華為成長之路是“教科書級”的打勝仗案例。

華為之所以能從一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展到今天的世界級知名企業(yè)，與其在成長時(shí)期所經(jīng)歷的推動其歷史進(jìn)程的關(guān)鍵事件息息相關(guān)。

我們會很吃驚地看到，在這些關(guān)鍵事件發(fā)生時(shí)，無論是6個(gè)人，還是20萬人，華為始終是一個(gè)整體，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。這，就是軍隊(duì)的基因。

在本文中，我將通過鮮活的案例，解析華為在打勝仗路上的目標(biāo)管理、協(xié)同方法、組織賦能等關(guān)鍵實(shí)踐，希望讀者在構(gòu)建自己企業(yè)的管理系統(tǒng)時(shí)能夠從中得到有益的借鑒。

不是學(xué)習(xí)華為的“現(xiàn)在”，

而是學(xué)習(xí)華為如何走到現(xiàn)在

企業(yè)的成長如同人一樣，不經(jīng)歷風(fēng)雨，怎能見彩虹。

見賢思齊焉，在企業(yè)管理領(lǐng)域，近年來學(xué)習(xí)華為的風(fēng)潮從未間斷。但是，照抄、照搬華為模式并不可取，因?yàn)椴皇敲考移髽I(yè)都擁有華為的資源和實(shí)力。

對于大多數(shù)企業(yè)來說，重要的不是學(xué)習(xí)華為的“現(xiàn)在”，而是學(xué)習(xí)華為如何走到現(xiàn)在；不是學(xué)習(xí)年銷售收入9000億元時(shí)的華為，而是學(xué)習(xí)年銷售收入100億元、10億元、1億元甚至剛剛起步時(shí)的華為。

如今年銷售收入9000億元的華為，在30多年前是基于2.1萬元注冊資金起步的。創(chuàng)業(yè)維艱，如何一步步地把企業(yè)做大？市場復(fù)雜，如何與對手抗衡？在不確定的時(shí)代里，面對重壓，關(guān)鍵時(shí)刻該如何抉擇？

這些問題，是每個(gè)企業(yè)在成長的過程中必須回答的問題。讀史使人明智。讀華為的成長史，讀華為一路經(jīng)歷過的風(fēng)雨和坎坷，也許會讓我們在感受到情感共振的同時(shí)，對這些問題有更深入的思考。

華為30多年來的成長之路可分為四個(gè)階段。

《打勝仗：常勝團(tuán)隊(duì)的成功密碼》

田濤、宮玉振、吳春波、鄧斌等/著

產(chǎn)品定位期：把企業(yè)做成

我們先來看第一階段——產(chǎn)品定位期，此時(shí)的華為聚焦于“把企業(yè)做成”。

華為創(chuàng)辦于1987年，誕生在深圳市的一間單元房內(nèi)，那一年，任正非43 歲。20世紀(jì)80年代的深圳，正處于市場經(jīng)濟(jì)騰飛的重要階段。一次偶然的機(jī)會，任正非得知國家在大力發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，他抱著試一試的心態(tài)，做起了交換機(jī)代理銷售的生意，結(jié)果誤打誤撞進(jìn)入了通信行業(yè)。

當(dāng)時(shí)通信產(chǎn)品技術(shù)含量高、利潤高，吸引了世界上大部分的大型電子企業(yè)進(jìn)入這個(gè)賽道進(jìn)行競爭—那是寡頭之間的競爭。用任正非的話講：“當(dāng)時(shí)的華為就像一只螞蟻，站在大象的腳下，口中喊著要長得和大象一樣高，活脫脫是一個(gè)現(xiàn)代版的堂吉訶德。”

不過，恰恰就是這種無知無畏的精神，才讓華為敢于踏上這條狹窄的賽道，在技術(shù)要求十分苛刻、競爭十分激烈的通信市場上大展宏圖。

1987年至1994年的這7年，是華為成長的第一階段。這個(gè)階段的華為，核心任務(wù)只有一個(gè)，那就是活下來。

但是很快，華為就迎來了一個(gè)關(guān)乎存亡的、異常艱巨的挑戰(zhàn)。早期的華為，做的是代理銷售業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)的市場競爭非常激烈，國內(nèi)至少有400個(gè)對手同臺競技。盡管華為的服務(wù)非常好，但經(jīng)營依然深陷兩難的境地：生意不好時(shí)，它發(fā)愁如何賣貨；生意好時(shí)，卻經(jīng)常從廠家那里拿不到貨。而且因?yàn)槿鄙傧鄳?yīng)的配件，產(chǎn)品在客戶那里出了問題也不能及時(shí)得到維修，十分影響客戶的體驗(yàn)。做代理商，終究不是長久之計(jì)，華為需要擁有自己能掌控的核心產(chǎn)品。

