鐵三角是一種小前端、大中臺的組織運作模式，有點類似我軍在朝鮮戰(zhàn)爭當中，當我們的火力和后勤都面臨著極端劣勢的條件下，摸索出的一套有效的戰(zhàn)法：兵力要前輕后重、火力要前重后輕。

兵力要前輕后重，指的是在每個客戶界面配置少量資源，連接比競爭對手更多的客戶。大部分資源要放到中臺上，基于市場的變化靈活進行資源的調(diào)配?；鹆σ爸睾筝p的意思是，既然我們在客戶界面配置的資源數(shù)量少，那能力就要強，要一專多能，這樣才能敏銳地察覺到市場的變化，持續(xù)深入地理解客戶的需求，牽引公司進行精準的資源投放，服務(wù)好客戶。

整個鐵三角的組織建設(shè)，是圍繞著提升鐵三角組織的專業(yè)化能力以及改善資源的復(fù)用性這兩個核心要點展開的。

1、自上而下：以區(qū)域為核心建立并壯大經(jīng)營單元

隨著成員越來越多，一個大家族中會出現(xiàn)很多之前沒出現(xiàn)的問題，因此古代很多家族在家族成員成年后會分家，以此維持家族的繁榮昌盛。在這方面，企業(yè)也是如此。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)管理變得越來越復(fù)雜，組織效率變低，而組織運作成本在上升，企業(yè)也需要用“分家”的方式重新定義業(yè)務(wù)管理單元，實現(xiàn)組織的扁平化，降低管理的復(fù)雜度與成本，提升組織的運作效率。

華為是一個很龐大的組織，但是組織建設(shè)邏輯相對比較清晰，落實“分灶吃飯”的原則，以區(qū)域為主線建立、發(fā)展、壯大經(jīng)營單元，營銷體系自上而下劃分為片聯(lián)、地區(qū)部、代表處三個層面的區(qū)域經(jīng)營單元。最大的區(qū)域經(jīng)營單元是片聯(lián)，所有的區(qū)域市場都在片聯(lián)的管轄范圍內(nèi)。

片聯(lián)的管理者被稱為片聯(lián)主席，這一崗位承擔(dān)經(jīng)營職責(zé)，他以最終的經(jīng)營結(jié)果向董事會和輪值CEO負責(zé)，我們可以把其理解成“商人”。

片聯(lián)的經(jīng)營結(jié)果要依靠兩類專業(yè)化組織的支撐，一類是作戰(zhàn)組織，就是鐵三角組織；另一類是支撐作戰(zhàn)的平臺組織，比如財經(jīng)、人力資源、法務(wù)等部門。片聯(lián)的鐵三角組織位于鐵三角體系的頂端，分別由客戶群總裁、解決方案總裁、交付總裁管理構(gòu)成，但這三個人有一個共同的領(lǐng)導(dǎo)——片聯(lián)主席。

這樣設(shè)計組織的目的是 讓專業(yè)線服務(wù)于經(jīng)營線。當鐵三角的三條專業(yè)線出現(xiàn)意見不統(tǒng)一、利益不統(tǒng)一的情況時，各專業(yè)線的領(lǐng)導(dǎo)可以請經(jīng)營線的領(lǐng)導(dǎo)來仲裁；而經(jīng)營線的領(lǐng)導(dǎo)會站在經(jīng)營結(jié)果最優(yōu)的角度，給出解決方案。這也是企業(yè)建立經(jīng)營單元的目的——實現(xiàn)經(jīng)營單元的經(jīng)營結(jié)果最優(yōu)。

片聯(lián)的各個鐵三角組織中，三個角色各自擁有資源，比如解決方案總裁有“解決方案專家團隊”，交付總裁有“交付專家團”，這些是位于公司總部的機動團隊，可以根據(jù)各區(qū)域市場的項目情況、資源情況，靈活、機動地“沖”到一線參與項目，以強化企業(yè)在項目中的專業(yè)力量。

