許多公司已經(jīng)非常擅長于管理成本和掌控生產(chǎn)效率了。全面質(zhì)量管理和六西格瑪運(yùn)動使它們成功做到了這一點(diǎn)。但是，盡管這個(gè)原則常常應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營方程式的成本一端以降低成本，卻很少被應(yīng)用在方程式的另一端來增加收入。結(jié)果，許多公司在企業(yè)收入上白白遭受損失。

　　本文作者講述了一家全球性的工業(yè)設(shè)備制造商——文中稱為頂點(diǎn)公司（Acme Incorporated）——最近如何將六西格瑪方法應(yīng)用到與企業(yè)收入相關(guān)的一項(xiàng)重要活動，制定價(jià)格，之中，并且取得了巨大成效。促成頂點(diǎn)公司實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的是市場環(huán)境的變化，這種變化使頂點(diǎn)公司面臨相當(dāng)大的定價(jià)壓力。在頂點(diǎn)公司的高層管理者看來，定價(jià)過程似乎與許多制造流程非常相似。產(chǎn)品的發(fā)票價(jià)格可以被視為最終產(chǎn)品，是包含若干步驟的“制造”流程生產(chǎn)出來的。因此，他們決定在公司位于北美的一家子公司中試驗(yàn)六西格瑪定價(jià)項(xiàng)目。

　　定價(jià)部門的一名經(jīng)理被任命為項(xiàng)目經(jīng)理，在來自制造部門的一位六西格瑪專家（或稱黑帶大師）的幫助下，負(fù)責(zé)實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的五大步驟：界定、衡量、分析、改進(jìn)和控制。

　　第一，界定缺陷是什么。在頂點(diǎn)公司，缺陷被定義為交易的發(fā)票價(jià)格低于定價(jià)部門業(yè)已核準(zhǔn)的價(jià)格。接著，他們將項(xiàng)目的范圍限定在一條產(chǎn)品線上，并且具體規(guī)定希望獲得的成果。

　　第二，收集整理數(shù)據(jù)，以備分析之用。項(xiàng)目經(jīng)理首先圖示了達(dá)成價(jià)格協(xié)議的現(xiàn)有流程，這幅完整的流程圖展示了具有6個(gè)主要步驟的定價(jià)流程，并顯示出信息是如何從一個(gè)步驟流動到下一個(gè)步驟的。

　　第三，對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。項(xiàng)目小組成員確定了在每一個(gè)步驟中，人們是如何沒有按照需要的方式采取行動，或沒有進(jìn)行有效控制的。為了輔助這一分析，他們使用了一種叫做原因結(jié)果矩陣的常用六西格瑪工具，來重點(diǎn)關(guān)注每一個(gè)步驟缺乏控制的原因。

　　第四，引入改進(jìn)現(xiàn)有定價(jià)流程的一些做法。項(xiàng)目小組尋求在不增加繁瑣的核準(zhǔn)流程的前提下，減少未經(jīng)核準(zhǔn)的報(bào)價(jià)的數(shù)量。為此，他們建議給組織內(nèi)三個(gè)層級的人員授予不同程度的折扣核準(zhǔn)權(quán)限，這三個(gè)層級分別是 銷售 代表或銷售經(jīng)理、定價(jià)分析師以及定價(jià)經(jīng)理。

　　第五，采取控制措施。頂點(diǎn)公司建立了月度檢查制度。高層管理者將考察公司的總體 績效 ，并審視特定的地理區(qū)域市場和交易規(guī)模，以了解新的流程是否真的帶來了更高的平均交易價(jià)格、更少的例外情況，是否保證市場份額沒有流失。

　　結(jié)果，原先設(shè)定的第一年使收入增加50萬美元的目標(biāo)，頂點(diǎn)公司只用了3個(gè)月就輕松超越。在實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的6個(gè)月之中，僅一條產(chǎn)品線就使該公司的年收入驚人地增加了580萬美元，并且全都直接變成了企業(yè)的凈利潤。同時(shí)，六西格瑪方法還極大地減少了定價(jià)部門和銷售部門之間固有的摩擦。

　　其他在競爭性環(huán)境中經(jīng)營的公司，在不疏遠(yuǎn)客戶的前提下尋找價(jià)格控制的方法時(shí)，也可以從頂點(diǎn)公司的經(jīng)驗(yàn)中獲益。