任正非很快看清了這個(gè)現(xiàn)實(shí)。1990年，在技術(shù)門檻超高的通信行業(yè)，籌款研發(fā)自己的產(chǎn)品實(shí)在是難上加難。但是，來不及考慮這些，為了讓華為活下去，任正非義無反顧地開始了自主研發(fā)之路。

華為嘗試自主研發(fā)小型用戶交換機(jī)BH03，獲得了初步成功。經(jīng)歷了數(shù)次開發(fā)，1994年，華為第一個(gè)大規(guī)模進(jìn)入電信運(yùn)營商市場的產(chǎn)品——C&C08數(shù)字程控交換機(jī)全面走向商用。華為迎來了真正“屬于自己的春天”。

自主研發(fā)，就是把知識變成產(chǎn)品。那么，從知識到產(chǎn)品，中間的鴻溝靠什么來填補(bǔ)？答案是資金。

在當(dāng)時(shí)，華為申請銀行貸款較為艱難，其他渠道的外部融資也進(jìn)行得相當(dāng)困難。雖然華為曾向員工承諾過比較高的薪資，但是在這段時(shí)期，業(yè)務(wù)發(fā)展需要大量的現(xiàn)金流。經(jīng)營狀況不好時(shí)，甚至出現(xiàn)過“只能發(fā)一半的工資，另外一半算是企業(yè)向員工借的，打白條、給利息”的情況。

那么，如何才能緩解資金窘境呢？信守契約的華為想出了一個(gè)權(quán)宜之計(jì)：那就是把欠發(fā)員工的工資、獎金通過“債轉(zhuǎn)股”的方式轉(zhuǎn)成內(nèi)部股票，這樣既可以解決燃眉之急，又可以讓員工享受到企業(yè)發(fā)展的紅利，提升員工對組織的歸屬感。

這個(gè)被窘境“逼出來”的權(quán)宜之計(jì)，不僅很奏效，后來還成了一段佳話。多年之后，“員工持股計(jì)劃”成了華為留住員工的“金手銬”，反倒起了激勵員工的作用。

據(jù)2021年3月31日華為官方發(fā)布的《華為投資控股有限公司2020年年度報(bào)告》，華為員工總數(shù)約19.66萬人，個(gè)人股東121269人，占華為員工總數(shù)的61.68%，也就是說，每兩位華為人中，就至少有一位持有華為的股票。

不過，需要注意的是，華為早期探索員工持股計(jì)劃的初衷并不是激勵員工，而是融資渡過難關(guān)，有這樣的結(jié)果算是“無心插柳柳成蔭”。這種持股模式有著特殊的時(shí)代背景，不宜照搬，否則可能有一定的法律風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期有三道坎：產(chǎn)品、資金和人才。那么，早期的華為在人才招聘方面，又有什么可借鑒之處呢？

說起這個(gè)，就不得不提這樣一段故事。1992年的一天，郵電部要舉辦一個(gè)培訓(xùn)班，全國從事交換機(jī)開發(fā)的企業(yè)幾乎都會派技術(shù)骨干參加學(xué)習(xí)。華為也派人去了，不過，任正非派去的華為骨干除了學(xué)習(xí)之外，還有一項(xiàng)額外的重要任務(wù)——挖人。

當(dāng)學(xué)員結(jié)束了一天的學(xué)習(xí)回到宿舍后，華為骨干們就開始活動起來，去各個(gè)宿舍與學(xué)員“聊天”。后來任華為研發(fā)部經(jīng)理、華為高級副總裁等一系列要職的人員，有很多都是在這個(gè)培訓(xùn)班上被挖過來的。

另外，華為還陸續(xù)在各理工類高校聚集地成立了研究所，并且大力鼓勵已經(jīng)入職的華為員工邀請同學(xué)、朋友加入華為；對于肯跳槽的精英，華為還負(fù)責(zé)報(bào)銷他們來深圳面試的往返機(jī)票，給予安家費(fèi)等補(bǔ)償，以減少人才的后顧之憂。

回顧初創(chuàng)時(shí)期的華為，雖然核心關(guān)鍵詞只有一個(gè)——生存，但當(dāng)“生存”變成了信念，企業(yè)的生命力也就深深地扎下了根。

正如任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)的那樣：“活下去，是華為奮斗的最低綱領(lǐng)，也是最高綱領(lǐng)。”“活下去”，始終在這家企業(yè)的DNA之中，這不僅僅體現(xiàn)在2019年以來美國極限施壓的時(shí)期，也淋漓盡致地體現(xiàn)在華為的產(chǎn)品定位期。

市場復(fù)制期：把企業(yè)做大

驚險(xiǎn)度過初創(chuàng)時(shí)期的華為，緊接著就進(jìn)入了下一個(gè)階段——市場復(fù)制期，重點(diǎn)在于“把企業(yè)做大”。

