從戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭，歡迎您光臨第49期南中國HR精英論壇。二十一世紀的中國，無論是企業(yè)還是個人都越來越感受到競爭的壓力，不學習將會被淘汰，國內知名的管理論壇組織策劃機構廣州益策學習機構秉承從戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭的理念，聯合強勢媒體共同為企業(yè)來賓打造一個高品質的學習與交流的平臺。經過五年的發(fā)展，在益策學習機構旗下的學習品牌南中國名師大講堂、南中國HR精英論壇、南中國實戰(zhàn)營銷論壇和南中國銷售經營特訓營均獲得長足發(fā)展，我們共為超過三千以上的企業(yè)、超過四萬人次的學員主辦超過一百余場的論壇活動，邀約超過三百名國內一流實戰(zhàn)派的講師與企業(yè)客戶共同分享學習、發(fā)展、成長的話題，益策學習機構已經當之無愧成長為南中國最具影響力的學習與管理第一講堂。在通往成功的道路上，你需要一個起點，我們給你一個平臺；你需要一次眺望，我們給你一個制高點；你需要破解迷局，我們請“專家”為您指點迷津；你需要學無止境的快樂，我們幫你打開知識的寶庫。在學習與交流中，你已經和成功相伴，你已經邁向卓越！我們不相信“天才”，我們只信奉學習和交流。

　　進入今天的主題。世界上有這么一家公司，他的產品越來越遭到質疑和沖擊，但是并不影響公司品牌，成長為全球最有影響力和最有價值的十大品牌之一，而它也成長為一個日不落的公司，所謂日不落就是無論太陽在地球的哪一個角落升起或者降落，都會　至少有一家分店正在開張營業(yè)，正在為企業(yè)創(chuàng)造利潤和價值。目前在全球12個國家共有超過三萬三千家的分店，而且還在以每三個小時開一家分店的速度進行全球擴張。這樣的速度怎樣得來的，它賣的可能是最簡單的產品，但是卻擁有最精密的管理流程，正是因為管理流程的成功復制，保證了全球的質量和速度能夠一致。今天我們的企業(yè)歡聚于此，也是共同分享如何進行標準流程的復制和運作保證企業(yè)的發(fā)展和擴張，它就是麥當勞公司。今天非常榮幸邀請到在麥當勞公司擔當過運營經理和訓練經理國內連續(xù)五年獲得十佳培訓師的章義伍老師，讓我們掌聲有請章義伍老師。

　　開場之前有幾個問題非常好奇問一下章老師。章老師在麥當勞工作過非常多年，那么您喜歡吃麥當勞嗎？

　　章義伍：說真話??？

　　主持人：當然要說真話。

　　章義伍：沒有粵菜好吃。

　　主持人：你的孩子喜歡吃嗎？

　　章義伍：他比我興趣大。

　　主持人：為什么它不好吃，還可以得到那么多孩子的喜愛，而且在世界上獲得那么大的發(fā)展？

　　章義伍：不能說它不好吃，我在麥當勞公司接近七年的時間，每天接近有兩餐在那兒吃，吃了七年，就象是吃紅燒肉一樣，天天吃七年肯定是不一樣了，但是我的孩子一個月去一次，對他來說就是很大的吸引力。

　　主持人：好的，下面的時間交給章義伍老師了?！　?/p>

　　章義伍：大家好。

　　作為一個執(zhí)行體系，更大的構成要素是在于流程，所以今天一天著重跟大家談企業(yè)運行中的核心流程。剛才主持人問我一個問題，說為什么麥當勞不好吃還愿意去吃，其實我的概念，當一個企業(yè)賣產品的時候要問時候，如果能夠賣出一個系統(tǒng)和流程，那是更高的境界。今天我試圖從某一個點突破，講企業(yè)經營最關鍵最核心的元素就是流程。

　　我個人工作的經歷，91年之前在大學當老師，工作了兩年之后進入了企業(yè)，第一家公司就是麥當勞，搭上頭班車，成為一個基層經理，作為一家連鎖店的店長，然后是督導，在北京和天津有四五家分店，我在打理業(yè)務。然后成為麥當勞的訓練經理，組建了麥當勞在中國的第一個訓練中心，廣州和上海的管理經理都接受過我們的培訓和指導。然后是麥當勞的運營經理，是事業(yè)部的負責人，我們那時候叫利潤中心，我就是這個利潤中心的負責人，大概分管18家店，包括銷售、發(fā)展、人員晉升等。然后也擔任過麥當勞過的工會主席，當然這是兼職的。

　　在麥當勞工作，可以感受到這是一家非常成熟的公司，麥當勞在去年過了50年的生日，50年的時候創(chuàng)造了一個奇跡，在其中的30年中銷售額實現了一億倍的復制，30年一億倍，有這樣的一本書，中文已經翻譯過來了，就是告訴一個企業(yè)從零到有、從有到大的過程。剛才我們主持人也說了，它在世界上擴張的速度非?？?，巔峰的時期就是每隔三個小時就有一家連鎖店誕生，就像是復印機一樣，一按就出來一家連鎖店。我有時候開玩笑說麥當勞的老總真是好，晚上睡一覺三家店就出來了。很重要的就是他的系統(tǒng)性和規(guī)范性，麥當勞已經成為世界上標準化流程的代名詞，現在美國有一個詞“麥當勞化”。

　　麥當勞的流程不能說是世界上一流的，干脆說就是最好的，從標準化流程來說，這樣來說一個企業(yè)了不起，從小小的餐館復制到這么大，背后一定有很多管理體系支撐。然后從麥當勞出來，加入了聯想公司，擔任市場副總管，分管兩個項目。聯想人對于產品和渠道很熟悉，但是對怎樣做連鎖不熟悉，我的責任就是幫忙打造連鎖體系，在統(tǒng)一的品牌之下，企業(yè)有統(tǒng)一的理念、統(tǒng)一的產品、統(tǒng)一的價格、統(tǒng)一的管理、統(tǒng)一的運營，真正意義深做到這幾個層次的統(tǒng)一，那才是連鎖，否則的說只是在CI上統(tǒng)一、形象上統(tǒng)一，那是連而不鎖，國內很多企業(yè)看起來是連鎖體系，但是管理體系沒有辦法達到一致化，這個方面可以從世界上老牌的勁旅獲得啟發(fā)。

　　然后我進入了普爾斯馬特擔任公司人力資源總監(jiān)，同時兼任北京地區(qū)總經理，一半是做業(yè)務，一半是做人力資源。這個企業(yè)也好有不好，一定有差距，國內的企業(yè)跟國外的企業(yè)相比也一定有差距，但是不妨礙對我們的啟發(fā)。我后來總結麥當勞公司給了我職業(yè)性，而聯想和普爾斯馬特讓我意識到這種職業(yè)性是如何寶貴?？梢哉f國內企業(yè)給了我適應性，就是你在國際公司中感受到的觀念、流程、規(guī)范等，跟國內的企業(yè)對接時如何適應這個環(huán)節(jié)，這一點我覺得是很寶貴的。

　　這是我走過的幾家主要機構，四年前我在北大、清華、中央黨校、浙江大學，特別也是中山大學擔任他們的客座教授，明后兩天我在重大有EMBA的一個課。這是我主要工作的一個經歷，給大家做一個介紹和說明。

　　我想先從企業(yè)的使命說起。每個企業(yè)都有一個使命，我們要把我們的企業(yè)從現實帶向未來，這個未來是更高的期盼，每個企業(yè)都要設想未來三到五年我們的目標和遠景是怎樣的。從現實走向未來的所有過程，稱之為執(zhí)行過程，這樣的話執(zhí)行力就不能簡單的理解為將事情做好，是一個微觀話題，不是這樣的，企業(yè)真正的執(zhí)行靠一個系統(tǒng)在支撐。我們怎樣來理解執(zhí)行的過程，包含什么樣的內容。我們用最簡單的辦法來總結。

　　從現狀走向目標，至少包含七個命題。

　　第一，企業(yè)要問自己要做什么才能實現這個目標。麥當勞其實是比較專一的企業(yè)，就專注做好一件事就可以了。企業(yè)有一個目標定位的問題，很多人問我為什么麥當勞不去養(yǎng)牛，既然做牛肉餅，還有問我聽說給麥當勞供應土豆的企業(yè)一年銷售額是50億美金，為什么自己不種土豆呢？事實上麥當勞更專注于自己做好自己的事情，世界上真正成功的模式并不是GE模式，什么都做，而是像麥當勞、諾基亞、可口可樂一樣專注于一個領域的發(fā)展，多元化目標定位過于分散時，會將你的時間、精力、管理成本都拉高。典型的例子其實就是諾基亞，諾基亞過去是什么產品都做的，起碼有500多個單項產品，既做紙漿也做木材也做電視機，但是哪一個都沒有做好，都沒有拓展到全世界，后來專注做一點，將通訊做到行業(yè)第一，遙遙領先于第二名，第二名是摩托羅拉，摩托羅拉的世界市場占有率是諾基亞的一半。將一個事情認真的研究透，然后放大，目標定位上這是給我們的一個定位。

