GE的戰(zhàn)略內(nèi)卷因何發(fā)生

       有人會(huì)說(shuō)，難道GE公司在當(dāng)時(shí)就沒(méi)有新的戰(zhàn)略機(jī)遇嗎？顯然不是這樣，GE航空和GE醫(yī)療依舊是盈利能力非常強(qiáng)的業(yè)務(wù)，在技術(shù)上也一直處于全球領(lǐng)先的地位。

       但是作為一家多元化公司，GE能源和GE金融的潰敗，嚴(yán)重拖累了整個(gè)公司。以熱衷交易著稱的美國(guó)企業(yè)界，自然會(huì)構(gòu)想將其拆分，而從丹納赫空降的勞倫斯·卡爾普，顯然在這次完成了分拆GE的任務(wù)。

      有意思的是在分拆GE醫(yī)療之前，他將GE醫(yī)療最有前景的生物制藥業(yè)務(wù)，以214億美元的價(jià)格賣給了他的老東家丹納赫公司，目的是為了獲得GE公司周轉(zhuǎn)的現(xiàn)金。這次交易，包括隨后發(fā)生的GE照明的出售，都已經(jīng)開始了GE大分拆的前奏。

       回顧這個(gè)過(guò)程，令人感嘆的是伊梅爾特沒(méi)能將前任韋爾奇的卓越戰(zhàn)略發(fā)揚(yáng)光大，他在繼承的過(guò)程中延續(xù)了那些已經(jīng)不合時(shí)宜的戰(zhàn)略，并且處置失當(dāng)。

       他繼續(xù)在GE金融領(lǐng)域狂飆突進(jìn)，在化石能源領(lǐng)域做不切實(shí)際的投資，他雖然也試圖用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)重塑這家公司，但是顯然他的管理和領(lǐng)導(dǎo)才能沒(méi)能駕馭好這一再造公司的歷史使命。想法很好，但是以草率了結(jié)。

       從戰(zhàn)略視角，可以清晰地看到在韋爾奇時(shí)代的公司發(fā)展戰(zhàn)略是明確的，同時(shí)也是內(nèi)在自洽的。而在伊梅爾特手中，其戰(zhàn)略輪廓是模糊的、冒進(jìn)的，而且無(wú)法形成彼此支撐的閉環(huán)。它延續(xù)了韋爾奇的戰(zhàn)略，但是沒(méi)能突破它，卻將其戰(zhàn)略勢(shì)能完全耗盡，并且走向了反面。

       這就是我們所說(shuō)的GE的戰(zhàn)略內(nèi)卷化。

       聯(lián)想集團(tuán)由柳傳志等企業(yè)家于上世紀(jì)80年代從中科院體系內(nèi)成功創(chuàng)業(yè)，并在1994年上市，旋即在1996年成為了中國(guó)PC市場(chǎng)的龍頭。

   01-曾經(jīng)成功的雙模式戰(zhàn)略

       當(dāng)年的聯(lián)想趕上了中國(guó) PC大發(fā)展的黃金時(shí)代，并且他們的“關(guān)系型”加“交易型”戰(zhàn)略模式，很好地解決了大客戶業(yè)務(wù)和門店零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略交叉。

       所謂“關(guān)系型模式”，這是聯(lián)想這種國(guó)內(nèi)品牌企業(yè)所具的先天優(yōu)勢(shì)，在大客戶拓展上占盡地利。而“交易型模式”更是讓聯(lián)想的門店遍布中國(guó)大江南北。一時(shí)間，將當(dāng)時(shí)的全球PC翹楚IBM以及跟隨者惠普和戴爾打得抬不起頭來(lái)。