為什么這個(gè)階段被稱為市場復(fù)制期呢？如果說企業(yè)發(fā)展的第一階段產(chǎn)品定位期是從0到1，那么第二個(gè)階段就是從1到N。企業(yè)在這個(gè)階段的關(guān)鍵動作就是復(fù)制、復(fù)制，再復(fù)制，擴(kuò)大自己的規(guī)模。

在1994年至1998年這短短的五年間，華為的組織規(guī)模和銷售收入迅速擴(kuò)張了10多倍，步入了中型企業(yè)的行列。而被業(yè)界所熟知的“狼性文化”，也正是在這個(gè)時(shí)期成了華為的標(biāo)簽之一。

華為形成“狼性文化”與這個(gè)階段的企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)息息相關(guān)，它表現(xiàn)在三個(gè)方面。

敢搶敢拼的華為員工就是憑借著這股精神，不斷地沖進(jìn)市場去攻城略地，甚至在客戶的辦公室門口等待五個(gè)小時(shí)只為換取五分鐘的見面機(jī)會。他們用這樣的堅(jiān)持換來了一個(gè)又一個(gè)新的訂單。他們跑馬圈地，不停向前奔跑，只為一個(gè)夢想，那就是：10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為占其一。這支“狼群”的力量，可見一斑。

在市場復(fù)制期跑馬圈地的過程中，企業(yè)需要對“以客戶為中心”這一經(jīng)營理念有深刻的認(rèn)知。這個(gè)理念的背后其實(shí)是一組關(guān)鍵詞：天、地、路、鞋。

行業(yè)為地，客戶為天，戰(zhàn)略就是在天地之間選擇的路，組織就是腳上的鞋。我們經(jīng)營企業(yè)，就是在天地之間，穿上一雙合腳的鞋，飛奔在自己選擇的道路上。

為什么我們先談行業(yè)和客戶？因?yàn)檫@兩者都是站在第三方的角度來看企業(yè)的。

行業(yè)是什么？行業(yè)為地，就是我們腳下的土壤。隔行如隔山，你在這個(gè)行業(yè)能干得風(fēng)生水起，到另一個(gè)行業(yè)就未必了。同樣，你在另一個(gè)行業(yè)碰了一鼻子灰，換一個(gè)行業(yè)沒準(zhǔn)會如魚得水。

東北的黑土地適合種植大豆，江南的水鄉(xiāng)適合種植水稻。不了解我們腳下的土壤，我們就會違背自然規(guī)律，我們能不能生長，首先得看我們所處的這個(gè)行業(yè)給不給我們機(jī)會。

客戶是什么？客戶為天。作為“地”的行業(yè)，它決定了我們能否長起來；作為“天”的客戶，它決定了我們能夠長多大。一家企業(yè)要頂天立地，必須先要知天知地。我們之前強(qiáng)調(diào)知己知彼，現(xiàn)在知己知彼已經(jīng)不夠了，知天知地變得更為重要，這是一個(gè)前提條件。天和地加在一起就是我們的經(jīng)營環(huán)境。

當(dāng)我們知天知地之后，也就知道真正的驅(qū)動力是行業(yè)機(jī)會和客戶需求，我們接下來就必須作出一個(gè)經(jīng)營選擇。

行業(yè)機(jī)會有很多，客戶需求也有很多，我們必須挑選適合自己能力的?！疤暨x”這個(gè)活動的對象實(shí)際上就是我們經(jīng)常聽到的一個(gè)術(shù)語——戰(zhàn)略。對大企業(yè)來說，戰(zhàn)略選擇的重點(diǎn)是不做什么，因?yàn)橛刑嗟臋C(jī)會向大企業(yè)涌來，如果不加以選擇，它們就會分散精力。

在這種情況下，大企業(yè)必須主動排除一些機(jī)會。華為就經(jīng)常對很多機(jī)會說“不”，如房地產(chǎn)項(xiàng)目、財(cái)務(wù)性投資項(xiàng)目、與伙伴爭利的大集成項(xiàng)目，它都堅(jiān)定地選擇不做。

當(dāng)我們在“天”和“地”之間作出一個(gè)選擇之后，即有了自己的戰(zhàn)略之后，我們就要通過我們的商業(yè)模式去創(chuàng)新，作出一些嘗試。有了戰(zhàn)略，接下來就是搭建團(tuán)隊(duì)，確定組織結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)戰(zhàn)略是蹺蹺板的兩端，必須動態(tài)匹配。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)高于企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，組織效率就會比較低，客戶給企業(yè)的錢會在內(nèi)部管理中被消耗掉；當(dāng)組織結(jié)構(gòu)低于企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，“地基”和“結(jié)構(gòu)”不足以支撐業(yè)務(wù)“大廈”的向上快速發(fā)展，客戶就會認(rèn)為企業(yè)無法取得未來的成功，就不敢把重要的事情交給企業(yè)去做。因此，組織設(shè)計(jì)是一個(gè)動態(tài)的過程：從行業(yè)，到客戶，到戰(zhàn)略，再到組織結(jié)構(gòu)。

