在外界，對于阿里HR體系、政委體系、文化體系存在著兩種聲音：神仙化和妖魔化。凡是來面試不成功的，很多人會在微信微博上發(fā)文章，抱怨政委體系和HR有問題。對阿里而言，這兩種聲音都不愿意聽到，原因很簡單，第一種是對阿里的期望值太高，第二種阿里自覺沒那么差。這不一定是理想的公司，但一定是一家有理想的公司。

阿里巴巴的政委體系和文化架構，包括四個方面：使命和愿景，組織狀況，人才架構，管理文化創(chuàng)新與落地。

阿里的使命和愿景是什么呢？馬云認為一個企業(yè)沒有使命和愿景，最后一定是失敗的。阿里的使命和愿景，是讓天下沒有難做的生意，成為分享數(shù)據(jù)的第一平臺、幸福指數(shù)最高的企業(yè)。

1999年，早在公司創(chuàng)立的時候阿里的使命就被提了出來，愿景是后來慢慢形成的。那這與HR有什么關系呢？阿里內(nèi)部的員工認為，整個公司的價值觀、愿景、使命一定要徹底貫徹到所有的員工心里，而不是掛在墻上，不是嘴上說說，這才是最重要的。

去過阿里參觀的人都會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，就是這家公司沒有考勤機，將近19年的時間，公司沒有考勤機，只有門口的門禁。雖然規(guī)定是早上9點上班，下午6點下班，中午休息1小時，事實上早上9點有人來上班，10點也有人來上班，甚至11點也有人慢吞吞地過來，到了晚上6點，吃完晚飯，7點有人，8點有人，到12點還是有人。阿里從不在形式上做文章，比如一定要統(tǒng)一制服，統(tǒng)一時間上班，畢竟事情落地比形式更重要。

現(xiàn)在，阿里的架構和組織業(yè)務模塊有電子商務、螞蟻金服、菜鳥物流系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)云計算服務、廣告服務、跨境貿(mào)易服務。為了更好地重塑這些業(yè)務模塊，阿里提出在完善這六個模塊的過程中要拋開這六個模塊，言外之意，在這六個模塊以外的領域才是主抓的方向。

阿里是一家數(shù)據(jù)運算公司，每天在淘寶上的交易、支付、物流數(shù)據(jù)都儲存在云計算服務器上，利用這些數(shù)據(jù)，可以改變?nèi)藗兊纳睢：芏嗟拿駹I企業(yè)或者銀行，都認為互聯(lián)網(wǎng)的潮流是最近幾年才發(fā)展起來的，它們只關注三四年的變化，而很少觀察近十年以來的變動，但阿里早在十年前就告訴大家，支付寶可以發(fā)工資，十年后的今天，在杭州的街頭，賣羊肉串、小龍蝦的都在用支付寶支付。為什么會這樣？因為它已經(jīng)滲透到人們生活的各個方面，已經(jīng)不是一個工具，就好像你身邊的水電煤氣這類公共服務，你感覺不到它，它卻無處不在。

2014年上市前，阿里控股和占股的公司在各個領域都有，包括聚劃算、淘寶、天貓，菜鳥，恒生電子等等，后來又收購了很多公司，以及很多入股公司。這么多家公司，阿里是怎么改造公司的文化的呢？最主要的就是通過HR。

對阿里HR來說，最重要的事情，就是要接地氣，阿里最怕的也是身在高層不接地氣，尤其是在面試或者招人的過程中，給公司帶來了不接地氣的人。

阿里的政委體系是怎么來的？當年阿里創(chuàng)始人馬云看電視《歷史的天空》，一時有悟：游擊隊的隊長像區(qū)域經(jīng)理，這些人跟土匪一樣，泥腿子，要想變成正規(guī)軍，要有一個政委。所以，后來阿里在每個部門、每個分公司、每個區(qū)域都成立了自己的政委，確保公司價值觀不發(fā)生偏差。

業(yè)務團隊在市場上打拼、搶份額，固然需要好的將領，但同樣需要好的政委從旁提醒，有了這樣的互補，才可以組成完美的團隊。天生的戰(zhàn)將，常會干出不靠譜的事情，仗打得雖然好，但惹出的麻煩也多。阿里內(nèi)部就出現(xiàn)過這樣的人，例如當年的聚劃算事件和黑名單事件，尤其當公司做大了以后，危機隨時會產(chǎn)生，這個時候就需要內(nèi)部調(diào)整好自己的思想體系，這個時候HR就會起很大的作用。

阿里的政委體系在構建過程中有以下幾個標準：第一，強化人力資源部門職能，完善人員培訓和績效考核。第二，打造政委體系，確立核心價值觀，做好垂直管理的組織保障。第三，完善政委體系，通過作用力和反作用力，更好地承上啟下。阿里的HR屬于組織架構，它不隸屬于某個區(qū)域或者某家公司，而隸屬于集團中心。

具體來說，阿里的政委職能有三個重要的方向：阿里價值觀、組織與人員安排、業(yè)務伙伴。阿里的人力資源增值，文化和價值觀詮釋、宣導、傳承，公司和員工的橋梁和紐帶，以及公司活動，包括集體婚禮，都是HR的事情。

阿里打造成今天這樣相對完善、成熟的政委體系，也經(jīng)過了幾個時期：1999—2003年的種子時期，專門負責阿里巴巴中國供應商職校體系打造；2003年“非典”時的萌芽時期，主要幫助淘寶這樣的C端市場迅速成長；2009—2014年的政委發(fā)展時期，輔助天貓、螞蟻金服、阿里云、菜鳥，業(yè)務大量擴張；2014年后的政委生態(tài)時期，在大數(shù)據(jù)時代協(xié)助集團向各個生態(tài)領域發(fā)展。