　　第二，目標客戶群是誰，我是為誰服務。比如說我做餐飲，我為哪一個階層服務。麥當勞的客戶群是誰？小孩？不準確的，延伸一下就是家庭式的餐廳。換句話說，孩子對麥當勞最有興趣，孩子要去吃的話，他一個人去吃嗎？不可能的，一定是拉著爸爸，媽媽也要帶上，最好是姥姥、姥爺一塊帶上。在座的各位作為成年人，可能相當一部分人說我不喜歡麥當勞的口味，但是他從娃娃開始抓起，再過十年二十年他依然是麥當勞最忠實的顧客，你可能口味改變不過來，更喜歡粵菜、麻辣燙，但是小孩子早期培養(yǎng)起來，就比較容易形成對你的忠誠度，所以麥當勞的客戶群準確說是家庭式的餐廳，可以延伸為從兒童帶起，成人這一塊來不來問題不大，只要從孩子抓起，十年二十年三十年之后就可以發(fā)現這一大批忠實的顧客越來越多，孩子長大之后再生孩子，捆綁的緊緊的。美國50年的時候，客戶群更廣泛了。

　　第三，為什么要做這件事情。今天很多人都在說在中國什么錢最好賺，有人說有錢人的錢最好賺，也有人告訴我女士的錢比較好賺，這也是對的。還有人告訴我小孩的錢很好賺，這樣一來的話你自己就可以體會一下，為什么做這件事是基于你企業(yè)盈利點的問題，你企業(yè)在做這件事情的時候一定要問自己是否符合在商言商，是否會帶來強勁的現金流，你是否賺錢，是否有核心的競爭力，你可以將企業(yè)定義為家庭式，但是麥當勞已經從各個環(huán)節(jié)為家庭式服務做好了鋪墊，麥當勞穿粉色衣服的就是兒童服務員，還有在麥當勞一定有兒童的活動區(qū)，還有洗手間也一定有兒童的洗手槽。而且麥當勞的顏色，都是兒童最喜歡的，都是經過科學論證的。麥當勞的招牌也是非常厲害，我過去感覺不到，有一天我在公司上班，下班穿上一身便服，還是麥當勞的T恤，上面有麥當勞的LOGO，那個小孩剛剛會說話，跟自己的媽媽說麥當勞叔叔回來了，他問了我一個問題，我非常吃驚，說叔叔為什么麥當勞的3為什么倒著寫？一個LOGO能夠做到這么簡潔，并且讓小孩記憶猶新，也是不得了。大家可以看出來這個企業(yè)的用心，這是一家不平凡的餐廳，這要看你自己是不是有核心的能力來做這件事。

　　第四，在什么地方做。企業(yè)一定要有自己的一套流程，方式和方法，曾經有人跟我說能不能跟麥當勞的分店引過來，房子是縣城的，我問他是那里的，說是滄州的，我說估計進不去。問我為什么，我說如果你這個城市的居民消費水準沒有達到一定的層次，還有你整個人群的數量和素質不能夠支撐在這個城市開十個以深連鎖店的話，麥當勞不會進入。麥當勞是一個規(guī)模經濟，很重要的特點是要靠量取勝，開一家店是虧死，只有開到第十家才有盈利的可能，店開的越來越多管理成本降低，很重要的一點在每個連鎖店之后支撐的是配送體系，我不可能那么多車拉著那么多東西，只為了服務一家店，這個店包括租金免費給都不可能進入。如果要進入，要靠周邊城市的情況，比如說挨著廣州，旁邊的城市就沾便宜，開廣州店的時候就隨便帶著開了，如果不是的話，就是一個小小的城市在那里，估計就是五年之后了。麥當勞對每個城市都會進行謹慎的分析，確定往哪一個方向發(fā)展。以前我是在北中國區(qū)，什么時候開北京、天津、石家莊、太原，每年都會有戰(zhàn)略決定，并且向麥當勞的總部匯報。我們總以為一個店開成功之后，所有的店都會跟著成功，其實不是這樣的，典型的例子鄭州的亞西亞，前四五家店是非常成功的，但是各位注意，這個店三五個成功并不代表整個體系建設好，亞西亞在沒有體系支撐的情況下貿然擴張，北到北京，西到西安，南到福建，東到上海，全國范圍內布局，不僅如此，河南17個地市同時開店，當你的戰(zhàn)略成功時，執(zhí)行才有意義。亞西亞是一個錯誤的戰(zhàn)略正確的執(zhí)行，執(zhí)行的越好死的越快，我們講執(zhí)行力的時候一定要說執(zhí)行的方向一定是正確的，亞西亞沒有系統(tǒng)的支撐結果死了。同樣還有比如說紅高粱、容華雞、燒鵝仔，很快就是曇花一現就死掉了，以為口味更好、更便宜，最后還是死了，這是告訴我們一點，企業(yè)不是從單純的一點看而是整個體系看，為什么麥當勞成功，麥當勞的總裁說了一句話，成功在于我們的完整性，這個完整性怎樣理解，就是一套強大的執(zhí)行體系在支撐，這是最關鍵的環(huán)節(jié)。

　　第五，什么時間做，早一天做可能就是圣人，晚一天做可能就是傻子，還有早兩天做可能死掉，晚兩天做可能就生存的很好，所以有一個時機的把握。麥當勞進入中國是1992年開第一家連鎖店，在王府井，深圳的店是香港的，不屬于中國區(qū)的，后來才給它兼并過來。當麥當勞在中國開第一家連鎖店的時候，肯德基已經在中國經營了七年的時間，七年已經培養(yǎng)了顧客對他的忠誠度了，中國人可不管麥當勞第一、肯德基第四。在普通人看起來，這兩個企業(yè)的差別不是很大，除非你真的站在專家的角度來認知可能差別很大。從專業(yè)的角度里看知道他們的差距，但是對消費者來說，他們是很簡單的概念來衡量企業(yè)，這樣的話肯德基就有了優(yōu)勢，早七年這是什么樣的過程，很久了。與此同時，我們看另外一家機構，這個企業(yè)在全世界來說是老二，僅次于麥當勞排在全球第二位，影響力比肯德基大很多，但是是剛剛進入中國，比麥當勞又晚了十年，這樣來說是舉步維艱，現在已經在上海開了店，日子過的很艱難，必須要差異化的方式出現，才能贏得消費者對自己的價值和忠誠。這是時間的把握所帶來的問題，很多人都問我為什么人們更愿意吃肯德基，這可能跟口味有關系，我個人的分析，可能肯德基這個雞讓大家感覺到比較實在，總比面包的感覺好一點，這個口味可能也是有關系的。有一次我在東北上課，大慶油田，他們跟我說在這個地方肯德基不行麥當勞也不行，我問誰行，回答說是德克士，因為來的早，我們這里大家就認德克士，肯德基和麥當勞各開了一家店，但是德克士已經開了四家店，所以德克士的戰(zhàn)略成功，當主流城市沒有辦法跟主要競爭對手對比的時候，一定要在局部地區(qū)取得突破，不管是時間、產品或者是成本上。

　　第六，執(zhí)行的主體。在麥當勞99.9％都是本地人，只有一兩個老外，所謂的老外也是長著我們一樣的皮膚，可能就是當年的華人在美國。如果說人員的素質有多么高，可能你就錯了，就一線員工來說素質是高還是低，是低了。我們在麥當勞這樣形容，99.9％的員工多半是素質偏低的，他們只有高中的學歷，這些人就是從下崗職工中招過來的，我當年做運營經理，在連鎖店招下崗職工，還有一批人，就是那些年輕的高中畢業(yè)、初中畢業(yè)沒有什么事我們就招過來了。就是這樣的一些人，可以想象這些人進入企業(yè)，工資是高還是低？很低的。早期的時候，我們一個員工一個月的工資三百、四百、五百僅此而已，現在大概就是七百、八百、九百，在北京、廣州這么大的城市，員工的工資這么低怎么過日子，但是這些人就是這么一點工資，沒有養(yǎng)老保險，沒有福利，沒有社會保險，沒有醫(yī)療，沒有工商保險，沒有住房公積金，什么都沒有，就是發(fā)一身衣服，吃一頓漢堡包搞定，但是這些人你看看他們在企業(yè)中的執(zhí)行力是強還是弱，極強。什么原因？你一定要讀懂背后支撐的點。這些為什么不起眼的員工能夠在企業(yè)中成為很好的執(zhí)行主體，核心就是流程在引導他們，文化在影響他們。所以不要認為執(zhí)行就是天才就可以做成功，麥當勞或者沃爾瑪從來都是說我們不需要天才的員工做事情，因為我們有一流的支撐體系。有一句話：一流的規(guī)范、二流的管理者、三流的員工。為什么三流的員工可以創(chuàng)造一流的業(yè)績、成為一流的執(zhí)行者，這就是靠規(guī)范和文化指導，課程中我會跟大家談課程怎么建怎么導入的問題。

　　第七，怎樣做。我們會給大家一套運營體系，如何將一個目標真正的落地。今天因為我們這個主題是用流程復制，所以我會將上午環(huán)節(jié)作為中心，下午的部分略一點。