在市場復(fù)制期，華為有三個(gè)關(guān)鍵事件值得我們關(guān)注。

第一個(gè)關(guān)鍵事件：市場部集體大辭職。

很多企業(yè)把成敗寄托在企業(yè)內(nèi)部“能人”和“英雄”的身上，但當(dāng)這些人居功自傲，不愿聽從企業(yè)的指揮和調(diào)度時(shí)，企業(yè)難免會遭遇“成也蕭何，敗也蕭何”的境況。

早年的華為，為了讓員工放開手腳去開拓市場，曾經(jīng)授予了一線辦事處非常大的權(quán)力。但是，在1995年下半年，這樣的權(quán)力下放讓華為內(nèi)部出現(xiàn)了“山頭林立”的現(xiàn)象。

為了消除這種不良風(fēng)氣，分管市場部的領(lǐng)導(dǎo)孫亞芳為任正非獻(xiàn)上了一計(jì)。這個(gè)計(jì)策，便是“市場部集體大辭職”。

1996年，華為擬制了一份辭職報(bào)告的模板，要求所有市場部的辦事處主任“主動辭職，重新競聘上崗”，這樣的舉動轟動了業(yè)界。通過這樣做，讓一線市場員工再次煥發(fā)活力，使華為得以繼續(xù)向前發(fā)展。

第二個(gè)關(guān)鍵事件：建立任職資格認(rèn)證體系。現(xiàn)如今，各行各業(yè)都有著一定的準(zhǔn)入門檻，比如開車的司機(jī)需要駕駛證，否則就沒人敢坐他的車。那么，企業(yè)中的“駕駛證”是什么呢？答案就是“任職資格”。

1998年，華為從英國引入了任職資格認(rèn)證體系，這讓華為的人力資源管理從“調(diào)兵遣將靠欽點(diǎn)”變成了“開山劈地有標(biāo)準(zhǔn)”，一步一步讓“論功行賞”造成的混亂局面趨于規(guī)范。

第三個(gè)關(guān)鍵事件：頒布《華為基本法》。《華為基本法》從1996年便開始起草，歷時(shí)兩年多，終于在1998年3月正式頒布。這件事對華為產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，因?yàn)檫@套基本法總結(jié)了華為過去10年來為什么能取得成功，同時(shí)為華為未來的發(fā)展指明了方向，意義重大。

在市場復(fù)制期，為了將企業(yè)做“大”，華為實(shí)行的是粗放型的擴(kuò)張政策。市場份額的擴(kuò)大，往往是企業(yè)舍棄眼前利益、透支未來利益換來的。

那時(shí)的華為雖然擴(kuò)大了市場占有率，逐步縮小了與行業(yè)巨頭的差距，但企業(yè)內(nèi)部的許多問題并沒有得到及時(shí)解決，這些問題成了華為走向管理規(guī)范期所面臨的關(guān)鍵問題。

管理規(guī)范期：把企業(yè)做強(qiáng)

“大而不強(qiáng)”是無法成就一家世界級企業(yè)的。對于華為來說，要想站在世界最高點(diǎn)，就一定要把規(guī)范的“秩序”建立起來。因此，在經(jīng)歷了市場復(fù)制期之后，華為進(jìn)入了成長的第三個(gè)階段——管理規(guī)范期，主要任務(wù)是“把企業(yè)做強(qiáng)”。

這段時(shí)期持續(xù)了10多年，從1998年開始到2011年。華為在管理規(guī)范期的焦點(diǎn)，與之前的產(chǎn)品定位期、市場復(fù)制期有本質(zhì)的差異，主要體現(xiàn)在這幾個(gè)方面：職業(yè)、規(guī)范、國際化和做強(qiáng)。

在這個(gè)階段最知名的關(guān)鍵事件就是“拜師IBM”。為什么華為要將IBM當(dāng)作老師呢？這一切還要從1997年的冬天說起。

這一年，華為已經(jīng)創(chuàng)立了10年，員工數(shù)量增長到5600人。雖然已經(jīng)開始起草《華為基本法》，但任正非突然意識到，在起草《華為基本法》的教授和專家中，其實(shí)沒有一個(gè)人是做過大企業(yè)的，甚至華為的這些領(lǐng)導(dǎo)干部中，也沒有任何一個(gè)人有這樣的經(jīng)驗(yàn)。

要想在這種情況下讓華為成為世界級的大企業(yè)，豈不是閉門造車、天方夜譚？帶著這個(gè)問題，1997年12月，任正非帶著幾位高管遠(yuǎn)赴異國，開始尋找答案。