今天，金融或者銀行業(yè)在做互聯(lián)網(wǎng)金融的過程中，最重要的地方一定是這一行業(yè)的專業(yè)人士了解互聯(lián)網(wǎng)，應用互聯(lián)網(wǎng)，才可以完成傳統(tǒng)金融行業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程。阿里對專業(yè)人士非常尊重和重視，用了很大的力度去招聘專業(yè)人員，認為互聯(lián)網(wǎng)金融一定是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎，讓真正的金融專業(yè)人士而不是互聯(lián)網(wǎng)人來完成的。反觀傳統(tǒng)的金融業(yè)，招聘互聯(lián)網(wǎng)的專業(yè)人才，并沒有這么大的力度。這也是阿里HR體系中政委對各個生態(tài)了解后提出來的，阿里需要業(yè)務擴張，每個時期HR政委體系都起了不同的作用。

再如2003年非典時期，面對這樣的突發(fā)事件，阿里員工有些迷茫，這時HR政委體系起了很大的作用，通過組織大家將電腦設備轉(zhuǎn)移到家，讓每個人正常地工作，確保工作有條不紊，而將工作中的瑣事、員工的情緒都留給了自己，體現(xiàn)了在災難面前HR的作用，以確保組織安定、團結。

在阿里，政委體系是由不同區(qū)域與級別共同構成的架構系統(tǒng)，比如杭州區(qū)屬于區(qū)域經(jīng)理，就會有一個小政委，區(qū)域高級經(jīng)理是中政委，事業(yè)部總經(jīng)理是大政委，在集團頂端還有政委。政委和員工的比例是1∶40，平均每40個員工中有一個HR，有點像連隊指導員，基層連隊指導員決定員工的心態(tài)，決定員工上班時的價值觀。

阿里認為，未來互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織架構趨勢會不斷扁平化，各個層級越來越少。比如說小米，組織架構非常扁平，頂層是雷軍，雷軍下面有10個合伙人，然后是項目部，接下來是面對客戶，一共就三層。而我們傳統(tǒng)的很多企業(yè)，包括阿里巴巴，組織架構太長，從小區(qū)的主管到經(jīng)理，到區(qū)域經(jīng)理，到大區(qū)域經(jīng)理等，有六七層，甚至十二層，這樣的架構太遠，導致公司戰(zhàn)略方向、文化、價值觀等從上到下，會極大削減和損耗。組織架構的扁平化、合伙人化，需要營造快樂輕松的文化氛圍，而這些都無時無刻不貫穿著HR和政委的作用。畢竟，不是所有員工的都會認可公司的價值，新招來的人員不是很快就可以融入新的公司，完成組織價值的輸出，改造市場體系，都是HR非常重要的工作。

阿里在落地企業(yè)文化，打造文化生活，組織文化活動中，政委結合了很多東西。1999年是六字方針：“可信、親切、簡單”；2001年隨著公司業(yè)績越來越好，發(fā)現(xiàn)需要創(chuàng)新方向和系統(tǒng)的集成，便發(fā)展成為了“獨孤九劍”：創(chuàng)新、激情、開放、教學相長、群策群力、質(zhì)量、專注、服務與尊重、簡易；到了2004年是“六脈神劍”：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)。這些平時看上去很虛的東西一旦做到員工心里，會有意想不到的效果。阿里員工的價值觀也是有考核的，它由來自香港關民生先生一手奠定。

怎么理解文化和薪酬體系的建設？阿里認為是軟硬皆施。招聘合格后，沒有正式上崗前——崗前培訓——就開始執(zhí)行這條東西，通過各種活動來完成培訓的硬指標，避免文化稀釋。

阿里需要什么樣的人才？如果業(yè)績好，價值觀也好，稱為明星員工，有兩類人是要被阿里淘汰的：業(yè)績很好，但是價值觀不好；價值觀很好，業(yè)績不好。阿里需要的是既有價值觀，又有業(yè)績的人。當這個考核體系出來以后，所有的評估一定要完成，當然不一定要全是明星員工，但是一定要完成既有價值觀又有業(yè)績，該淘汰的就要淘汰，業(yè)績考核和價值觀考核按比例影響著薪資發(fā)放和獎金。

分數(shù)是怎么打的呢？5分、4分、3.75分、3.5分、3.25分、3分。頂尖的占30%，普通的占60%，淘汰的占10%。獎金、調(diào)薪、晉升、期權都是通過績效評估結果來實現(xiàn)的，等級不同，薪資體系、獎金體系都不一樣，越是努力，表現(xiàn)越好，收入就越高。

阿里分兩條線，專業(yè)序（P）和管理序（M），P和M可以互相轉(zhuǎn)換，阿里認為做過業(yè)務和技術的人轉(zhuǎn)換到管理崗位上，下面的人會更專業(yè)，管理效率會更落地更高，所以建立了雙方互換的管理機制。所謂的互換，就是阿里所有M2以上的管理層到M5之間，至少兩年輪崗一次，阿里擔心如果管理層兩年以上在一個地方不動，會出現(xiàn)腐敗。

總之，阿里認為使命、愿景、價值觀是核心層，制度形成后，要通過游戲規(guī)則、管理制度和員工手冊來體現(xiàn)。而在行為層上，人際關系、員工行為、文體活動等，一定要有具體的保障。在這一過程中，無論從組織文化的形成，價值觀的導入，還是文化的演變，到最后產(chǎn)生動力，持續(xù)改善，往復循環(huán)，都需要HR來維護。

（聲明：本文根據(jù)洪方仁先生演講實錄整理，言論不代表亞聯(lián)觀點，也不構成任何操作建議。請讀者僅作參考。文章版權歸原作者所有，如有侵權，請聯(lián)系我們進行刪除。）