　　所有的企業(yè)都是在解決這七個命題。歸根到底，所有的企業(yè)都是圍繞這七個命題做事情，簡單的來說這就是鋼筋骨，這七個東西可以放在三大類的環(huán)境中?，F在經過合并同類項，將七個命題歸結為三大核心流程。第一個就是做什么、為什么、誰是我們的目標客戶群、什么時候做這是企業(yè)的執(zhí)行方向問題，這是戰(zhàn)略流程，第二個誰來做就是執(zhí)行主體的問題，我們稱為人員流程，第三個怎樣做，這是運營流程。事實上執(zhí)行力就是講三大核心流程，這三個流程中間的交集，中間的部分就構成了企業(yè)的執(zhí)行力。有了人員流程、有了戰(zhàn)略流程，沒有運營的方法，這是戰(zhàn)術的問題，你也照樣不可能將目標落地。執(zhí)行還有軟力量的要素，也就是說伴隨著核心三大流程，必須要用軟件來襯托，這就是企業(yè)的軟力量。軟力量對我們來說是讓人們更愿意執(zhí)行的方式，必須要求下屬會做、想做。會做靠流程、培育，想做靠文化，靠領導風格，靠激勵。為什么麥當勞的員工一個月拿七八百塊錢，沒有各種福利，仍然會全力以赴執(zhí)行呢，其實不是靠鞭子趕的，而是執(zhí)行文化的向導。在麥當勞我們形容一個人是否接受麥當勞文化的影響，就看這個人身上流淌著血液還是麥當勞的番茄醬，如果是流淌著麥當勞的番茄醬就說明你到位了。所有麥當勞的員工進去之后，這個企業(yè)強大的文化在同化你。

　　有人跟我說這些下崗職工進入可能不會微笑、職業(yè)化程度不夠等等，不要到時候吃不了兜著走，但是我堅信一點麥當勞的文化可以同化人。一個企業(yè)沒有好的系統(tǒng)沒有好的文化，好的職業(yè)人進去也可能變成貪污犯了。前面五個人已經排好隊了，來了第六個人就一定會跟著排好隊，如果前面五個人沒有排好隊，來了第六個人更亂。文化對人的影響，各位你可以看一下宗教組織，《基業(yè)常青》的作者說優(yōu)秀的公司都有教派化的文化，對人的吸引力有多強？！所以多少年以來，在我們這個世界上連綿不絕的恰恰是宗教，一個企業(yè)的戰(zhàn)略、人員可能會變，但是唯一的是精神傳承，這種精神是很厲害的。比如說西藏的藏民，在有生之年都有一個愿望，有生之年要到自己所期望的盛地布達拉宮等地方、圣湖，就是高原湖泊，還有圣山等地方去，每個人都立下這個愿望，只有很少的精英分子能夠實現，從家里出發(fā)，到所謂的心中的神圣目的地，用行五體投地禮的方式，兩個手、兩個腿再加腦門，腦門在地上磕的越多越虔誠，從家里走到布達拉宮，可能平均要一年的時間，春夏秋冬，去又回，你想一想，如果從成都這個方向出發(fā)，兩年都搞不定?，F在西藏的公路上，開著貨車感受一下，走不了三五里地，就可以發(fā)現他們有三五個人用五體投地禮的方式走，走三步磕一次，估計有5％－10％的人會死去，他們心中有一個信念。為什么這些人有這樣大的力量做這樣的事，他們在行這樣的禮時，有沒有人在旁邊看著？沒有。如果換成我的話，我才不那么傻呢，我不會走三步磕一下，我看見拖拉機爬上去走一段，這是明顯腦子里沒有這樣的觀念，或者說我走二十步磕一下，將流程改一下行嗎？明顯這是沒有觀念導入進去。為什么他要去，就是因為出生之后就是首先這樣的影響，爸爸媽媽、村里的長老，周圍取了經回來的人，在村子里的影響力極大，從圣地回來之后這些人會變成當地的精神領袖，相當于從中山大學讀完博士回去。

　　每個人都是生活在氛圍中，這樣的氛圍是必須要尊重的，其實也是文化。宗教信仰，為什么很多人告訴我部門里打的不可開交，怎樣解決公司里跨部門合作的問題，根本沒有凝聚力的文化，當然會出問題。什么樣的人會團結，凝聚在同樣的價值觀基礎上的人，共同點是一致的，如果有分歧的話從價值觀出發(fā)就很容易達到一致。麥當勞的核心價值觀就是客戶第一，在內部也是一樣，誰為誰服務很清晰，因為有客戶價值觀，我們的客戶是誰？是顧客。采購部的顧客是誰？是我啊。這樣一來，不是說我是老子他是兒子，或者說我的地位比你高一等，完全是兩個概念。在一個企業(yè)當中，如果有核心價值觀就必須容易做事，沒有的話很難凝聚在一起。

　在麥當勞這樣鼓勵這些人愿意執(zhí)行，我也給大家簡單的說幾點，作為執(zhí)行的語言問題。大家注意，這些公司執(zhí)行的語言或者企業(yè)文化說的非常簡潔。有幾段話講的是贏家和輸家，在麥當勞什么樣的人可能會贏，什么樣的人可能會輸掉，企業(yè)的文化其實說的非常直白。是這么說的，贏家有一個計劃，輸家有一個借口。贏家當將任務和目標布置給他之后，會有系統(tǒng)的計劃告訴你怎樣做，一二三四五。輸家有一個借口，頭兒這個事我做不了，最好找某某做，當你不斷推托的時候，已經將自己定義為輸家了。有時候自己不想做，想找一個傻冒做，結果傻冒得到了機會。還有贏家將一個事情做好了之后告訴你結果，輸家將這個事做到一半告訴頭兒這個事我盡量做了，將矛盾和問題上交。第三句話，贏家說讓我來幫助你，輸家說這不關我的事。我們過去在企業(yè)中真的是如此，任何一個部門當有事求到我這里的時候，這個事只能找你了，我多半將人家的事當做比我的目標還重要，我知道不能形成我自己的績效，可是幫他做完，就等于在他的身上有了感情存款，也了這個感情存款，日后你需要協助的時候，人們自然會投桃報李，滴水之恩涌泉相報。今天某某人找你說這個月真的沒有時間，下個月做行嗎，結果人家急的要死，好了人家不能找你了，事情就這么過去了，你以為很禮貌的拒之人家于門外，但是再過三個月如果你有事求人家，你連開口都不好意思，這是自毀長城，今天沒有一個人強大到可以說不依靠別人的幫助自己就可以獨自成功，不可能。所以有人說過上山的路和下山的路是同一條路，每一個人上山的時候都會忽略自己身邊的每一個人，等到有一天你日落西山的時候，隨著這條路回來，看到還是當初的一幫人正在咬餅，這是怎樣的感覺，如果你當初富有的時候給他一點又如何呢？當然我們并不是說今天幫別人，就一定指望回報，這樣的功利性太明顯，大家都要意識到抱團打天下，是這樣的概念。

　　還有一句話，贏家說雖然有困難但希望很大，輸家說雖然有希望但困難重重。這句話顛倒過來，積極和消極立竿見影，積極的人總是看到困難背后的希望，消極的人總是看到希望之前的問題，落腳點不一樣，反映出一個人積極還是消極。大家注意一下，麥當勞的這些話就像是家常話一樣，很簡單。一個星期之前我在國內一家知名的企業(yè)去做培訓，這個企業(yè)的老板是一個教授，很有文化，將企業(yè)文化寫的非常全面，足足五六張紙，里面什么都包括了，我最后將這套東西拿出來，現場上課的時候隨便考一下他們的區(qū)域總經理，跟你說完全不知道，那個東西就等于是說給別人聽做給別人看的。麥當勞有一句話很重要，日常語言一樣，“每個月將你的手弄臟一次”，這是說給管理者聽的，這代表了一個行為，管理者每個月當中都會抽出時間到現場跟員工們一起工作。我的漢堡包就做的不錯，麥當勞所有的工作崗位我所有的都會做，不是我，麥當勞所有的管理層都會做。

　　我們跟大家說執(zhí)行文化的東西，應該跟現實對接。在文化的問題上，人們意識到一個問題，文化影響到觀念、心靈，所以我稱之為心治。這是什么概念？領導者要讀懂一個道理，待人先待心。當你影響到一個人觀念時，這個人一定會出現士為知己者死的觀念，如果一個企業(yè)的核心價值觀超過六條，我建議你重新翻倒再來。很多企業(yè)在這個方面搞的過于復雜，無法執(zhí)行，執(zhí)行最根本的法則就是簡單化，做到這一條就比較容易復制，往前發(fā)展。

　　各位注意一點，整個的執(zhí)行其實是一個體系的問題，一個企業(yè)不是僅僅靠一兩個能人，不是靠一兩個條款，不是靠一種熱情，不是靠一種制度，不是靠自己橫下一條心光著膀子革命，如果這樣也許可以獲得短暫一兩次的成功，不能持久，真正的執(zhí)行不是靠個人英雄，不是靠使命，而是完善的執(zhí)行體系來支撐。沃爾瑪的優(yōu)秀，不在于有多少天才，而是有良好的系統(tǒng)，麥當勞的優(yōu)秀不在于有多少能人，而是有一批懂得執(zhí)行系統(tǒng)的人在支撐著這個企業(yè)。不管從麥當勞走掉多少人，有一點可以肯定，人走流程在。很多企業(yè)只要走調一兩個關鍵的任務嚇壞了，怕出去開一個公司對著干，因為你沒有核心競爭力，對著干就不行?？系禄卸嘁话氲娜瞬哦际俏业耐?，麥當勞培養(yǎng)了很多優(yōu)秀的人才，但是沒有關系，優(yōu)秀的公司遇到問題就可以有一套應對、解決問題的機制。