他們拜訪了四家美國企業(yè)，分別是惠普、休斯電子、貝爾實(shí)驗(yàn)室和IBM，其中，在IBM停留的時(shí)間最長。那時(shí)的IBM剛剛經(jīng)歷為期五年的企業(yè)變革，正是這五年的變革，讓IBM這個(gè)險(xiǎn)些被時(shí)代拋棄的大型企業(yè)重新迎來了輝煌。任正非一行人在聽取了IBM這五年的變革歷程之后，大為所動。IBM時(shí)任CEO郭士納所提出的“制造業(yè)四條基本規(guī)律”，也讓華為的高管們感到如獲至寶。

IBM和華為，一個(gè)是現(xiàn)代企業(yè)的神話，“笨重的大象”重新起舞；一個(gè)是時(shí)代新星，用10年時(shí)光洗去了初生牛犢的青澀，野蠻生長之后，充滿著對智慧與秩序的渴望。

面對IBM這種在IT行業(yè)有著近百年歷史，經(jīng)歷過三次以上大變遷，同時(shí)又與華為同處制造業(yè)的大型企業(yè)，任正非決定：華為拜IBM為師，誠心誠意向IBM學(xué)管理。

“只有破除狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化?！睂τ凇鞍輲烮BM”，任正非的這句話就是最好的詮釋。

除IBM外，華為的“管理老師”還有很多。

華為對標(biāo)了許多世界領(lǐng)先企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐來提升自身的管理水平，至今已經(jīng)把全世界范圍內(nèi)大家耳熟能詳?shù)闹稍児径颊埩藗€(gè)遍，除了IBM，還有麥肯錫、埃森哲、羅蘭貝格、德勤、安永、普華永道、畢馬威、波士頓、合益、美世，等等。華為每年在管理變革方面的投資占年銷售收入的比例平均達(dá)到1.4%。

這筆專門為管理變革而規(guī)劃出的預(yù)算，其投入力度即使在如今的諸多大型企業(yè)中，也是非常少見的。

對一家企業(yè)來說，最重要的是什么？華為在不同時(shí)期，給出了不同的答案。“狼性文化”讓華為在1994-1998年蓬勃發(fā)展，而為了管理更規(guī)范，發(fā)展更健全，1998-2011年的華為更加強(qiáng)調(diào)“不以規(guī)矩，不成方圓”。但是，規(guī)范帶來的不是永恒的益處，也帶來了官僚主義、總部權(quán)力感過強(qiáng)等弊端。

隨著時(shí)間的推移，有效的管理方法也會隨之而變化，過去的經(jīng)驗(yàn)不是永久的金科玉律，只有實(shí)踐才能出真知。華為自2006年試點(diǎn)“鐵三角”以來，堅(jiān)定地向美軍學(xué)習(xí)，把指揮所建在聽得見炮聲的地方，讓一線呼喚炮火。

“讓一線呼喚炮火”最早是任正非2007年在華為英國代表處的一次講話中提出的，之后不斷被強(qiáng)調(diào)，變成了華為的管理準(zhǔn)則。

任正非說：“為了更好地服務(wù)客戶，我們把‘指揮所’建在聽得見炮聲的地方，把計(jì)劃、預(yù)算、核算的權(quán)力和銷售決策權(quán)力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗，客戶決定；怎么打仗，前方說了算。由前線指揮后方，而不是后方指揮前線?！?/span>

為了“讓一線呼喚炮火”，任正非在華為管理上花了很多心思，并取得了讓業(yè)界驚嘆的成效。這里舉兩個(gè)小例子。第一個(gè)例子是稱謂的改變。

任正非要求：深圳總部只能被稱為“機(jī)關(guān)”，不能被稱為“總部”。

隨著企業(yè)的不斷成長，有些站在行業(yè)風(fēng)口的企業(yè)最終會發(fā)展成為集團(tuán)型企業(yè)。你會發(fā)現(xiàn)，屁股坐在集團(tuán)總部的人，有滿滿的自豪感，會認(rèn)為決策權(quán)在總部，而那些在市場一線的人只能聽總部指揮在外奔波。一旦有了這種想法，他怎么會有服務(wù)一線的精神和欲望？集團(tuán)總部怎么能成為服務(wù)型總部呢？

任正非認(rèn)為，華為“家里沒有礦”，所有的價(jià)值都是客戶創(chuàng)造的，只有大家愿意到一線貼近客戶，華為才有可持續(xù)發(fā)展的未來，因此必須給予一線足夠的權(quán)力，二線只能是服務(wù)一線的“機(jī)關(guān)”，二線員工不能高高在上，對一線員工指手畫腳，不要稱自己是“總部”人員，這就在心理上把后端的自豪感打掉了。

另外，在稱謂的正式化程度方面，華為也花了很多心思。什么叫稱謂的正式化程度？“董事長”“總經(jīng)理”“總裁”“總監(jiān)”等稱謂是正式化程度比較高的稱謂；“接口人”“主管”“經(jīng)理”“負(fù)責(zé)人”“專員”等稱謂是正式化程度比較低的稱謂。

