華為在30年的發(fā)展歷程中，組織能力是逐步成長(zhǎng)起來(lái)的，我們通過(guò)對(duì)華為組織發(fā)展歷程的對(duì)標(biāo)，比較容易找到我們學(xué)習(xí)的方向，華為的組織能力發(fā)展可以大致分為五個(gè)階段：

第一階段:非正式的組織,主要是基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有規(guī)范的管理要求。

華為最開(kāi)始成立的時(shí)候是一家貿(mào)易型公司，只有十幾個(gè)人，組織還沒(méi)有成型，管理邊界也很模糊，對(duì)于這種階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，能力倒不是第一位的，意愿比能力更重要，大家是用一種創(chuàng)業(yè)者而不是打工者的心態(tài)在做事，混亂中卻有無(wú)限的生機(jī)。

第二階段:優(yōu)秀的職能型組織,在垂直領(lǐng)域逐步專(zhuān)業(yè)化，效率高，但跨部門(mén)工作運(yùn)行效率低下。

這樣的組織發(fā)展在業(yè)務(wù)運(yùn)作中會(huì)遇到兩個(gè)問(wèn)題；一是跨部門(mén)之間的協(xié)同，特別是有一定時(shí)間要求的業(yè)務(wù)協(xié)同，會(huì)遇到大家所熟知的部門(mén)墻；第二個(gè)問(wèn)題是這樣發(fā)展起來(lái)的組織，各職能部門(mén)資源配置不均衡，有些部門(mén)很容易成為業(yè)務(wù)瓶頸。

華為也是這么走過(guò)來(lái)的，這個(gè)屬于企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段，業(yè)務(wù)規(guī)則不明確，大量的問(wèn)題需要人治，需要各體系的老大之間去溝通，或者由老板去決策。

一個(gè)老大知道自己不擅長(zhǎng)什么，對(duì)于企業(yè)而言是一件很幸運(yùn)的事情，如果老大覺(jué)得自己什么都懂，那么他就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸，老板的高度就是企業(yè)發(fā)展的天花板。

第三階段:跨部門(mén)臨時(shí)型團(tuán)隊(duì)，解決跨部門(mén)工作協(xié)同的問(wèn)題。

由于直線(xiàn)職能型的厚重部門(mén)墻，導(dǎo)致我們?cè)诮鉀Q很多時(shí)效性要求很高的問(wèn)題時(shí)，很多企業(yè)會(huì)采用跨部門(mén)的臨時(shí)型團(tuán)隊(duì)去解決，比如聯(lián)合辦公或者專(zhuān)項(xiàng)改進(jìn)組等方式，這個(gè)是項(xiàng)目制管理的雛形，但是規(guī)則不是很明確，這種項(xiàng)目制的效果好壞，往往取決于非項(xiàng)目組內(nèi)的權(quán)力。

這種類(lèi)型的組織運(yùn)作，項(xiàng)目本身并沒(méi)有給主責(zé)人賦予太多的權(quán)力，不足以制約組內(nèi)成員的行為，只能依靠項(xiàng)目組以外的權(quán)力來(lái)彌補(bǔ)。

第四階段:流程型組織運(yùn)作, 基于業(yè)務(wù)流推動(dòng)的流程型組織建立，實(shí)現(xiàn)上下對(duì)齊、左右拉通。

華為依據(jù)此形成了與其它的公司的差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那就是：矩陣式管理、流程型組織、授權(quán)/行權(quán)/監(jiān)管的權(quán)力分配機(jī)制這三位一體的組織運(yùn)作能力。

企業(yè)的管理提升沒(méi)法假手于人，因?yàn)閷?duì)企業(yè)問(wèn)題理解最深的只能是企業(yè)自己。華為是在學(xué)習(xí)的過(guò)程中參悟華為之道，把別人的東西轉(zhuǎn)化為自己的認(rèn)知，從而做到青出于藍(lán)，雖然做的慢，但是做的很扎實(shí)。

談?wù)劸仃囀焦芾恚?/span>隨著組織的擴(kuò)張，必須進(jìn)行分權(quán)治理，常用的選擇一般是兩種，事業(yè)部制或矩陣式管理。

事業(yè)部制不符合任總的想法，華為選用了矩陣式管理的公司管控模式，矩陣式管理并非華為的獨(dú)創(chuàng)，但是采用矩陣式管理并未取得成功。矩陣式管理有著非常明顯的弊端，管理層級(jí)過(guò)多，而且是多頭管理，一線(xiàn)往往無(wú)所適從。

華為如何解決這個(gè)問(wèn)題？答案就是構(gòu)建流程型組織。

流程構(gòu)建并不是一次性的任務(wù)，它是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。時(shí)至到今日，我們對(duì)流程的認(rèn)識(shí)更進(jìn)了一步，流程不但是業(yè)務(wù)最佳路徑的總結(jié)，而且還包含了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)最佳路徑所應(yīng)該具備的能力。

流程型組織它的強(qiáng)大之處在于我們把公司粗放的管理，逐步清晰化，管理能力細(xì)化到一個(gè)個(gè)具體的項(xiàng)目當(dāng)中。

在授權(quán)/行權(quán)/監(jiān)管的分層授權(quán)體系的支撐下，圍繞客戶(hù)協(xié)同來(lái)開(kāi)展工作，由于有了這個(gè)三位一體的機(jī)制，華為才可以說(shuō)真正構(gòu)建了流程型組織。

通過(guò)構(gòu)建由一線(xiàn)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的流程，形成標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作方式，同時(shí)在這個(gè)過(guò)程中解決端到端的業(yè)務(wù)貫通與組織協(xié)同，這就是流程型組織運(yùn)作的核心。

第五個(gè)階段：戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)價(jià)值鏈共建。

這個(gè)階段華為也沒(méi)有完全達(dá)到，在這里就不展開(kāi)講了。