　　中國的企業(yè)我經常說一句話，清華有一個總裁班的學員問我，流程對今天的企業(yè)有多么重要，我說重要的很，要先做流程然后做擴張，而不是先擴張看到自己的管理流程亂再來做，很難的，就在做一張白紙的時候做。所以管理者就面臨著“造鐘”還是“報時”的問題。報時就是你沒有工具來問我，我告訴你現在九點半十點，再過一會兒你不知道我再告訴你。能人型的領導喜歡報時，大家形成對他的依賴，最后的結果是能人越來越能，下屬的執(zhí)行力著領導者的能量成反比。在麥當勞每個人出來都不是明星，在麥當勞很少看到明星式的人物，從來不加班，每年的年假休息的比誰都多，你以為他有奉獻精神那是瞎扯的事。麥當勞的人一說要休年假，跑的比兔子還快，老外休息的時候將電話關的死死的，但是麥當勞企業(yè)里放著一本書執(zhí)行圣經“執(zhí)行訓練手冊”，我們叫OT，如果有在麥當勞做過管理層的都知道什么是OT。很多企業(yè)沒有這樣的東西，那就麻煩了，告訴你真正的執(zhí)行在于建立不依賴于能人的執(zhí)行體系，這是很關鍵的環(huán)節(jié)。如果以為執(zhí)行就是喊幾句口號，那是在忽悠。真正的企業(yè)其實在做事情的時候，那兒有那么多輝煌的事情啊，沒有那樣的概念，就像我們講課一樣平平淡淡才是真。

　　提醒各位，工作就是這樣，一天一天的過，叫“過日子”。我們講課一樣，今天群情激昂，但是明天也還是過日子，但是要把握技巧和方法，執(zhí)行不靠能人靠體系，中國的企業(yè)70％靠能人，西方的企業(yè)70％靠體系，30％靠能人，能人也得要，總裁好一點差一點還是有區(qū)別，智商高一點和低一點也是有區(qū)別。但是注意，中國的企業(yè)70％靠能人，30％不是靠體系而是靠制度，中國人將制度理解為規(guī)范，那也是錯誤的。很多人告訴我章老師到過很多優(yōu)秀的企業(yè)，能不能將那些制度給我，我說網上隨便當，實在不行就可以找麥當勞的員工，通常請一頓飯就絕對給你。企業(yè)跟企業(yè)的制度差別大還是小呢？微乎其微。如果今天問我麥當勞有什么制度，我真得記不住，就記住兩條，第一條不能偷竊，第二條就是不能搞性騷亂活動，說如果你以要挾異性吃飯否則就不給他排班不給升遷的話就是性騷亂，所以我從不請人吃飯，那時還根本搞不懂什么是性騷亂。這么多年以來，也沒有一個人成為性騷亂的冤死鬼。還有就是偷竊，有時候看到麥當勞的勺還不錯，說帶一個回去，是不行的，不要因小失大，人要設法擋住各種誘惑。

　　其實是開玩笑了，麥當勞的制度僅此而已，都是遲到要給懲罰，我看國有企業(yè)寫的制度比外資企業(yè)多得多，這一點是實話。所以中國企業(yè)30％靠制度，制度不是規(guī)范，而是規(guī)范化的一個片斷，真正的規(guī)范化是操作系統(tǒng)和流程。中國有多少優(yōu)秀的企業(yè)，就有多少個明星式的領導人，你們同意嗎？有海爾就有張瑞敏，有聯想就有柳傳志、楊元慶，你就隨便數吧，有多少優(yōu)秀的企業(yè)領導人就在上面，什么原因？中國文化有關系。西方人在這一塊是讀不懂的，諾基亞的總裁你知道是誰嗎？可口可樂的總裁是誰？這么多年都排在世界第一位，你們知道嗎？麥當勞現在總裁是誰？你不知道我也不知道?？鐕镜腃EO，一年左右的時間就換一個了，跟走馬燈一樣，要讓自己的位置很穩(wěn)定，千萬要做副的。這些優(yōu)秀的企業(yè)，無論是諾基亞、摩托羅拉或者是麥當勞、可口可樂，總裁根本搞不清楚是誰，事實上這些總裁常常在換。中國的企業(yè)如果一把手走掉之后，那是地動山搖，從人力資源經理開始下刀，這就是把握控制住人，他知道人很重要，所以每一個領導人在這一塊，說企業(yè)如果到今天全靠左膀右臂。

　　就我看到的現實而言，中國和美國不一樣，美國大國家大企業(yè)，中國是大國家企業(yè)大還是??？企業(yè)小。什么造成根本的區(qū)別？就是流程，最近我在寫一本書《流程打天下》。所以中國企業(yè)的管理層真的不應該天天抓業(yè)務抓銷售，通過流程達到結果。而且人才開發(fā)的體系也很重要。我進入麥當勞的時候一無所知，考官問我知道不知道麥當勞做什么的，我說做玩具的吧，就這樣進去了。老板在這一塊居然跟我靜下心來跟我說麥當勞是做漢堡包的，我說不知道，而且那個時候還不知道漢堡包是什么樣子。所以中國大國家小企業(yè)、美國大國家大企業(yè)，靠的就是流程，來到中國用的電腦、喝的東西、住的酒店、周末購物都是國外的。美國的戰(zhàn)略真的干不過我們，但是有一點，流程我們干不過他們。很多人說中國大國家小企業(yè)，因為我們時間短，20年的時間，這不是關鍵所在。

　　還有一些小國家大企業(yè)的例子，誰呢？典型的就是韓國。韓國跟我們相比大還是小呢？小，但是韓國的企業(yè)就是夠大，馬上三星企業(yè)就會找我過去培訓，一百多個韓國人過來。這個企業(yè)也是巨無霸。三星、現代等都是巨無霸，還有更糟糕的呢，對我們來說芬蘭這么一個北歐小國，彈丸之地，但是以諾基亞為首的十個大企業(yè)占整個芬蘭的國民生產總值50％，我們企業(yè)所謂的大，大到哪里去，就像是萬科，在房地產行業(yè)是最巨無霸的企業(yè)，但是跟香港的新宏基比，是人家的1％，這就是我們所謂的大。還有我們的大，是國有壟斷下的大，大而不強不久。國外的大企業(yè)都是家族化的企業(yè)，在瑞典，十個大企業(yè)占整個瑞典國民生產總值的70％，這三個企業(yè)堪稱是代表。韓國用十幾年的時間造就了三星這樣的巨無霸，時間不是問題，而是有沒有一套系統(tǒng)支撐。中國人不能再滿足小富即安，今天珠三角、長三角，過去一年我去的非常多，培訓量是急劇上升。但是可以告訴各位，我們還沒有出現整體而言的巨無霸企業(yè)，大家要從做生意轉變?yōu)樽鍪聵I(yè)，真正要站在這個角度看問題。麥當勞作為流程的專家，可以給我們很好的參照，在120個國家有三萬三千多家的分店，可以實現跨文化的擴張，不管是印度還是中國都可以開，因為他尊重宗教，麥當勞在120個國家擴張的過程中可以看出他的關鍵因素，放之四海皆準，同樣的這些元素，對于其他行業(yè)也會有啟示。

　　流程的武裝下，各位領導者要將企業(yè)做大很容易。最近我在廈門上課，福建升最大的企業(yè)建發(fā)集團，他跟我說，他是一個五星級的酒店，非常豪華，讓我提一點意見，我說沒有什么別的意見，都很好，但是這么好的酒店經驗不能復制很可惜，我說如果換成我我就要做大，很簡單，就是將你這個酒店，我們這個地方叫凱旋華美達，我以前住過這里，你就將這個酒店最好的經驗呈現出來，做出一套系統(tǒng)，迅速的復制，而且中國有大量的酒店硬件行軟件不行，我們全部的兼并，實現規(guī)模化的擴張。美國的餐飲沒有什么好吃的，跟中國飲食大國相比差很遠，但是在全世界十大餐飲集團都是在美國，第一名就是麥當勞。大家注意一下，不好吃依然可以做大。麥當勞如果真的問我賣問題？我可以告訴你賣的是系統(tǒng)，不是賣漢堡。麥當勞所有的分店中，麥當勞本身自己開的店只有九千家，剩下的都是加盟店和合資店，加盟店是用人家的錢來擴張自己的版圖，企業(yè)做到一定的程度就是賣管理系統(tǒng)，這個東西是最能帶來附加值的，而且永不日落。在美國大量的連鎖店都是加盟店，但是看起來一模一樣，將麥當勞學到一點影子的，在中國就是小肥羊。

　　若干年前我考察過小肥羊，04年他實現了巨大的增長，25億的銷售，毛利70％。這么多的連鎖店，一夜之間做出來的嗎？不是，靠加盟。那一年，小肥羊最大的老板一個人賺了一個億，小肥羊老板過去是開什么的？在包頭開出租車的，但是他就在所有人哭著喊著中餐做不大時，他將中餐做到標準化。麥當勞是沒有廚師的，小肥羊也是這樣，標準化，調料一剪開都是標準化配置，電磁爐有幾個級別，大火、中火、關掉，標準化，跟麥當勞炸薯條的爐子也是一樣的。大家要注意一點，我也在替他擔心，小肥羊今天因為做到若干店，旗艦店做好之后，很多人加盟，25億就是這樣過來的，但是這些加盟店他管不管？不管。有一位小肥羊的加盟企業(yè)老總找到我，讓我無論如何去指導一下，我去了之后問想吃什么，我說肯定就是小肥羊了，但是他說也還有辣脖子。麥當勞加一個新品是非常謹慎的，如果你不控制，天長地久，我在包頭看到的小肥羊、武漢看到的小肥羊、上?？吹降男》恃颍际峭耆煌奶茁罚@樣的企業(yè)死就很快了。上一年我說未來一年內，會有小肥羊不斷的倒下，他只做了一層，沒有做到另外一層，對于新產品的開發(fā)、管理、品牌的共同維護，沒有一盤棋，麥當勞在這一塊全球統(tǒng)一，沒有人可以對抗，所有人將廣告費交過來，我來打奧運會的廣告，一定是這樣的。在加入之前，已經將你訓練的完全到位，開麥當勞沒有一年的時間出不來，要進行一年的訓練，確保你血液里流淌的是番茄醬，不要以為有幾個臭錢就可以開。

