馬云最近說(shuō)，都難，都難，現(xiàn)在都難。當(dāng)經(jīng)濟(jì)壓力增大，預(yù)期又不樂(lè)觀的時(shí)候，恐慌和焦慮都屬于正常反應(yīng)。而企業(yè)里焦慮感最強(qiáng)的，還是掌舵人。

恐慌，會(huì)導(dǎo)致手足無(wú)措，心慌則意亂。焦慮，會(huì)導(dǎo)致動(dòng)作變形，欲速則不達(dá)。

上周，一位企業(yè)老大一邊倒苦水一邊好奇的問(wèn)，華為曾經(jīng)在02年和19年二次進(jìn)入“ICU”，它是如何起死回生的呢？我說(shuō)是因?yàn)槿卫习宓牡ā?span style="color: #990000;word-break: break-all !important;">他看清了企業(yè)長(zhǎng)期生存的基本定律，因此具備了超強(qiáng)的定力。

任正非特別善于深度思考，在研究過(guò)那些數(shù)次穿越周期依然活著的卓越企業(yè)之后，他有了一個(gè)重大發(fā)現(xiàn)：基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，都做到了“比別人更懂客戶需求，并更好的滿足客戶需求”。

什么叫更懂需求？一般企業(yè)只明白客戶講出來(lái)的需求，但卓越企業(yè)卻能發(fā)掘出客戶沒(méi)有表達(dá)的潛在需求。福特的T型車、蘋果的智能手機(jī)，都屬于客戶真正想要卻渾然不知的需求。

不僅如此，這種需求還必須是高價(jià)值的。福特把T型車的售價(jià)做到了幾百美元，讓大眾的出行擺脫了對(duì)“馬車距離”的依賴，大幅提升了社會(huì)流動(dòng)性，讓城市化進(jìn)入快車道。而蘋果的智能手機(jī)，也讓人們擺脫了“通話與短信”的簡(jiǎn)單交流方式，大幅提升了溝通的豐富性與便利性。

余承東主導(dǎo)發(fā)明的分布式基站，以及問(wèn)屆M9在主動(dòng)安全性上的階段突破，也都屬于客戶未知的高價(jià)值需求。而汽車?yán)锓庞陚慊蛘邟炻菸嚪圻@類功能算不算，大伙不妨給打個(gè)分。

什么叫更好的滿足需求？就是針對(duì)很難滿足的客戶需求，別人做不到，只有你能做到。或者別人也能做到的情況下，你具有更高的“質(zhì)價(jià)比”。當(dāng)年英特爾的CPU和現(xiàn)在英偉達(dá)的GPU都屬于前者，智能手機(jī)領(lǐng)域的蘋果、三星、華為也在某些功能上做到了這一點(diǎn)。而蘋果為什么找富士康代工？因?yàn)樗鼘儆诤笳?，具備同行中最高的“質(zhì)價(jià)比”——既能滿足蘋果對(duì)高品質(zhì)的需求，又能做到相對(duì)低成本。比亞迪也正在這條路上探索前進(jìn)。

明白了這個(gè)道理，任老板就不慌了：只要華為能做到，華為就能長(zhǎng)期生存下去。如果華為做不到的話，也就死而無(wú)憾。

于是在2001年初，任正非就讓黃衛(wèi)偉教授以“為客戶服務(wù)是華為公司存在的唯一理由”為題作文。黃老師很快就在《華為人》報(bào)上發(fā)表了“為客戶服務(wù)是華為公司存在的理由”的文章。

任正非看過(guò)之后就去問(wèn)黃老師，你為什么把“唯一”給去掉了呢？在任正非看來(lái)，企業(yè)必須集中精力做好一件事情。之后，投資者及其他利益相關(guān)者的需求才能得到滿足，包括社會(huì)責(zé)任的履行。換句話說(shuō)，利益相關(guān)者是在與企業(yè)一起干服務(wù)客戶這一件“利他”的事情，把客戶服務(wù)好了，自己的利益才能得到滿足，企業(yè)也才能造福社會(huì)。

（圖1：通過(guò)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值與分享）

從本質(zhì)上講，任正非是在重新定義“現(xiàn)代企業(yè)的責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)”。

在“想到”和“做到”之間，存在一道巨大的鴻溝。接下來(lái)，如何用行動(dòng)來(lái)兌現(xiàn)“比別人更懂客戶需求，并更好的滿足客戶需求”呢？

從0到1的創(chuàng)業(yè)階段，所有企業(yè)都采取了同樣的策略，就是依靠少數(shù)“牛人”。任正非本人洞察需求的能力超強(qiáng)，而徐直軍和李一男也是這方面的佼佼者。鄭寶用和李一男在更好的滿足客戶需求上，都做出過(guò)重大貢獻(xiàn)。