       我記得在上世紀(jì)90年代，聯(lián)想公司的PC全國(guó)市場(chǎng)份額一度高達(dá)35%，雖然后來(lái)略有下降，但一直也在30%左右，到達(dá)了其鼎盛期。2000年時(shí)的聯(lián)想戰(zhàn)略出現(xiàn)了一些搖擺，試圖進(jìn)行多元化嘗試，但因自身的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不足，加上面臨2003年的“IT冬天”，聯(lián)想迅速收手，重新回到PC主業(yè)。

       這時(shí)碰到了一直想擺脫 PC業(yè)務(wù)負(fù)擔(dān)的IBM公司的出售邀約，于是用16.5億美元的代價(jià)（現(xiàn)金+股權(quán)+承擔(dān)負(fù)債），收購(gòu)了IBM PC。

       這一當(dāng)時(shí)被稱為蛇吞象的舉動(dòng)，業(yè)界很多專業(yè)人士并不看好。但是當(dāng)時(shí)的聯(lián)想抓住了這一機(jī)遇，并且在IBM公司的配合和協(xié)助下，順利地完成了全球化的布局，從一家純粹的中國(guó)大陸PC制造商變成了覆蓋全球180個(gè)國(guó)家的全球玩家。

       應(yīng)該講在這個(gè)過(guò)程中，聯(lián)想的戰(zhàn)略是成功的，其布局和戰(zhàn)略雄心也堪為經(jīng)典。

   02-兩筆收購(gòu)，走向戰(zhàn)略平庸

       但是此后的聯(lián)想跨越了我們所說(shuō)的戰(zhàn)略卓越期，開始步入戰(zhàn)略平庸期了，其標(biāo)志就是2014年的兩筆并購(gòu)交易。

       2014年已經(jīng)占據(jù)全球PC龍頭地位的聯(lián)想，手握巨額現(xiàn)金，開始尋找下一步的擴(kuò)展領(lǐng)域和對(duì)象。于是他們完成了兩筆讓當(dāng)時(shí)所有人都感到錯(cuò)愕的交易，一個(gè)就是花費(fèi)29億美元收購(gòu)的連續(xù)兩年虧損的摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)。

       要知道摩托羅拉這一昔日的移動(dòng)領(lǐng)域的王者，在2011年已經(jīng)被谷歌公司用125億美元的價(jià)格收購(gòu)，將幾乎所有值錢的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專利剝離之后，谷歌公司出售了摩托的手機(jī)制造業(yè)務(wù)，而接手這一連續(xù)兩年虧損業(yè)務(wù)的就是聯(lián)想。記得收購(gòu)當(dāng)日，聯(lián)想的股價(jià)就暴跌了10%以上，第二天更是暴跌20.9%，說(shuō)明市場(chǎng)并不看好聯(lián)想收購(gòu)這一低價(jià)值的“垃圾”資產(chǎn)。

        讓人不解的是，同一波操作在當(dāng)年再次上演。

       聯(lián)想在2014年下半年又斥資20億美元收購(gòu)了IBM 低端x86服務(wù)器業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)的聯(lián)想位居全球服務(wù)器業(yè)務(wù)的三甲，試圖通過(guò)收購(gòu)IBM低端服務(wù)器業(yè)務(wù)，擴(kuò)大自身的市場(chǎng)份額。但是這個(gè)被IBM公司拋棄的“雞肋“業(yè)務(wù)，并沒(méi)有讓聯(lián)想服務(wù)器業(yè)務(wù)持續(xù)壯大。

       這兩筆讓人看不懂的交易，讓人們意識(shí)到聯(lián)想公司的戰(zhàn)略可能出現(xiàn)了重大問(wèn)題：聯(lián)想為什么要收購(gòu)別人不要的低端資產(chǎn)？為什么讓自己扮演一個(gè)低端制造業(yè)運(yùn)營(yíng)的角色？