　　流程的好處就是一人經驗大多數人受益。一個人在這個崗位上做的非常棒，就要將他的經驗歸結出來。一個人進入到你的企業(yè)之后，我們都覺得能干，我們在這一塊將這個人的經驗看做是很重要的過程，但是因為這個經驗還是在他的腦子里，別人還不知道，這就是一個隱性的知識。我們的企業(yè)有大多數的知識和管理都在管理者的腦子里，知識沒有被開發(fā)，不是知識管理的時代，隨著共同工作的過程中相互作用，意識到某某人是一把好手，希望跟大家講一講，將自己的知識由隱性變成顯性，再聰明一點變成一個流程，變成書面的東西，大家隨時可以看到。如果再聰明一點，流程和規(guī)范要求所有人都參照執(zhí)行，就有了一個廣泛的平臺，這就是流程再復制。

　　單是某一點的突破沒有意義，為什么這么說？很多人在企業(yè)中，深圳有一家餐飲公司的老板在麥當勞抓了一個人過去做營運，以為可以將麥當勞的經驗帶過去，很遺憾，帶走一個人帶不走整個系統(tǒng)，因為營運這一塊雖然他懂得一些皮毛，但是采購、客戶滿意這一塊他都不懂。還有一點，你的選址也不懂，麥當勞有一套自己選址的流程，從采購到配送到流程，到整個企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和管理，沒有可能將整個麥當勞連鍋端。我提醒大家，流程的優(yōu)化不是從點突破，而是每一個環(huán)節(jié)都必須實現突破。很多企業(yè)在做ISO9000，是做規(guī)范化的一個方式，但是那個9000能不做就不做，沒有什么用，最后就成了形式化的東西，原因很簡單，上面寫的文字很復雜，跟八股問一樣，怎么復雜怎么整。我隨便告訴你一點，優(yōu)秀的公司從來不搞什么ISO9000，麥當勞就不會，ISO在國外是規(guī)范化的入門門檻，但是很多人將這個當做廣告打出來，當做一個企業(yè)的榮譽，其實有多少企業(yè)從ISO中受益，再加上中國冠名不規(guī)范，如果換成我是內審員你又慘了，我要看文字寫的簡潔嗎，有沒有具體流程，所以可以借鑒ISO的系統(tǒng)，但是要超越ISO的要求，在企業(yè)中怎樣將真正的流程做好，有三個基本的原則，并且告訴你從什么地方出發(fā)，休息之后我會告訴大家流程的建立和在企業(yè)當中導入的問題?！　?/p>

　　章義伍：大家好，剛才我們對流程的問題進行了開頭，領導者的職責就是建系統(tǒng)建流程，可以告別一枝獨秀，告別依賴身邊的左膀右臂。

　　在企業(yè)中打造一個在十年二十年之后依然能起作用的體系？為什么我們的企業(yè)既難強、難大更難久？優(yōu)秀的企業(yè)可以在很短的時間內迅速復制人才，我們說在這個方面難度大，無法克制關于人才復制方面的問題。還有戰(zhàn)略方面不夠專注，什么賺錢做什么，很難在一個領域迅速壯大并成為業(yè)界的領導者。春蘭空調在五年前，可能是整個行業(yè)的老大，但是今天再來看，春蘭空調處于第幾位了？估計前七位都找不到他的影子了。什么原因？稍微做大之后，我們就不容易聚焦，春蘭選擇的是做汽車，你要問你當年做空調的核心競爭力能不能到做汽車方面，做汽車罷了，還做了摩托車，摩托車據我了解利潤率極低，低到幾乎不能做?，F在很多大城市都開始禁摩了，還有他開始做貿易，這是因為不夠專注丟掉自己的主業(yè)。聯想也是交了很多學費之后，繼續(xù)回過頭來做IT。楊元慶敢于站出來承認自己戰(zhàn)略上的失誤，聯想也做過房地產，但是在國內有沒有名？說明做的不夠好。還有聯想也有做過餐飲，大家聽說過嗎？也沒有，說明做的不怎么樣。聯想還有做手機，手機也是一樣，在接近尾聲的時候進入，已經拿不到很高的利潤了，中國大量的手機行業(yè)是處于虧的狀態(tài)。當你發(fā)展這個產業(yè)的時候，必須要將主業(yè)的錢拿過來做，如果不做這個事，專注于主業(yè)可能發(fā)展的更快。聯想也做了網站，FM361也做的不夠好，瀛海威也是不行，收購過來之后。

　　還有缺乏執(zhí)行工具，同時制度保障不力，執(zhí)行力的保障需要工具又需要制度，要求人們按照這個環(huán)節(jié)去做，沒有辦法違背。很多企業(yè)都有標準，但是能不能真正的貫徹下去，不好說，跟制度有關聯。中國人一貫是情在前法在后，是合情合理再合法，西方人反過來先合法再考慮合理性，最后是考慮人情的問題。麥當勞有一句話“無情的淘汰有情的領導”，只要你績效考核不好必須干掉，這是制度，但是干掉的時候可以多一點人情味，比如說可以將你干掉另外一個方面可以幫你找找工作。還有惠普，末位淘汰制必須實施，但是有一點，很多人在跟他談我們必須要解聘，員工談了之后心臟病就犯了，怎么辦？惠普在隔壁裝備了一間屋子，里面坐著心理醫(yī)生、高級醫(yī)生，什么病都可以治。這是無情的淘汰、有情的領導和管理，反映出情和法處于怎樣的狀況。

　　正基于這一點，我們也是提醒大家，法律這個東西必須在這一塊有所保障，這跟整個社會公民對于法的概念有關系。人大立法的速度是快還是慢？現在不慢了，現在這一年不知道出了多少法，但是過去一年我基本上都不懂，沒有在社會上落地生根，說明政府的執(zhí)行力不夠。舉一個簡單的例子，最近我在北京開車，因為要趕到學校上課，過去五十分鐘之內肯定到清華，但是現在不行，一個半小時。有時候為了趕上課，只要超過八十，肯定發(fā)單子，過去一個月我拿了三張單子，一張單子就是三分，這就是九分了，再加上過去的三分，就是12分了。然后我就得找人，然后將單子拿掉。像這樣的情況是比較普遍的了，整個社會的根基就是這樣，在中國我也可以問大家，在座所有企業(yè)可以說我的企業(yè)所有的財務、稅，包括財務報表，包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房公積金等等都是按要求去做的，舉手，我派一支隊伍去查一下，沒有多少。但是西方的企業(yè)，即使是華人開的，稅是絕對不敢打馬虎眼的，這是怎樣的法制環(huán)境。距離這樣的環(huán)境，我們還有多遠？

　　最后一點忽視軟力量，我們說過了，不說了。特別提醒大家，我們的領導人是在做生意還是做事業(yè)，關系到企業(yè)愿意在流程問題上花多少錢、花多少精力。做生意是什么概念，什么賺錢我做什么，我看到大量的包括在廣東的企業(yè)、浙江的企業(yè)，生意做的呱呱叫，但是企業(yè)的核心競爭力沒有跟企業(yè)的年限成長，企業(yè)人員的素質沒有跟隨成長，這是一個問題。我可以告訴你，我在浙江省某一個地區(qū)，這個地區(qū)發(fā)展的很快，三百多個企業(yè)往那兒一坐，下課的時候跟我換名片，我一看上面寫的來頭不小，中國鞋王，我問一年做多少，一年十幾個億吧，三年前的數字，我說值得尊重。過幾天又有人過來換名片，說中國筆王，做筆的，我說筆能做的像鞋一樣大，他說是啊，跟玩兒式的一年十幾億，什么筆都做，派克筆真的假的都是我做的。再過來上面寫著禮品大王，我說你這個地方都出王啊，下課的時候拉著我去他的企業(yè)看看，總裁辦公室很氣派，外面一排都是禮品展示，看著禮品我說你這個禮品我到那兒都沒有看到啊，他說對，我們這個禮品基本上都到歐洲。我看完禮品，我說做工不錯，問他賣多少錢，他說章老師你猜，我肯定往下猜，他們的成本很低，從來都是復制沒有創(chuàng)新，我就說150塊錢，我已經往下猜了，他笑了，150塊錢？50塊錢給你二個，我們的產品出來之后，到歐洲，歐洲人基本上做不了。歐洲人為什么老是反傾斜，搞的人家整個工廠倒閉，就業(yè)成為壓力，中國人走到那里人家都害怕，所以不得不燒鞋了，搞到最后，就是這么大的壓力，就是一點，他跟我說我們企業(yè)的管理，那時候說的是領導體系，差很遠啊，真的需要您這樣的人來指導?？梢钥隙ㄒ稽c，企業(yè)的經營發(fā)展完全比管理和人員素質成長快很多，這個企業(yè)完全是看人家的臉色，一旦反傾斜，這個企業(yè)迅速的垮臺，抗不住。他跟我說利潤極薄，我說不能高一點，他說不行，因為我旁邊還有幾家呢，都是中國人開的。這是競爭的結局，毫無疑問，做生意的企業(yè)到最后就是賺一點錢日子可以過，但是企業(yè)的核心競爭力不行。