如果你留心就會發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)二線人員的稱謂正式化程度比較高，一線人員的稱謂正式化程度比較低，這就會導(dǎo)致一種現(xiàn)象，比如：一線的金牌銷售王主管回到二線開會，遇到財(cái)經(jīng)管理部的李總裁時(shí)，他的腰會不自覺地彎下來，說一聲“李總好”。為什么？因?yàn)椤爸鞴堋痹诜Q謂上低于“總裁”，王主管怎么硬氣得起來？此外，他內(nèi)心也會盤算一件事：盡快回到二線當(dāng)主管，別在一線打市場。

當(dāng)企業(yè)形成這樣的氛圍時(shí)，所有人都想往后端走，一線怎么會有優(yōu)秀的人才？沒有優(yōu)秀的人才，一線怎么能做出更好的業(yè)績？產(chǎn)生這些問題的根源是我們的機(jī)制根本就不是導(dǎo)向沖鋒、導(dǎo)向未來的。我們得理解組織行為學(xué)中的一個(gè)常識：權(quán)力在哪里，人才就在哪里。

華為在稱謂上的設(shè)計(jì)很有意思：同等崗位，默認(rèn)一線的比二線的高出半級到一級；一線人員的稱謂正式化程度普遍比較高，二線人員的稱謂正式化程度普遍比較低。

業(yè)界傳聞，華為的“總”很多，這是怎么來的？一線的片區(qū)聯(lián)席會議負(fù)責(zé)人是“總”，地區(qū)部負(fù)責(zé)人是“總”，各個(gè)國家和地區(qū)的業(yè)務(wù)代表是“總”，業(yè)務(wù)代表下面負(fù)責(zé)客戶、產(chǎn)品解決方案、服務(wù)、渠道的人也是“總”，從中可以看出，華為就是要提升一線人員的稱謂正式化程度。

華為二線人員的稱謂則比較簡單，最典型的稱謂是“部長”，如果你在華為深圳坂田基地或華為東莞松山湖基地聽到華為某位后端的主管被稱為“部長”，你不要小看他，他可能管理著5000人甚至上萬人，他只是在稱謂上被稱為“部長”而已。

經(jīng)過這樣設(shè)計(jì)后，有意思的現(xiàn)象出現(xiàn)了。每年華為開市場大會時(shí)，那些一線的“總”回到華為基地，遇到二線的“部長”時(shí)會出現(xiàn)這類情況：西非地區(qū)部陳總遇到備件管理部趙部長，趙部長的腰就會自覺地彎下來，說一聲“陳總好”。陳總因此會感覺良好，感覺自己在這家公司有地位，回到一線后會和員工們說：“這次我回基地開會，公司對咱們還是很厚道的，家里很多人靠著我們打‘糧食’，還得靠咱們養(yǎng)著，大家能者多勞，多加把勁兒?！?/span>

這就是稱謂正式化程度帶來的心理暗示。當(dāng)然，任正非也不玩兒虛的，在“分錢、分權(quán)、分機(jī)會”時(shí)確實(shí)會向一線員工大力傾斜，沒有讓一線員工吃虧，這便形成了“能者多勞，勞者多得”的局面。從這個(gè)例子中我們學(xué)習(xí)到一點(diǎn)：一個(gè)優(yōu)秀的組織必須在機(jī)制層面確保最優(yōu)秀的人愿意去一線。

第二個(gè)例子是關(guān)于“賦能”的。

我在華為工作的11年間，感受到的最能體現(xiàn)華為對“賦能”認(rèn)知的一個(gè)例子是：組織賦予一個(gè)職級13級的年輕員工“呼喚”職級21級的機(jī)關(guān)干部的權(quán)力。

13級是什么概念？在華為，一名通過校園招聘進(jìn)入華為的研究生，工作滿一年，沒有犯錯(cuò)誤，他的職級就會被默認(rèn)為13級（12級及以下對應(yīng)操作崗），這是華為知識型員工的起點(diǎn)職級。

21級是什么概念？這在華為算是一個(gè)挺高的職級，沒為華為持續(xù)作出卓越貢獻(xiàn)，沒經(jīng)歷16-18 年的歷練，很難達(dá)到這個(gè)級別。

一個(gè)13級的一線“小毛孩”，因?yàn)樾枰?xiàng)目資源，便可以三更半夜撥打機(jī)關(guān)里一個(gè)他不認(rèn)識的21級干部的電話，而且對方還得接這個(gè)電話，這就是組織在機(jī)制層面的“賦能”。

任何一家優(yōu)秀的企業(yè)都有獨(dú)特的企業(yè)文化，有些文化體現(xiàn)在企業(yè)的“內(nèi)部黑話”中。華為也不例外，也有自己的“內(nèi)部黑話”。

