預測未來是一件難事，然而，太多的公司把預測當做猜測游戲，它們打著科學的旗號，卻在微乎其微的成功可能性上孤注一擲。于是，預測結論頻頻改變，成了人為操縱的把戲。在此過程中，預測者們執(zhí)著于自己的個人預測能力，而當未來不如所愿時，就歸咎于實施能力不夠。但他們忘記了，預測能力未必能保證對未來的預測萬無一失。

　　在這個多變的世界中，人們必須接受不確定性。換句話說，在這個世界中，沒有肯定的未來，任何未來都有無限可能。但是，一個精心設計的預測可以幫助管理者了解未來的各種可能，使他們能夠制定更全面的計劃。那么如何實現(xiàn)一個好的預測？

　　要有效預測，光考慮未來的各種可能是不夠的，還要看到各種可能背后的推動力，即“為什么會這樣”。許多公司只專注于有關未來的預測數(shù)據(jù)，而忽視了背后的原因，于是它們失去了對意外結果的把握。而一些著名企業(yè)在這方面做得比較出色，例如，在預測過程中，惠而浦（Whirlpool Corporation）的管理者提出未來的各種可能銷售需求，描述了他們做這樣預測的原因和背后的動力。同時，經理們也會影響部分驅動力，例如，他們可以與零售伙伴合作，以推動市場需求。

　　在了解未來動力過程中，對于背后原因的分析是一個有效的方法。例如，商業(yè)周期是影響家電行業(yè)需求的驅動力。它的主要度量指標是房屋開工率，它的確可以影響到家電產品的銷售，但決定家電需求的背后還有其他因素，如失業(yè)率和消費者信心。不了解背后的各種驅動力，家電企業(yè)就無法對市場進行全面的預測。

　　要有效預測，我們需要認識到，專家的邏輯是靠不住的。專家智慧靠不住，怎么辦？許多公司在集體智慧中尋找能力，同前者相比，這種智慧具有獨特的優(yōu)勢。猜罐子里的糖豆數(shù)這個老游戲能說明這一點，在一個五十至六十人的班級里，群體猜測糖豆數(shù)的準確度通常高于單個人的猜測。預測團隊需要有多個不同觀點的人，只有這樣才能揭示出未來的無限可能。

　　有時集體預測會籠罩在權威的陰影下，在預測團隊中，人們在個人風格和自信程度上會有所不同。此時呼聲最大或資格最老的人可能會占據(jù)主導地位，對未來最敏銳的人的聲音則可能會被淹沒。尤其是團隊承受高壓時，比如在火災、沉船等事故中，占主導地位的人會走上臺前，推動事物向他的預測方向發(fā)展，而群體智慧則失去了用武之地。所以，公司有必要鼓勵預測團隊成員挑戰(zhàn)權威，大膽講出自己的判斷。

　　要準確預測，公司不必尋找預測明星，而是要培養(yǎng)一種氣氛：讓員工能夠敞開心胸，公開討論不確定性，質疑組織的偏見。這種氣氛會讓管理人員更容易認識和處理不確定性，而不必要么撒手不管，要么不懂裝懂。在僵化的公司文化中，太多的經理忽視了這個世界固有的不確定性，沒有考慮那些不可能的結果或是沒有為應急計劃投入足夠的努力，而是過度依賴自己的直覺或數(shù)學模型，結果帶來巨大損失。

　　企業(yè)必須培養(yǎng)一種坦誠的文化，鼓勵員工正視不確定性，認識自己的偏見。此外，任何商業(yè)模型都是從假設開始的，要應用它們，就要尋求經驗數(shù)據(jù)來闡明和挑戰(zhàn)那些假設。沒有模型是客觀的，商業(yè)模型只代表著一個不確定世界中非常主觀的看法。（作者系博斯公司大中華區(qū)董事長）