　　前一段時間看到報紙上一段話，06年首富蓋茨又是第一位，上面一句話蓋茨做軟件可以是富翁，做漢堡包照樣是第一，因為他有核心競爭力。今天的微軟，看起來電腦的軟件好像不多了，電腦行業(yè)每況愈下，沒有關系，開始做手機的軟件，一樣成功，核心競爭力是可以遷移的。管理能力、掌握技術人員的能力這才是企業(yè)的真正根基，否則企業(yè)就是一個殼。我們在大量積累固定資產的同時，如何建立一個真正的企業(yè)管理規(guī)范，這才是最重要的。我曾經夸下一個海口，我可能不懂你這個行業(yè)，但是只要我進去我就可以把握做流程的關鍵元素寫出來，如果我有一天不上課了我去寫書，不寫書了就去做企業(yè)。各位要把握一點，什么東西構成企業(yè)的真正核心競爭力，今天還有一個企業(yè)找我，一定要跟我聯手打造連鎖體系。

　　大家一定要從做生意上脫離出來，很多人優(yōu)秀的公司和平庸的公司差別在那里，有人說是財務報表。有人問我麥當勞的利潤是多少，我說不好說，大體是2％－3％左右，他說這么低，連我的1/5都到不了。對，我說看起來低，麥當勞在我的身上六年半的時間花了二百萬，你的企業(yè)花了多少錢，麥當勞每年有大量的錢交給顧問公司，每年有大量的錢做流程保養(yǎng)，你呢？如果有一天你將店開到廣東或者是越南，肯定是搞不定。我們的GDP每年增長是9.5％，這么快的速度，企業(yè)整體的競爭力都比較弱，這樣的企業(yè)都將企業(yè)做砸了那真的是天才。但是不一定永遠是維持這樣的水準，如果有一天我們將企業(yè)送到歐洲仍然能生存發(fā)展，那真的是我們的驕傲。今天也是有，一大批在前進，所以我們不要看品牌有多少榮耀，打的廣告有多么好，號稱中國知名品牌，但是也有大量的知名品牌曇花一現，舉不盛舉，愛多、505、哈磁、旭日升冰茶等等。我曾經看過一個廣告“南方黑芝麻糊”，我說這個企業(yè)能不能組織一下內訓，后來回答說是做不了，現在可能要倒了。

　　中國企業(yè)因為沒有系統(tǒng)根基，所以都是曇花一現。初綻是凌晨3：35，趁你睡覺的時候開了，四點是欣欣然，四點一十二分是嬌羞，四點三十五分是絢燦，四點四十分是千姿百態(tài)，再接下來五點是向往，五點十分是似水容顏，五點三十分是將蕊比心，五點四十八分是低頭也溫柔，六點零五分看看多凄慘，留戀這世界，六點二十八分是盡頭。企業(yè)除了追求質量之外，更重要的是追求基業(yè)常青，從這個意義上提醒大家，那些在我們眼前花開花謝的都是這樣，經不起時間的推移。這個方面的例子我不好打擊任何人，但是我提醒大家，那些企業(yè)看起來靠品牌，所謂的品牌，都是廣告打來的時候，這個時候忽略了一點如何建設核心競爭力。我不是做營銷的，營銷固然重要，如果營銷是雕蟲小技、點子思維，忽略了企業(yè)的根本體系建設。提醒大家，做生意和做事業(yè)一定要懂得有所突破，真正從曇花的概念上拓展開來。

　　從911看執(zhí)行體系，可以看到美國整個國家的執(zhí)行體系強大。911事件讓人們感覺到美國的消防系統(tǒng)多少棒，執(zhí)行力多少強。所以有人說911成就了美國，成就了美國的消防系統(tǒng)，如果不是這個事件，我們根本不知道美國的消防體系多么強，執(zhí)行力這么強。我們看中國，以醫(yī)療為例子，一個叫非典出現了，中國的醫(yī)療體系接受了考驗嗎？沒有，這就說明我們的醫(yī)療體系一鍋粥，經不起任何的危機。所以危機事件出現之后，我們根本不知道如何應對，別的不說非典期間，統(tǒng)計數字統(tǒng)計不上來，這一點就不行。最后政府一生氣，剛剛好趕上溫家寶和胡總書記上臺，直接拿下，一個是北京市市長孟學龍，才做市長幾天時間，第二個是衛(wèi)生部部長張文康。這兩個人夠倒霉的，尤其是孟學龍，醫(yī)療體系的脆弱跟他有什么關系，那是前任的事，或者是前任的前任的事。張文康好一點，因為他做衛(wèi)生部部長很長時間了。看起來是問責制，事實上是體系的問題，我們可以看出來醫(yī)療體系的脆弱。我們再來看煤礦，不斷的出現問題，我們現在采取的是罰，出了一個罰二百萬，但是沒有關系，煤礦的主人這二百萬認了，因為可以做到二千萬，不怕二百萬，死一個就賠、罰沒有關系，但是政府應該關注的是安全體系的建設。

　　前天我還在東北最大的煤礦，鐵煤集團，這個企業(yè)做的好，安全體系做的非常好，值得尊重。現在我們的高罰，不知道從源頭體系做起來。制度只是一個附加的，前提是一定要有體系才可以。各位談一談如何做？我們先跟大家講幾個概念。執(zhí)行的系統(tǒng)需要從四個方面來保障，執(zhí)行的真諦是簡單，簡單的關鍵是流程，流程的開發(fā)，給大家一個原則，三化的原則，在企業(yè)當中的流程怎樣建設，最后一個是流程的貫徹，導入我們也給大家三化的原則。

　　企業(yè)的流程在建的時候一定要遵循最至高無上的準則就是簡單化，簡單是人性的直接追求，最方便大眾去執(zhí)行的首要前提就是化繁為簡，能夠將一個簡單的事情重復的做好，那就是不簡單，能夠將平凡的事情堅持執(zhí)行到位那就是不平凡，工作沒有多少是轟轟烈烈，跟我們站在臺上講一樣，沒有那樣的概念，最重要的就是耐得住寂寞，堅持做到位。我們說簡單是人星最基本的追求，簡單的東西才可以受眾。為什么我們強調簡單？是因為在麥當勞，幾乎所有的流程都是簡單無比，從它的身上知道流程這個東西建設的時候太復雜了看都看不懂怎么執(zhí)行。在麥當勞做前臺的員工，就是你花錢去買漢堡包的員工，柜臺上的，就是一個六部曲。你好歡迎光臨，然后問你需要什么，然后將你需要的產品輸送到POSE系統(tǒng)里，第四步呈遞你所需要的產品，按照順序來，第五步是收錢找錢，最后一步你知道是什么嗎？謝謝，歡迎再來。全世界有80萬人做這個崗位，麥當勞系統(tǒng)里，全球有33000家系統(tǒng)，每個店按照20個人計算，早晚班，20人乘33000，就是六萬多人，還有十幾個萬人在休息。麥當勞怎么做管理，一樣是流程化，麥當勞怎么開店，一樣是標準化的流程，這就是簡單。

　　麥當勞選址完全是流程化的方式做，早期的連鎖店在北京都基本上是我選的，因為我是本地人熟，第二我去選址跟人家談判比較容易砍價。老外一出現，肯定價格就上去了。北京2/3的連鎖店，房地產開發(fā)部門選好之后到業(yè)務部門，我們主要是確定這個店一年可以做多少生意，營業(yè)額的預估，達到預定的銷售額就開。第一步選址很簡單，一定要搞清楚你這個店所在位置的商圈結構，我們以這個店為中心，畫一個圓圈，是你步行十分鐘二十分鐘或者騎車五分鐘的距離。大家要注意，在這個商圈里都是什么樣的人口結構，麥當勞是家庭式的餐廳結構，要問這里面有多少小學、中學、幼兒園，多少寫字樓，多少居民，這些居民的生活水準和層次在什么水平，消費力如何，有多少人會進入到我們的分店。這個問題一旦搞清楚了，就等于將這個城市，這個商圈的固定人口算是搞清楚了，這是第一個方案。第二個，城市里除了固定人口，還有流動人口，流動人口怎么解決，很簡單，我們派四個人在門口把著，統(tǒng)計，告訴他從早上九點，一直到晚上十一點，你給我統(tǒng)計一下，從九點到十一點有多少行人從這里經過，多少自行車從這里經過，多少汽車從這里經過，寫下來，每個小時都有一個數字，統(tǒng)計兩天的數字，因為周末和平時不一樣，當然你找的天也不是特別的天氣，比如說下雪天等。第三個就是怎么選址，選什么位置，我們在這一塊基本上我們不會保證失敗，不會出現失敗的問題，你去找金角是最好的位置，兩條路把口的位置是最好的，圍棋上有一個術語金角銀邊，在金角四條路把口的位置開店最好，因為廣告可以四條路幾個方向都做。如果實在找不到金角就找銀邊，干路旁邊的位置，雖然這個地區(qū)比較繁華，但是往里走十步，我們在選址的時候交為一步三市，走一步就差了三個市場，所以連鎖很重要的就是選址、選址還是選址。麥當勞選址的時候，你會發(fā)現基本上都是選在很好的位置上，往里面走十步，雖然是A類的地區(qū)，但是C級的地址。