曾經(jīng)有人在華為內(nèi)網(wǎng)“心聲社區(qū)”組織評選最具華為特色的“內(nèi)部黑話”，最終“ Welcome to join the conference”這句話得票最多。因?yàn)槿A為人在全球開展業(yè)務(wù)，一線和后端溝通常常只能召開越洋電話會議，“Welcome to join the conference”是華為電話會議中的第一句話。

華為人聽這句話幾乎都聽到耳朵長繭了。華為一線的很多電話會議往往沒有足夠的時(shí)間提前通知相關(guān)人員，當(dāng)某人接到了一個(gè)電話號碼是“0755-28780808”或類似號碼的來電時(shí)，就知道是有會議要開了。

接聽之后，會議系統(tǒng)報(bào)出的第一句話就是這句話，然后接聽者得輸入自己的華為工號，一線會議召集者才會再和他說明是哪個(gè)地區(qū)部的項(xiàng)目需要求助于他的部門。

華為的電話會議很有意思，往往開始時(shí)有3個(gè)人在開電話會議，兩小時(shí)后，電話會議快結(jié)束時(shí)，在線的可能已經(jīng)有12個(gè)人了。為什么？

一線向你的部門求助，你說只能提供部分資源，其他資源還需要某部門配合，于是一線會議召集者會把你說的那個(gè)部門的負(fù)責(zé)人也“拉上線”，當(dāng)下就把資源確定下來。

更絕的是，當(dāng)這個(gè)電話會議快結(jié)束時(shí)，一線會議召集者（很可能是13級的“小毛孩”）會說：“感謝家里各位兄弟的支持，我稍后寫一份紀(jì)要并抄送給各位，大家明早回到部門，就請把資源落實(shí)一下?！?/span>

在華為，有一條不成文的規(guī)則：會議紀(jì)要具有法律效力，電子郵件就是命令（mail is order）。在業(yè)界的很多企業(yè)中，沒有董事長簽字，會議紀(jì)要很難被執(zhí)行。

在華為，任正非說：“我也不知道一線要多少資源合適，只能讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，因?yàn)樗x客戶最近，大家先聽他的，選擇先相信他，我們事后復(fù)盤時(shí)發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)彈藥了，再‘秋后算賬’、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)就好。”是誰賦予了一線人員（13的年輕員工也不例外）這樣的指揮權(quán)？是組織！

通過這兩個(gè)例子，你便可以理解華為是如何“讓一線呼喚炮火”的。近些年，華為提出決策前移、下沉，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，不斷總結(jié)和復(fù)盤，這在總體上有效支撐了華為在全球的快速擴(kuò)張。

生態(tài)聯(lián)動期：把企業(yè)做久 

當(dāng)穿過產(chǎn)品定位期、市場復(fù)制期和管理規(guī)范期，華為來到了成長的第四個(gè)階段——生態(tài)聯(lián)動期，此時(shí)的華為主要看重建立生態(tài)文化，即看重“把企業(yè)做久”。

2011年，華為已經(jīng)成了運(yùn)營商設(shè)備行業(yè)的全球領(lǐng)軍者之一。在前三個(gè)階段當(dāng)中，華為一直都將精力聚焦在自己的企業(yè)之內(nèi)，在做大做強(qiáng)的路上不斷成長，但在第四個(gè)階段，華為的目光不再局限于自身，而是投向了企業(yè)之外更大的世界。如果用一句話來概括，那便是：獨(dú)樂樂不如眾樂樂。

進(jìn)入生態(tài)聯(lián)動期，企業(yè)的志向便不再局限于“做成”“做大”和“做強(qiáng)”，還要“做久”。

每一個(gè)經(jīng)得住時(shí)間考驗(yàn)的企業(yè)，一定都不是“獨(dú)善其身”的。在做好了分內(nèi)之事后，組織的邊界會開始跨出企業(yè)，整合企業(yè)內(nèi)部與外部的資源，和產(chǎn)業(yè)鏈的上下游伙伴一起進(jìn)行生態(tài)聯(lián)動，它也會從獨(dú)自悶頭賺錢，變成幫助生態(tài)伙伴一起發(fā)展，成為平臺的賦能者。

要想了解生態(tài)聯(lián)動期的華為，可以通過華為內(nèi)部的兩個(gè)高頻用語略窺一斑：一個(gè)是“深淘灘，低作堰”，另一個(gè)是“絕對不做黑寡婦”。

“深淘灘，低作堰”，是聞名世界的都江堰水利工程的治水名言。“深淘灘”就是指每年歲修時(shí)，河床淘沙要淘到一定深度。這體現(xiàn)在企業(yè)管理上，就是要不斷挖掘內(nèi)部潛力，發(fā)展核心競爭力，企業(yè)才能做久。