片聯(lián)的各個鐵三角組織除了會在公司總部保留一部分機動團隊，還要求片聯(lián)下屬的區(qū)域經(jīng)營單元（各地區(qū)部）把自己擁有的高端資源（比如各地區(qū)部的五、六級專家）的20%放入公司資源池，供公司在項目有需求時調(diào)用。這里不是指要把專家調(diào)回公司總部，專家還是位于各區(qū)域，而是要在IT系統(tǒng)中把專家放到專家資源池里。

資源池制度是華為在組織資源運用方面的創(chuàng)新之一，它是基于一種業(yè)務(wù)假設(shè)而建立的制度。通常，公司在全球的項目不會同時運作，在非洲有大項目時，在歐洲的業(yè)務(wù)可能很少；在歐洲出現(xiàn)大項目的時候，非洲的資源又可能被閑置。高端資源每閑置一天，對企業(yè)都是一種巨大的浪費。建設(shè)并有效運用資源池，可以在不增加高端資源總數(shù)的情況下，提升20%~30%的高端資源使用效率。

那各個區(qū)域為什么愿意把高端資源釋放出來給別的區(qū)域用呢？是因為針對所有區(qū)域經(jīng)營單元，每月召開的經(jīng)營分析會都會監(jiān)控本區(qū)域的經(jīng)營績效，比如人均產(chǎn)出數(shù)。如果區(qū)域的經(jīng)營績效達不到公司對經(jīng)營單元的要求，區(qū)域就必須進行資源的釋放。既然區(qū)域不能用公司的資源創(chuàng)造價值，就要把這些資源釋放給能創(chuàng)造價值的區(qū)域，即資源可以為你所用，但是不為你所有，資源是跟著機會走的。

正是因為公司有經(jīng)營成本壓力，所以在區(qū)域業(yè)務(wù)量不足的時候，把資源釋放出來給其他區(qū)域用不但能夠降低經(jīng)營成本，還能為本區(qū)域創(chuàng)收，因為誰使用資源，誰就承擔(dān)成本，這相當于釋放資源的區(qū)域派人出去打“短工”，向其他區(qū)域提供的租用價格除了包含員工的人力成本，還包含區(qū)域的管理費。

當然，如果本區(qū)域的資源不夠用，也可以用同樣的方式從資源池里買資源，這就是基于資源池形成的資源買賣機制。這種短期租借的資源從成本上來看費用較高，但是比再雇一個專人更劃算。

片聯(lián)覆蓋全球市場，但市場太大，不好管理，因此華為把區(qū)域經(jīng)營單元細分為地區(qū)部。

地區(qū)部可以被理解為縮小版的片聯(lián)，其組織設(shè)置、職責(zé)、運作方式與片聯(lián)是對應(yīng)的，只有這樣，企業(yè)才能把片聯(lián)的職責(zé)下沉到地區(qū)部。其中，地區(qū)部的總裁負責(zé)承接本地區(qū)部最終的經(jīng)營結(jié)果。

地區(qū)部也涵蓋兩類組織，一類是作戰(zhàn)組織，就是鐵三角組織（分別由地區(qū)部銷售副總裁、地區(qū)部解決方案副總裁、地區(qū)部交付副總裁構(gòu)成），另一類是支撐作戰(zhàn)的平臺組織，比如人力資源、財經(jīng)、供應(yīng)鏈等部門。

地區(qū)部中仍有資源池，比如地區(qū)部的解決方案專家團隊和地區(qū)部的交付專家團，這些資源池的建立與使用邏輯與之前提到的公司資源池類似，在地區(qū)部不同國家的市場之間，項目也不會同時運作。在地區(qū)部建立資源的二級緩沖機制可以解決地區(qū)部不同國家的市場之間資源復(fù)用的問題。同樣，地區(qū)部的鐵三角組織也會要求下屬的區(qū)域經(jīng)營單元（各代表處）把所擁有的高端資源的 20% 放入地區(qū)部資源池，由地區(qū)部統(tǒng)一調(diào)配，這復(fù)制了公司資源池機制。