       之后的聯(lián)想，就一直徘徊在爭(zhēng)奪全球PC第一或者第二名的固有戰(zhàn)略路徑上，不僅完美錯(cuò)過(guò)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，同時(shí)也在云時(shí)代和人工智能時(shí)代等等領(lǐng)域沒(méi)有明顯建樹。今天的聯(lián)想，還是在PC等設(shè)備（今天被稱為智能設(shè)備）領(lǐng)域，沿著“貿(mào)工技”老路，做著品牌營(yíng)銷和制造組裝的工作，至于核心技術(shù)方面，可以說(shuō)無(wú)足輕重。

       2021年9月30日，聯(lián)想提交的試圖重返科創(chuàng)板但又旋即撤回的招股說(shuō)明書中，所申報(bào)的過(guò)去三年累計(jì)研發(fā)投入這一項(xiàng)，聯(lián)想的回答是337.58億元。如果我們將過(guò)去三年聯(lián)想的銷售額進(jìn)行累算，即1.10萬(wàn)億元人民幣，其研發(fā)投入僅為3%，這與科創(chuàng)板所要求的三年累計(jì)大于5%的底線，差距不小。與同期的華為每年研發(fā)投入超過(guò)營(yíng)業(yè)收入的10%以上相比，更是不在一個(gè)量級(jí)。

  03-戰(zhàn)略內(nèi)卷，走向平庸

      從經(jīng)營(yíng)結(jié)果看，聯(lián)想也變成了一家平庸的公司。

      最新的2021年聯(lián)想財(cái)報(bào)中，聯(lián)想凈利潤(rùn)為17.7億美元，收入607億美元，利潤(rùn)率為2.9%。而同期，惠普公司的利潤(rùn)率為6.3%，另外一位PC巨頭戴爾公司的利潤(rùn)高達(dá)13.4%。同期的華為公司在遭受美國(guó)的嚴(yán)酷打壓制裁的情況下，凈利潤(rùn)也高達(dá)10.2%。

      今天司馬南引發(fā)的諸多國(guó)人對(duì)于聯(lián)想的詬病，很大程度上可能來(lái)自于一種情緒，那就是曾經(jīng)如此卓越的聯(lián)想，今天變得如此平庸，并且在中國(guó)科技遭遇美國(guó)封堵的時(shí)候，似乎并沒(méi)有做出應(yīng)有的戰(zhàn)略突破性的舉措，尤其是和華為相比，更有天壤之別。

       在過(guò)去10年，聯(lián)想加快了國(guó)際化的步伐。在2013年的時(shí)候，聯(lián)想43%的業(yè)務(wù)在中國(guó)，而到2020年，中國(guó)業(yè)務(wù)僅占21%，而美洲業(yè)務(wù)成為占比32%的聯(lián)想最大的區(qū)域業(yè)務(wù)（見(jiàn)下圖）。

       全球化的聯(lián)想規(guī)模上去了，但是技術(shù)投入和盈利能力卻乏善可陳。

       更為讓人扼腕嘆息的是，全球化之后的聯(lián)想，是否充分利用抓住了中國(guó)經(jīng)濟(jì)在轉(zhuǎn)型升級(jí)中提出的技術(shù)需求？與包括華為等一眾崛起的中國(guó)科技巨頭相比，是否錯(cuò)失了用技術(shù)、投資和研發(fā)提升自己的“中國(guó)機(jī)會(huì)”？

       在全球化攤大餅的過(guò)程里，讓自己變得平庸。如果說(shuō)聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略有什么遺憾和錯(cuò)失的話，這一從卓越到平庸的戰(zhàn)略內(nèi)卷當(dāng)屬最重要的部分。

       如果我們跳出GE和聯(lián)想的個(gè)案，從更普遍的意義來(lái)看一下企業(yè)是如何從戰(zhàn)略卓越進(jìn)入戰(zhàn)略平庸的，應(yīng)該有三個(gè)教訓(xùn)讓我們汲取。