“低作堰”是指堰頂適宜做得低一些，便于排洪排沙，起到“引水以灌田，分洪以減災(zāi)”的作用。這體現(xiàn)在企業(yè)管理上，就是不要急功近利，并且善待合作伙伴，不要為獲得更高的利潤率而放棄對市場的培育和對客戶的回報(bào)，更不能因?yàn)槎唐诘哪繕?biāo)而損害長遠(yuǎn)的目標(biāo)。

“深淘灘，低作堰”，就是以這樣的含義成了華為生態(tài)聯(lián)動期的關(guān)鍵思想。另一個(gè)高頻用語是“絕對不做黑寡婦”。

黑寡婦是有劇毒的蜘蛛，這種蜘蛛有一個(gè)可怕的習(xí)性，那就是在交配之后，雌性蜘蛛會把雄性蜘蛛吃掉，以此為自己孵化幼蜘蛛提供營養(yǎng)。

華為的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，在20多年前快速擴(kuò)張的階段，曾有些部門在開發(fā)新產(chǎn)品沒有思路時(shí)，會發(fā)起招標(biāo)，把業(yè)界做得不錯(cuò)的小企業(yè)召集起來交流一下，之后就沒有下文了。

正是基于這樣的情況，很多合作伙伴在與華為交流時(shí)，總是會“留一手”，不敢與華為“交心”。顯然，這樣導(dǎo)致華為失去了與很多優(yōu)秀的合作伙伴合作的機(jī)會。在那段時(shí)間，華為在業(yè)界供應(yīng)商中的口碑也很受影響。

為了改變這種情況，讓華為真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，任正非引入了“黑寡婦”這個(gè)概念，認(rèn)為華為絕對不能做吃掉“合作伙伴”的黑寡婦，而是要發(fā)揚(yáng)開放、合作的精神，在企業(yè)生態(tài)圈打造多贏的局面。

在生態(tài)聯(lián)動期，華為也發(fā)生過許多推動成長的關(guān)鍵事件，比如2011年“三駕馬車”分立，啟動輪值CEO制度，創(chuàng)立2012實(shí)驗(yàn)室，2019年以來經(jīng)歷了眾所周知的美國“實(shí)體清單”極限施壓，2021年重兵押注智能汽車賽道，等等。

在這個(gè)不確定的世界里，華為愈發(fā)展現(xiàn)了領(lǐng)先企業(yè)的社會責(zé)任感和民族企業(yè)的勇敢擔(dān)當(dāng)。

結(jié)語：沒有成功，只有成長

對于華為成長的四個(gè)階段，我們簡單做一下回顧。

在第一階段產(chǎn)品定位期，華為在艱難的環(huán)境中開辟了一片全新的天地，解決了產(chǎn)品、資金和人才的問題。

在第二階段市場復(fù)制期，華為擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，向領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)軍。

在第三階段管理規(guī)范期，華為走向了精細(xì)化管理，敢于變革，樂于學(xué)習(xí)，拜師 IBM，建立起科學(xué)的管理體系。

在第四階段，也就是華為目前所處的生態(tài)聯(lián)動期，華為致力于更多地向外部賦能，積極聯(lián)動合作伙伴，構(gòu)筑更加開放的產(chǎn)業(yè)鏈，開創(chuàng)更遠(yuǎn)大的未來。

縱觀30余年四個(gè)階段的實(shí)踐，華為的持續(xù)成功來源于兩個(gè)“道”。

一個(gè)“道”是對行業(yè)賽道的堅(jiān)持，華為選擇了一條很長很寬的“賽道”，就是任正非所說的“信息與通信技術(shù)”主航道，堅(jiān)持30余年不動搖，堅(jiān)持幾十萬人對一個(gè)城墻口猛攻。時(shí)間效應(yīng)巨大，時(shí)間成為華為人最好的朋友。曾經(jīng)那些遙不可及的競爭對手，都被華為甩在身后。

另一個(gè)“道”就是華為管理之道，簡而言之就是“以客戶為中心，以奮斗者為本”。

以客戶為中心，可以解決價(jià)值獲取問題；以奮斗者為本，可以解決價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配問題。這本來是常識，但是人們常常忘記：常識推到極致就是哲學(xué)。

環(huán)顧四周會發(fā)現(xiàn)，只有極少數(shù)人能夠做到“以客戶為中心，以奮斗者為本”。對此，不僅任正非做到了，華為內(nèi)部也照此執(zhí)行，并且按照這個(gè)常識堅(jiān)持行事30余年，不被“基因論”和“宿命論”綁架，不被過去的成功局限，始終把客戶需求和對市場的洞察作為未來前進(jìn)的向?qū)?，不讓“雷鋒”吃虧，因此華為成了中國企業(yè)在世界上的名片。

做企業(yè)，猶如希臘神話人物西西弗斯推巨石上山。新時(shí)代的“硬漢”任正非始終堅(jiān)信這個(gè)理：沒有成功，只有成長。千古興亡多少事，一江春水向東流……不回頭。