在把片聯(lián)細分為地區(qū)部，把管理向市場前端延伸的過程中， 華為特有的矩陣式管理，也就是交叉管理出現(xiàn)了。比如地區(qū)部銷售副總裁在區(qū)域經(jīng)營線上要向地區(qū)部總裁匯報工作，但是在專業(yè)線上他又要向公司客戶群總裁匯報工作。

面對兩個領(lǐng)導(dǎo)，他在工作中應(yīng)該聽誰的命令呢？

在管理中，華為采用的方式是， 區(qū)域經(jīng)營線上的領(lǐng)導(dǎo)掌握第一考評權(quán)，而公司專業(yè)線上的領(lǐng)導(dǎo)掌握第二考評權(quán)。但是在實際的考評中，基本上以第一考評權(quán)為主，考評原則是“誰用誰評價”。如果區(qū)域經(jīng)營線領(lǐng)導(dǎo)，比如地區(qū)部總裁與公司專業(yè)線領(lǐng)導(dǎo)（公司客戶群總裁）對地區(qū)部銷售副總裁的考評出現(xiàn)嚴重分歧，一般由公司專業(yè)線為區(qū)域調(diào)換人員。

既然區(qū)域經(jīng)營線認為這個人不合適，公司專業(yè)線就要負責(zé)換人，但是公司專業(yè)線不能動搖區(qū)域經(jīng)營線的考評權(quán)，因為如果區(qū)域經(jīng)營線失去了考評權(quán)，區(qū)域經(jīng)營單元的領(lǐng)導(dǎo)就失去了對這個人的約束能力。如果把區(qū)域經(jīng)營單元理解成一個獨立的家庭，家庭中的家長要更有權(quán)力，不但鐵三角組織由區(qū)域經(jīng)營單元的領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)考評，各區(qū)域經(jīng)營單元支撐作戰(zhàn)的平臺組織，包括人力資源、財經(jīng)、法務(wù)、供應(yīng)鏈等部門領(lǐng)導(dǎo)的考評，也是由本區(qū)域經(jīng)營單元的領(lǐng)導(dǎo)來負責(zé)的。

為什么要設(shè)立這樣的制度？因為按照“分灶吃飯”的原則，每個區(qū)域經(jīng)營單元都是一個獨立的管理單元，就像一個完整的家庭。公司按照各區(qū)域經(jīng)營單元的經(jīng)營績效進行考評，各區(qū)域經(jīng)營單元的獎金包及組織績效考評包都依靠本經(jīng)營單元的經(jīng)營績效來確定，而區(qū)域經(jīng)營單元的評價與分配是在公司已經(jīng)給予其評價的基礎(chǔ)上進行的。

簡單解釋一下，這個區(qū)域經(jīng)營單元有10名員工，公司對這個區(qū)域經(jīng)營單元的評價為A（優(yōu)秀），分配了100萬元的獎金包，同時給了一個績效考評包，里面包含2個A、4個B、4個C。

那么該怎么分配這100萬元的獎金、評定這10名員工的績效呢？根據(jù)規(guī)則，結(jié)果是由區(qū)域經(jīng)營單元的領(lǐng)導(dǎo)在公司分配的基礎(chǔ)上，基于各個組織的貢獻確認的。分配范圍涵蓋整個經(jīng)營單元的組織，包含作戰(zhàn)組織，也包含支撐作戰(zhàn)的平臺組織。大家在同一個區(qū)域經(jīng)營單元中，是一損俱損、一榮俱榮的利益共同體。

比地區(qū)部更低一層的區(qū)域經(jīng)營單元是代表處，它是華為最小的區(qū)域經(jīng)營單元，在國內(nèi)按照省來劃分，在國外按照國家來劃分。但是并非所有的省或國家都可以成立代表處，只有營收規(guī)模能夠穩(wěn)定在2億美元以上的區(qū)域才有資格申請成立代表處，華為在全球有170多個代表處，這些代表處是華為最貼近市場前端的經(jīng)營單元。