　　還有第四條規(guī)則，如果你開餐館的時候要注意，是一層生意好，還是二層還是地下室，當然是一層，但是有一點，一層的生意好但是成本高，我們又付不起錢，小本生意，怎么辦？我在中國發(fā)明了一個方法，一定要找一層連著二層的，或者是連著地下室，在一層這一塊只要花200平米就夠了，把柜臺放在那里，如果位置不夠了指到地下室，這個可以，可以減輕成本。一層地方大的時候，可以通過玻璃看到里面的情景，很多餐廳是侯門深似海，不是玻璃，即便是玻璃也是用窗簾拉的死死的。麥當勞即便是墻，也會設法打通成為玻璃。如果一層沒有坐滿，地下室不開放，給人的感覺就是人氣旺。我們找一層的目的有多種的好處，你的招牌可以在這里掛的到處都是，這邊可以看到那邊也可以看到，當然最后一點我們還要考慮這個地方有沒有停車場，貨車能不能進來，這是專業(yè)的問題，不用考慮了。選址就是這五個基本功，變成一個流程，挨個打勾，打上了就可以。你說復雜嗎也不是很復雜，很簡潔，但是我們說這一套東西，我一講完你腦子里就有印象，不需要再重新學習和看。做不到簡單就沒有辦法執(zhí)行，當年我在普爾斯馬特做總經理，下面有一個人力資源部經理，布置了一個任務給他，拿出一份采購部門的績效考核東西出來，結果他去寫，一個星期之后洋洋沙沙寫了十幾張回來。我請他過來說寫的很好，很具體，功力不淺，給他認可，但是有一點連我都要看50分鐘，可能實施的時候大家都暈菜了，能不能簡單一些，四張紙足以。這位老兄被我逼回去，從12張紙改為4張指難度大，都是他寫的，都舍不得。我說如果不是四張紙，我堅決保證不執(zhí)行，三天之后跑到我的辦公室，手里舉著這四張紙，在我面前晃。拿過來一看，好家伙，四張紙是四張紙，但是字小的你幾乎看不見，他搞不清楚什么是簡單。

　　大家注意一點，所有的大人物都是回歸簡單，將簡單的東西整復雜的都是初學者，比如說作文，作文寫著錦繡的句子都是初入道，大家可以發(fā)現大師們都是這樣，一定要越簡單越好，復雜的沒有辦法往下推。北京有一個企業(yè)，名字省去，一個進出口公司，跟我說，張老師我們企業(yè)的流程和制度，從地上堆起來比你的個子高，我問企業(yè)多少年了，回答是跟共和國同齡。然后我問他流程和規(guī)范有多少在執(zhí)行的，他說執(zhí)行的不多，不要說考核了，考勤都執(zhí)行不下去。這個企業(yè)的大老板也是很有意思，真的是問題，流程的問題定出來之后，不能做的很簡單，導入不進去。當一個人跟你說這個事情很復雜，意味著為自己不做尋找托詞和借口，所以當一個人跟你說這個事情很復雜，你就問他是不是不想做直說。還有逃避責任的，當一個人說這件事情很復雜的時候，背后還有很多意思，為了讓你給他更多的時間、資源，包括財力、物力。還有當說這件事很復雜的時候，可以提升個人的權威性，復雜可以使我們的工作看上去很重要。還有一點，復雜可以培養(yǎng)我們企業(yè)的官僚氣息，有很多國有企業(yè)是擱一擱，一年兩年就過去了，沒有執(zhí)行的效率。還有就是問那家公司的考核，他跟我說執(zhí)行不下去，是找一個顧問公司幫我們做的，也幫我們做了培訓，但是發(fā)到公司各個分支機構征詢意見時，一堆人跑過來說這個不合理。我說一堆人是多少人？其實告訴我一堆人是七個人，接下來我問整個企業(yè)有多少人，回答是有兩萬多人。我說兩萬比七是多大的比例，有沒有問或者是拜訪那些沒有走進你辦公室投訴的人，他們怎樣看待流程，他說沒有。我說兩萬分之七是小小的比例，在一個企業(yè)里流程的東西不可能從一開始就非常的優(yōu)秀，如果這個流程80％程度可以，你就可以往下灌了，千萬不要盡善盡美再做，這是不可能的，說企業(yè)準備好了再做，那是不可能的，企業(yè)永遠沒有準備好。

　一個好的流程從一開始80％的程度得到認同就可以了，要拿數字來說話，事實上你推廣績效考核的時候，永遠沒有百分之百的人都滿意，原因是會涉及到他們個人利益的問題。我跟這個企業(yè)的人力資源總經理說，在企業(yè)里如果做績效考核，有七八個人跑到你辦公室里投訴說明相當好，如果一個流程大家都說好那是沒有用的，好的流程在于可以得罪一部分利益相關者，當他找你的時候，好，就是搞定他們了。所有的制度都是如此，一定會有反彈，但是不怕，現實中78％的人在制造復雜。流程是把說的變成做的，從無序到有序，從復雜到簡單，人走流程在。他給我們帶來這樣的好處，流程做出來的時候一定要簡潔，間接到它就是傻瓜模式。大家聽說過傻瓜流程吧？管理很重要的法則，就是“KISS”，就是一定要保持簡單還要傻瓜。我們有很多人找誰做流程？都是找博士，而且還是帶后的。如果你要找我做流程，我跟你說怎么簡單怎么整，但是博士加后的基本上怎么復雜怎么整，從誰的利益出發(fā)做流程呢？他的個人感知，在一線用這個流程的人不懂。麥當勞的員工素質都不高，如果將流程做的只有碩士以上水平的人看懂，最后執(zhí)行的就是總經理了，但是總經理不是干這個事的。在企業(yè)里做流程，一定要從客戶的利益出發(fā)，誰用誰就是客戶，這樣的話傻瓜流程就出現了。優(yōu)秀的企業(yè)都是這樣，回歸傻瓜流程做事。老外有時候很笨，笨到什么程度？就是認死理做事情。

　　中國的企業(yè)在流程的問題上的確交了不少的學費，真的不要找大學的老師做什么流程了，如果他沒有做過他不懂，一定要找從優(yōu)秀的企業(yè)工作的人，挖兩個過來也行。他們做過才知道流程怎樣導入，我們強調的是實戰(zhàn)型，益策的廣告語說的好，“在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭”，這個好！執(zhí)行力是在現場中練出來的，中國大量的企業(yè)在流程的問題上沒有優(yōu)質流程，即便有品質也是比較低的。少量的企業(yè)做的不錯，但是僅僅是3％、5％而已。我在中國這些年走了不少的企業(yè)做內訓，包括國內知名的企業(yè)，一是不知道流程怎么做，二是做完了之后怎樣導，交了不少的學費最后換來的東西也是沒有什么用。我們說在整個的跨國公司里設計的流程遵循的是三化原則?？鐕驹谧隽鞒痰臅r候，從三點出發(fā)來進行設計。哪三點？簡單化、專業(yè)化、標準化。

　　麥當勞的流程給大家看一看，只能看不能給你，因為有版權，看完之后來體會一下這個流程的特點（圖）。首先是柜臺的流程，大家注意一下叫SOC，翻譯成中文就是崗位觀察檢查表。這是柜臺的第四個崗位的描述，首先一句話來概括這個崗位的目標，視顧客為親友，快速、友善、準確的按照服務六部曲為顧客提供服務，給顧客留下深刻的好印象，并使他們愿意再次光臨。具體的內容部分分為兩大塊，分為步驟和注意事項，一個簡單一個具體，步驟寫的都非常簡潔，就是一兩個字，“洗手”就完了，但是怎么洗在旁邊做了注解。注意一點你們在企業(yè)中做流程時，一定要步驟極為簡單，這就是崗位的操作流程，每一個崗位，在座的每個企業(yè)都要注意一點，如果這個工作是一個重復性的勞動，一定要做流程，比如說今天做了過兩天還得做，你做了這個人也要做，這些都是重復性的勞動。你如果真的將麥當勞看的多么的高深莫測其實你錯了，麥當勞每個員工都有這樣的東西，你看看多么簡單，武裝了企業(yè)95％左右的員工，這就是步驟。但是在具體這一塊如何操作的問題上又寫的比較具體，這就是說明或者是注意事項。打一個比方說“洗手”，這是步驟，但是怎么洗法就開始說明了，我們通常洗手是洗到手腕，但是麥當勞洗手一定要洗到肘關節(jié)以上，所以麥當勞所有的員工都是穿著短袖，整個連鎖店的溫度保證你坐在這個位置，從頭頂上測下去達到一定溫度，保證你穿短袖沒有問題。而且洗手的時候要保證你手背手心都可以洗到。洗手液在手心至少要停留20秒，包括檢查指甲等等。這就是一個企業(yè)在這一塊做到的，步驟簡單，注意事項專業(yè)，一個是簡單化，一個是專業(yè)化。