      首先，企業(yè)過(guò)于固守自己成功的戰(zhàn)略，特別是當(dāng)企業(yè)的接班人，接手他的創(chuàng)始人或者上一代留下的輝煌的戰(zhàn)略遺產(chǎn)的時(shí)候，無(wú)法審時(shí)度勢(shì)，開創(chuàng)屬于自己的戰(zhàn)略未來(lái)的話，就會(huì)步入這一陷阱。

       伊梅爾特接手韋爾奇的輝煌，他沒(méi)有能夠在GE金融業(yè)務(wù)上審時(shí)度勢(shì)，實(shí)施謹(jǐn)慎的管理，而是盲目擴(kuò)張，結(jié)果陷入到美國(guó)資本市場(chǎng)所制造的泡沫當(dāng)中。同時(shí)，他喪失了在這一機(jī)遇期進(jìn)行新的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略重塑的機(jī)會(huì)。

       雖然彼時(shí)伊梅爾特也曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)研發(fā)和科技創(chuàng)新的作用，試圖扭轉(zhuǎn)韋爾奇時(shí)代留下的過(guò)于關(guān)注金融投資的做法，但是他沒(méi)能夠?yàn)镚E的下一代發(fā)展找到新的增長(zhǎng)。

       當(dāng)他試圖用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)重塑GE的時(shí)候，已經(jīng)為時(shí)過(guò)晚。時(shí)至今日，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也沒(méi)有創(chuàng)造突破性的盈利模式，倒是不斷風(fēng)起云涌的新能源汽車和新能源革命，正在引領(lǐng)下一個(gè)巨量增長(zhǎng)的時(shí)代。

第二個(gè)教訓(xùn)，就是成功實(shí)施第一步戰(zhàn)略的企業(yè)要重新拉高戰(zhàn)略定位，否則就可能錯(cuò)失未來(lái)，這在聯(lián)想身上尤其明顯。

       PC業(yè)務(wù)的全球化讓聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了從小做大，但是大并不意味著強(qiáng)，不斷并購(gòu)被他人所遺棄的低端資產(chǎn)能帶來(lái)什么？在過(guò)去10年，無(wú)論是蔚為大觀的云計(jì)算，還是在中國(guó)急需的芯片研發(fā)、操作系統(tǒng)突破，或者各種應(yīng)用系統(tǒng)的研發(fā)，聯(lián)想可以說(shuō)幾無(wú)建樹。投資于別人放棄的低端資產(chǎn)，怎么可能點(diǎn)石成金？投資于未來(lái)，才能讓自己贏得未來(lái)。

第三點(diǎn)，如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身的核心能力變得越來(lái)越模糊，一定要提早提高警惕。

      韋爾奇時(shí)代的GE公司是一家以管理著稱的公司，他的人才培養(yǎng)模式，數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略發(fā)展模式，以及對(duì)外運(yùn)用金融工具進(jìn)行橫向擴(kuò)張的模式，都根植于它的卓越管理能力和源源不斷的領(lǐng)導(dǎo)人才供給。當(dāng)這一紅利開始吃盡的時(shí)候，伊梅爾特并沒(méi)有為GE公司找到下一個(gè)增長(zhǎng)的核心能力動(dòng)力。即便在研發(fā)方面持續(xù)投入，例如在新一代航空發(fā)動(dòng)機(jī)方面持續(xù)投入，也并沒(méi)有為集團(tuán)化的GE公司帶來(lái)真正的增長(zhǎng)利基。

       具有全球化運(yùn)營(yíng)布局的聯(lián)想，今天只是在他人技術(shù)基礎(chǔ)上構(gòu)建房屋而已，并沒(méi)有讓他人和自己信服的核心競(jìng)爭(zhēng)力。即便想回到中國(guó)科創(chuàng)板市場(chǎng)，也是對(duì)自己這方面能力的欠缺欲言還止，顯得非常不自信。

       沒(méi)有核心技術(shù)能力的科技企業(yè)，自然不會(huì)塑造出卓越的戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略平庸化乃至內(nèi)卷化也就成為必然之事。