代表處是一個縮小版的地區(qū)部，麻雀雖小，五臟俱全，包含負責(zé)經(jīng)營管理的崗位——代表處代表，也包含作戰(zhàn)組織，又稱鐵三角組織（分別由銷售副代表、解決方案副代表、交付副代表構(gòu)成）和支撐作戰(zhàn)的平臺組織（如供應(yīng)鏈、人力資源、財務(wù)等部門）。

代表處也有資源池，建立這個資源池的目的是支撐一些新興市場的拓展，比如在剛開始拓展一個國家的新市場時，項目團隊在當?shù)氐馁Y源比較匱乏，有資源需求，此時可以向公司指定的代表處求助。

通過這樣的區(qū)域市場布局，華為像構(gòu)建蜘蛛網(wǎng)一樣把整個市場連接在一起，實現(xiàn)了資源管理與業(yè)務(wù)管理的貫通，保障了公司的經(jīng)營職責(zé)從公司總部一直延伸到市場最前端。

2、自下而上：以客戶界面倒推建立鐵三角作戰(zhàn)單元

企業(yè)是商業(yè)機構(gòu)，生存是企業(yè)經(jīng)營的底線。華為按區(qū)域、行業(yè)、客戶、項目等定義不同維度的經(jīng)營單元，是希望不同維度的經(jīng)營單元都能承擔(dān)經(jīng)營管理的責(zé)任。如果所有人都只做事，不關(guān)注經(jīng)營管理，那經(jīng)營管理的責(zé)任與壓力就完全集中在某個人或某幾個人身上了。

這就是以區(qū)域為主線，將區(qū)域經(jīng)營單元作為組織孵化與裂變的基本細胞，建立和發(fā)展經(jīng)營單元的原因。但是僅定義經(jīng)營責(zé)任是不夠的，營銷組織還必須具有比競爭對手更強的服務(wù)客戶的能力，否則企業(yè)無法從市場中獲取訂單，也就無法生存。

那怎樣才能建立比競爭對手更強、更能打硬仗的銷售團隊？答案就是 由市場前端、客戶界面倒推，建立鐵三角作戰(zhàn)單元。

我們來看下圖，市場前端最小的經(jīng)營單元（代表處）與客戶之間出現(xiàn)了一個特殊的組織——系統(tǒng)部鐵三角。

系統(tǒng)部鐵三角的特殊之處在哪里呢？它是跨專業(yè)的混合型團隊，系統(tǒng)部鐵三角中包含銷售人員、技術(shù)人員甚至服務(wù)人員。在經(jīng)營單元中，鐵三角組織分屬各部門的資源部門，由不同的管理者管理（比如代表處的銷售副代表管理客戶經(jīng)理，而代表處的解決方案副代表則管理本代表處所有的市場技術(shù)人員），但是系統(tǒng)部鐵三角中出現(xiàn)了融合，一個組織中包含了鐵三角組織中的不同資源，但是只有一個主管（由客戶界面的 AR 主管擔(dān)任系統(tǒng)部主任）。

這種融合型組織有什么特別的優(yōu)勢？以客戶的視角來看，有句老話是“好鋼要用在刀刃上”，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭最終體現(xiàn)在客戶接觸中，為一個客戶配置系統(tǒng)部鐵三角融合型組織，能夠讓企業(yè)更加全面地貼近客戶，在客戶需求的整個生命周期中以團隊的形式實現(xiàn)端到端的服務(wù)。

系統(tǒng)部鐵三角就像一根銳利的箭頭，與競爭對手那種單兵作戰(zhàn)、各自為戰(zhàn)的工作方式相比，企業(yè)若以團隊對戰(zhàn)個體、以專業(yè)化對戰(zhàn)業(yè)余，很容易在客戶的感知上形成競爭優(yōu)勢。

