為了研究印度企業(yè)領(lǐng)袖是如何推動自己的組織實現(xiàn)高效運作的，本文作者——沃頓商學院的四位教授——對印度最大的98家企業(yè)的105位領(lǐng)導進行了結(jié)構(gòu)化的訪談，結(jié)果，一套別具一格的印度管理模式躍然紙上。所有這些受訪者中，沒有一位認為企業(yè)的成功是因為自己戰(zhàn)略制定得當或者領(lǐng)導出色。這些企業(yè)領(lǐng)導人幾乎無一例外地認為自己的競爭優(yōu)勢源自公司內(nèi)部，也就是員工。這話聽起來似乎有些故作姿態(tài)，但研究數(shù)據(jù)確實有力證明了印度企業(yè)投資人才的獨特方式。與西方同行相比，印度領(lǐng)導者和他們的公司大多持有著眼于內(nèi)部的長遠觀點。他們通過以下四種方式來員工：

　　培養(yǎng)使命感印度企業(yè)領(lǐng)袖長期參與社會事務(wù)，主動提供社區(qū)服務(wù)和基礎(chǔ)建設(shè)投資。納拉亞納醫(yī)院集團就是個經(jīng)典案例。創(chuàng)始人德維-謝蒂創(chuàng)建醫(yī)院的宗旨是幫助成千上萬需要心臟手術(shù)，卻無力負擔手術(shù)費用的貧困兒童。這家醫(yī)院很快發(fā)現(xiàn)，以低成本實現(xiàn)高質(zhì)量手術(shù)的唯一途徑就是將手術(shù)標準化，于是該醫(yī)院開始學習如何大規(guī)模開展手術(shù)?，F(xiàn)在這個集團做的心臟手術(shù)數(shù)量是美國大醫(yī)院的兩倍多，手術(shù)效果不亞于美國，費用卻只有十分之一，醫(yī)院的利潤率甚至比美國同行略高。

　　增強透明度和責任感印度領(lǐng)袖還通過促進開放和互助來強化員工的敬業(yè)精神。他們照顧員工及其家人的利益，同時含蓄地(有時直接地)要求員工關(guān)注公司的利益來作為回報。例如巨擘HCL公司實行“員工第一、顧客第二”的政策，同時輔以種種措施，促使員工為公司的產(chǎn)品和服務(wù)承擔更多的個人責任，讓他們有機會與公司高管溝通。CEO維尼特-納亞爾把所有管理人員的360度評估結(jié)果對全體員工公開，則是另一個實例。

　　通過溝通授權(quán)為了將員工的參與感轉(zhuǎn)化為行動，印度領(lǐng)袖克服了極大的障礙對員工授權(quán)，盡管這種做法實際上有悖于印度傳統(tǒng)的等級制度。譬如HCL公司的在線系統(tǒng)允許員工投訴產(chǎn)品質(zhì)量問題，甚至與管理相關(guān)的個人問題，譬如“我對我的獎金不滿”或者“我的老板很差勁”。塔塔咨詢服務(wù)公司也有類似的系統(tǒng)，員工可以借此表達對管理層的不滿，并且通過仲裁來解決問題。

　　投資定性與定量數(shù)據(jù)均表明，印度企業(yè)非常舍得花錢投資員工學習 ，力度一般大于西方公司。這既是為了保證員工可以掌握創(chuàng)造最佳業(yè)績的工具，也是為了提高他們對公司的參與感。盡管(或許也是因為)現(xiàn)在勞動力市場競爭激烈，員工流動率估計高達30％，印度企業(yè)仍在積極地學習 員工。印度IT行業(yè)平均向新員工提供大約60天的正式。

　　印度式領(lǐng)導源自印度獨特的社會經(jīng)濟環(huán)境，但獨特的起源并不意味著它的經(jīng)驗教訓不能為別國所用。印度式領(lǐng)導的具體做法并不新鮮，個別來看，這些做法在很多情況下都很有效。印度企業(yè)領(lǐng)導人不過是把它們緊密結(jié)合起來，并且始終給予高度重視。各國企業(yè)領(lǐng)導人如果能夠深入理解這種推動印度大企業(yè)成長的領(lǐng)導方式，并用心將其轉(zhuǎn)化為適合自己的方式，一定會受益良多。