　　所有的流程全部在這里（圖）。炸薯條有流程，品質控制有流程，每一個崗位都有流程，你在開始培訓的時候按照這個來，培訓完了之后檢查追蹤你還是按照這個來?，F在所有服務型的機構都必須回歸到流程，4S店流程化管理，注意到了嗎？再來看所有的窗口行業(yè)，包括航空公司售票點，包括銀行儲蓄所，包括移動的營業(yè)廳，這些機構如果你真正做出一套流程來，結果可想而知，你就是要解決一線層面的問題，都是要去做的。很多企業(yè)在這個方面有點點滴滴，那是不夠的，這是業(yè)務流程，如果你認為在企業(yè)中只有業(yè)務才做流程，一線員工才做流程那也是大錯特錯，管理也需要流程，在企業(yè)里如何開會有開會的流程，解決客戶投訴也是有客戶投訴的流程。

　　我在乘坐國航飛機時，可能新員工過來之后可能訓練不夠，一瓶可樂從腦袋上澆下來，洗了一個可樂澡，五十分鐘左右都沒有人過來解決，乘務長在我的要求下跑過來，直接說兩種方案，第一個將衣服脫下來我給你洗，第二個給你三十塊錢自己洗。我聽完了暈了，開始吵，吵完了旁邊的人看到，大家都看到了四五十分鐘都沒有人出來解決問題，顧客還罵他，然后一個顧客還說別在這里吵了我還要睡覺。后來我就說在商務艙找一個位置我們坐下來談，我問他做了幾年乘務長，他說五年。我說你沒有按照流程走，如果遇到客戶投訴要立即反應，立刻來解決，顧客的火會下去，第二點詳細聆聽顧客糟糕的經歷，我很遺憾在我們這個地方出現了這個問題，在航班上，能不能簡單的描述一下事情的過程，這叫收取事實。第三步是積極傾聽，不要在我說的時候你在說這是你們的國航的政策，要微笑要點頭，不要輕易的打斷。第四，就問題本身提供解決方案，A方案不行B方案，還好他有兩個方案，B方案也不行，聆聽一下顧客有什么建議。我說你知道我是做什么的，我是培訓師，我今年要在全國讓一萬個人知道這件事，其實也沒有，其實國航也是做的不錯的。今年國航被評為全國最受尊敬的15個企業(yè)之一。

　　麥當勞的流程背后，大家要注意一點，既要做到簡單也要做到專業(yè)。很多人問我流程怎樣做到專業(yè)化，我跟大家提供幾個概念和方法，讓你們舉一反三。當你制作流程的時候，做到專業(yè)化需要從四個角度出發(fā)。我每年在中國都會做一些企業(yè)流程，一年就選一個，多個做不了，別把我當做一個商人，將我當做一個經理人最好，我沒有炒作也沒有任何的宣傳，我就是實實在在的幫中國企業(yè)流程。我怎么做流程四，四個角度出發(fā)。

　　首先看企業(yè)內部優(yōu)秀的人員，如果在企業(yè)中做員工的流程，將你這個企業(yè)中最優(yōu)秀的人請出來，浮出水面。如果這個人只會做不會說沒有關系，我們做聽的角色，將他日常工作方案記下來，所以簡單是復雜之后的簡單。如果問了他之后說不上來的，一定要問數字，比如說通常做這個要多長時間，越具體越好。有的人自己會做不會總結不會寫，你要用簡單的術語寫下來，變成這個崗位的操作流程?？墒怯幸稽c，企業(yè)內部的員工雖然在這個崗位做的最佳，整個行業(yè)相比我們可能不是最棒的，這樣的話要找行業(yè)的標桿。其實就像是益策一樣，我看到他們從招生到組織整個論壇，到課間，都是有一套流程，是井然有序的，不錯，其實做什么事都是一樣的。你在這個企業(yè)自己做的不錯，要看看行業(yè)中誰做的最好，一定要找標桿，從他那里學。如果是做家電的可能要學海爾，如果是做IT的可能要看聯想，如果是做餐飲的可能要看麥當勞，總之是從相關的行業(yè)中找到標桿，將流程參照一下一定要超越，將行業(yè)的標桿拿出來作為你參照的第二個標準。

　　其實優(yōu)秀的公司都是很謙卑的，注意一點，國美在開會的時候永遠是瞄著蘇寧，一定是這樣的道理，但是通常蘇寧的人不愿意提國美，我是說有可能，當然我舉的這個例子不一定是這樣，我昨天看到一篇文章說國美開會的時候大量時間說著蘇寧。中國企業(yè)有時候觀念要轉移，我們常?？粗袠I(yè)內的領先者打，都希望將他干掉，其實優(yōu)秀的公司沒有多少是被你干掉的，所有的公司都是主動下崗的，企業(yè)的競爭力不夠。昨天我跟益策領導人交換意見，每個企業(yè)都要扶持自己的競爭對手，讓自己往前走，比如說有可口可樂必然有百事可樂，有麥當勞肯定有肯德基，有國美就有蘇寧，是這樣的道理，有聯想就有惠普或者是戴爾，有伊利就一定有蒙牛，這幾乎是一種規(guī)律。如果我告訴你把競爭對手拍不死給干掉了，比如說說別人的產品中有害物質，當他死掉的時候整個行業(yè)都會受損失，所以不要永遠想將大的競爭對手干倒，西方都是培育自己的競爭對手，麥當勞就是這樣，如果不行都要拔一下，幫他都可以，麥當勞不斷的給肯德基輸送人才多好，你中有我我中有你，當然這是開玩笑了。所有的企業(yè)都是一樣的，找到兩個競爭對手的時候，一塊往前走這時才有動力，試想沒有肯德基，麥當勞怎樣改進自己的服務、管理、流程。

　　中國人常常對競爭對手是置之死地而后生，成熟的公司都是挑選有利的競爭者一塊成長，競爭就是競和，不要將競爭對手說的這個不好那個不好，有的人為了迎合領導者狹隘的心態(tài)，就將自己的競爭對手說的這個不好那個不好，蒙蔽了自己的領導人。有很多企業(yè)挖來了職業(yè)經理人之后不會用，真的很可惜，最后將職業(yè)經理人“砍掉”，其實最簡單的方法，職業(yè)經理人進來之后，不要用他創(chuàng)造業(yè)績，而是建立管理系統(tǒng)和規(guī)范。我到普爾斯馬特之后，將所有基層員工的崗位都進行了流程，一個厚本，然后進貨采購系統(tǒng)建設了一個系統(tǒng)。如果你希望職業(yè)經理人來了三個月，在銷售額方面跟跟你十幾年的“老革命”做到一樣的數，那是不可能的。而且老人給新人穿小鞋，那個日子就到頭了。

　　外部的標桿實在不行就挖，還有就是找職業(yè)經理人給你做，花費不小。如果你手里有十塊錢，可能要花三塊錢做流程和管理規(guī)范。國外公司的錢每年都是花到這里了，按照我們的概念可能就是可惜了，人力資源的項目不管，反正有人力資源公司跟他們對接，反正有人給他們導，他們自己是不研究的，所謂的管理規(guī)范和流程，是養(yǎng)了一個隊伍在那里做這個事情。他把對管理的研究，放的比整個產品的研究更高的位置對待。現在有的公司在建立自己的研究院研究自己的產品，但是有沒有隊伍研究自己的管理建立自己的流程，如果沒有的話還是停留在表面上，產品固然可愛，但是比產品可愛的就是你的系統(tǒng)。很多人問我麥當勞不好吃，但是為什么提它，我說不提它不行，如果你能夠將你的產品做的跟麥當勞一樣在全球這樣難吃，那就是你的標準。

　　還需要跟大家強調一點，也的人告訴我，本企業(yè)的流程是差一點，找行業(yè)的標桿也不行，對我也沒有什么參考價值，問我怎么辦，我問是什么行業(yè)，回答是裝修行業(yè)。中國整體行業(yè)的發(fā)展是不均衡的，這樣一來怎么辦，找關聯行業(yè)跟他們學習，關聯的行業(yè)從他們的身上學習，這就是我們所說的關聯行業(yè)。改變你流程最好的方法，就是找顧客，我經常說如果你能夠從顧客的嘴里掏出很多企業(yè)的東西，對我們的流程是有很大幫助的，你的流程怎么優(yōu)化，像是廣州新白云機場，硬件是全亞洲第一，軟件不行，行李一進去之后沒有25分鐘出不來，痛苦的要死，大歸大，但不夠強。第二點，廣州新白云機場永遠看不到他們的領導人跟麥當勞的經理人一樣在樓面上巡視，那你想管理能夠改進嗎？肯定不行。第三點，只要上了出租車頭痛的要死，負責管理出租車的人員已經被出租車司機收買了，很討厭的一點上了車就跟你討價還價，這就是問題。硬件好，軟件也要好，比廣州新白云機場更糟糕的是杭州的蕭山機場，北京出租車如果在機場多收了錢，機場先賠你三倍的錢，正規(guī)的出租車，每個人上車之后都有一個卡給你，只要你聽顧客的意見流程都會優(yōu)化，在這個方面我做了不少的工作。過去我們買機票的時候，還要單獨的去買一個機場建設費，后來我們提，最好不要收，如果要收最好放在機票里，我提了兩年。只有挑剔的顧客才可以提升服務，如果你們都是挑剔的顧客，我相信酒店的服務會越來越好，整個社會的公共服務設施都會好。2008年，國航是奧運會的合作伙伴，挑剔的顧客才會使他們有更杰出的服務。

　　這是我們講的專業(yè)化的問題。最后是標準化，標準化怎么做，恐怕也是一言難盡，點到了，反正下午也還有時間，標準化如何以數字化作為基準，還有流程導入的三個基本方向。上午的課就到這里，謝謝各位。