但進(jìn)入從1到10的階段之后，要想繼續(xù)遵從這條定律，光靠牛人就不靈了。人是最重要的，也是最靠不住的。要把對(duì)定律的長(zhǎng)期堅(jiān)守建立在變化無(wú)常的具體人身上，注定會(huì)因人而死。這就好比找一幫力大如牛的人來(lái)?yè)纹鹨蛔鶚蛄?，隨著他們的老去或離棄，橋也終將會(huì)垮塌。

大部分企業(yè)似乎都明白這個(gè)道理，但卻沒(méi)有采取有效的行動(dòng)，任正非屬于例外。1997年年底，他把我叫到辦公室里說(shuō)，我希望你們建立一套機(jī)制，用3-5年的時(shí)間，選拔和培養(yǎng)出100個(gè)李一男、李二男、李三男，100個(gè)鄭寶用、鄭狗用、鄭屁用。緊接著，在IBM幫助下的組織變革也正式拉開(kāi)了大幕。

最近去過(guò)幾次“費(fèi)大廚”，這家的辣椒炒肉口味不錯(cuò)，但大廚肯定不是費(fèi)老板。因?yàn)椤疤M(fèi)”大廚的話，上百家門店的規(guī)模化發(fā)展就是扯淡。

怎么辦呢？只能建立起一套規(guī)則化、標(biāo)準(zhǔn)化乃至數(shù)智化的組織系統(tǒng)。之后，基于用人標(biāo)準(zhǔn)來(lái)組建團(tuán)隊(duì)并進(jìn)行專業(yè)化訓(xùn)練，這樣就能實(shí)現(xiàn)餐館的“規(guī)模化可復(fù)制”。單挑的話，大廚的個(gè)人能力或許都在費(fèi)老板之下，但只要組織能力足夠強(qiáng)大，產(chǎn)品和服務(wù)就能做到高品質(zhì)與高可靠的輸出。

這就是華為前輪值董事長(zhǎng)郭平在《常變與長(zhǎng)青》這本書里講的組織變革——構(gòu)建“以客戶為中心”的流程型組織，擺脫對(duì)不確定性的憂慮。用任老板的哲學(xué)語(yǔ)言來(lái)說(shuō)，就是“用規(guī)則的確定性來(lái)應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性”。當(dāng)然，規(guī)則也不是一成不變的，只是規(guī)則的迭代是依靠組織機(jī)制而不是依靠具體人的意志。郭平把這稱之為構(gòu)建“組織級(jí)能力”。

比如，華為的DSTE能讓戰(zhàn)略擺脫對(duì)高層拍腦袋水平的依賴，IPD能擺脫對(duì)產(chǎn)研大牛個(gè)人的依賴，LTC則能擺脫對(duì)業(yè)務(wù)大咖個(gè)人的依賴。再?gòu)?qiáng)調(diào)一句，企業(yè)不是不需要牛人和更高的人才密度，而是要基于業(yè)務(wù)成功的需要，建立一套人才標(biāo)準(zhǔn)和選用機(jī)制，讓甄選和汰換制度化，把“良將如潮、良才如云”的能力變得可復(fù)制。與社會(huì)運(yùn)行系統(tǒng)一樣，人才的重要性毋庸置疑，關(guān)鍵區(qū)別是“法治”下的人還是“人治”下的人而已。

流程型組織的建設(shè)極其艱難。華為從1998年開(kāi)始，經(jīng)過(guò)了20多年才基本成型，其他企業(yè)無(wú)法照抄照搬，但可以基于自身的實(shí)際學(xué)習(xí)借鑒。路雖遠(yuǎn)，行則將至。下面的這張示意圖，是基業(yè)長(zhǎng)青公司經(jīng)過(guò)20多年咨詢實(shí)踐對(duì)“組織級(jí)能力”的概括提煉。

歸納來(lái)說(shuō)，從痛苦的“此岸”到向往的“彼岸”，干部隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)力是第一要素。流程型組織的建設(shè)，也不僅是業(yè)務(wù)流程的變革，更要做到能力要素的環(huán)環(huán)相扣。既要業(yè)務(wù)為首，又要把流程角色落實(shí)到組織和崗位上，還要把合適的人放在合適的位置，并實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的有效驅(qū)動(dòng)。

即便如此，洞察客戶需求并滿足需求也是一場(chǎng)無(wú)限游戲。稍不小心,企業(yè)就會(huì)掉進(jìn)“熵增黑洞”，把變革的成果吞噬殆盡。任正非說(shuō)華為要活600年，有位朋友說(shuō)去掉一個(gè)0還差不多。我哈哈一笑，未來(lái)不可預(yù)知，但夢(mèng)想總是要有的，不能實(shí)現(xiàn)也不枉這場(chǎng)經(jīng)歷。

主要參考書：

1、《企業(yè)成功定律》，C·K·普拉哈拉德

2、《企業(yè)再造》，邁克爾·哈默

3、《領(lǐng)導(dǎo)變革》，約翰·科特

4、《超越績(jī)效》，斯科特·凱勒

5、《確定性的終結(jié)》伊利亞·普利高津