從公司管理的角度來看，這種組織運作方式也有三重優(yōu)勢：第一，系統(tǒng)部鐵三角屬于一個組織，不同的角色在同一個領(lǐng)導(dǎo)的指揮下開展工作，能夠形成一個統(tǒng)一的營銷策略；第二，系統(tǒng)部鐵三角中的不同角色分別對接客戶的不同部門，但是回到公司，作為同一個團隊，不同角色之間可以充分共享客戶信息，以此更全面地了解客戶并發(fā)現(xiàn)機會；第三，擁有不同專業(yè)能力的人長期一起工作，彼此了解，工作的默契度更高，在項目中能夠更好地配合。

與經(jīng)營單元不同，系統(tǒng)部鐵三角是一個作戰(zhàn)組織，以提升戰(zhàn)斗力為組織發(fā)展的目標。除了承擔(dān)公司要求承擔(dān)的財務(wù)指標，系統(tǒng)部鐵三角還關(guān)注每個客戶市場價值的開發(fā)，比如持續(xù)分析客戶側(cè)的市場空間，考慮公司在客戶側(cè)的產(chǎn)品布局、各產(chǎn)品的市場份額，同時管理競爭格局。也就是說，作戰(zhàn)單元除了要完成財務(wù)數(shù)字，還要關(guān)注每個客戶的格局管理，保障企業(yè)在客戶側(cè)的業(yè)務(wù)是可持續(xù)的。

看到這里，大家可能會疑惑：華為很大，資源也很多，所以它有能力為每個客戶配置鐵三角組織，但是很多企業(yè)的規(guī)模沒華為這么大，那它們應(yīng)該怎么學(xué)習(xí)并建設(shè)鐵三角組織呢？

要說明的是，即使是華為，也不會為每個客戶都配置鐵三角組織。 華為有完整的鐵三角組織建立與資源配置原則，下面以一個新市場的拓展過程來分析，鐵三角組織是如何從無到有、從小到大發(fā)展起來的。

例如，A地區(qū)部要拓展B市場，首先會從地區(qū)部挑選合適的人，將其派到B市場，并且把B市場先掛在附近的代表處下面管理，人員管理與績效管理都由附近的代表處負責(zé)，這在前面也講過。派到B市場的這個人的崗位職級不需要很高（可以是來公司工作3~4年的、崗位職級為14級的業(yè)務(wù)骨干），但他需要是一個“通才”，比如他是從SR轉(zhuǎn)崗AR的、銷售和技術(shù)都懂的人，這樣才容易開展工作。

對新市場派出的資源屬于戰(zhàn)略投入，企業(yè)無法預(yù)計什么時候會產(chǎn)出訂單，也不會要求馬上產(chǎn)出訂單，通常會給這個人半年、一年甚至兩年的客戶關(guān)系發(fā)展期，讓他在客戶關(guān)系管理流程的管理下，實現(xiàn)客戶關(guān)系拓展這一目標。

在此期間，企業(yè)會以客戶關(guān)系發(fā)展的事件作為業(yè)績評價依據(jù)。曾經(jīng)有一年，華為以海外市場團隊邀請客戶回公司參觀的次數(shù)作為團隊年度績效考核依據(jù)。之后，當客戶關(guān)系有了一定的基礎(chǔ)，獲得了客戶高層管理者的認可與支持，合作的窗口就打開了，客戶表示有個項目歡迎華為參與。

可是華為當時在當?shù)刂挥幸粋€人，怎么做項目？沒關(guān)系。當?shù)氐匿N售把商機錄入公司系統(tǒng)后，可以依據(jù)流程發(fā)起項目立項申請。如果立項申請被公司審批通過，公司就會成立項目組，其中就包含最關(guān)鍵的項目型鐵三角。

領(lǐng)先者，必有領(lǐng)先之道。組織的每一項變革、每一條舉措、每一個行動都與組織戰(zhàn)略意圖強關(guān)聯(lián)，彈無虛發(fā)。上下同欲者，勝；力出一孔者，強！華為高層認為企業(yè)最大的浪費是經(jīng)驗教訓(xùn)的浪費。在不確定性成為常態(tài)的當下和未來，中國企業(yè)借鑒華為35年風(fēng)雨路所沉淀的經(jīng)驗與教訓(xùn)很有現(xiàn)實意義。