作者：克瑞斯坦·卡斯珀 米歇爾·海拜 【克瑞斯坦·卡斯珀(Christian Caspar)是麥肯錫蘇黎世分公司資深董事，米歇爾·海拜(Michael Halbye)是麥肯錫哥本哈根分公司資深董事?！?

評(píng)論者從不吝惜對(duì)CEO上任后的前100天的作為大加筆墨，但對(duì)CEO最后的100天卻遠(yuǎn)沒有那么關(guān)注。多年來，我們親眼見證過不少CEO的離任過渡。我們看到的一切都表明，如果CEO能夠在離任前盡職盡責(zé)、善始善終，堅(jiān)持到離任前的最后一天，這將大幅提高公司以良好的狀態(tài)度過過渡期的可能性，而且離任領(lǐng)導(dǎo)所留下的遺產(chǎn)也會(huì)得到有效鞏固。以我們的經(jīng)驗(yàn)來看，通常這種遺產(chǎn)直到CEO卸任兩年左右才會(huì)完全顯現(xiàn)出來。如果CEO在離任前做出艱難的、甚至不那么受歡迎但最終證明對(duì)公司有利的決策，而不是一味唱著無法持續(xù)的高調(diào)，那么，這樣的離任CEO反而會(huì)更讓人滿意和懷念。

在大多數(shù)情況下，現(xiàn)任CEO知道自己何時(shí)要離開，在他們宣布離職到新CEO履任之間，通常有三個(gè)月到一年的時(shí)間。許多即將離任的CEO把這段時(shí)間看作退居幕后的過渡期，避免做出任何重大決定，避免妨礙繼任者的工作。這種本能可以理解，但是，這卻讓新任CEO本可以獲得的幾項(xiàng)重要優(yōu)勢(shì)化為烏有：清晰的戰(zhàn)略、充足的運(yùn)營動(dòng)力、強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)，以及嶄新的開始，包括針對(duì)運(yùn)營或人員挑戰(zhàn)做出重大決議。

至于離任CEO應(yīng)該采取哪些行動(dòng)，并沒有一個(gè)簡(jiǎn)單的列表。與其說對(duì)離任過渡期進(jìn)行規(guī)劃是一種科學(xué)，倒不如說它是一門藝術(shù)。當(dāng)然，每個(gè)人都必須找到與自身個(gè)性和組織文化相符的過渡風(fēng)格。我們見證過幾位CEO，他們捫心自問幾個(gè)坦率的問題，并從中獲益匪淺。對(duì)這些問題的回答，讓離任CEO們列出了一系列需要在任期結(jié)束前的日子里完成的關(guān)鍵行動(dòng)。

如果我還有三年時(shí)間，我會(huì)不會(huì)推行任何戰(zhàn)略變革或重大組織變革?

現(xiàn)任CEO可能非常了解組織目前在戰(zhàn)略和運(yùn)營方面的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，以及需要進(jìn)行哪些變革。如果現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)不采取行動(dòng)，那么，新任CEO光為變革做準(zhǔn)備，就可能要花上一年多的時(shí)間。在目前的大多數(shù)行業(yè)中，這種延遲可能會(huì)帶來沉痛的代價(jià)。例如，數(shù)年前，一家大型高科技公司的CEO退休時(shí)，沒有為公司接下來幾年的發(fā)展設(shè)定清晰的戰(zhàn)略重點(diǎn)，這種隨意的交接，再加上行業(yè)變革節(jié)奏太快，新任CEO又沒能快速跟上，結(jié)果，公司受到了極大的傷害。新任CEO履新僅僅兩年后，公司落后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太多，以至于不得不重組。

與之形成鮮明對(duì)比的是，一家大型食品飲料企業(yè)的CEO，在任期的最后時(shí)刻還在推行氣勢(shì)逼人的并購政策，進(jìn)行了公司史上最大的收購。受益于離任CEO堅(jiān)持不懈的努力，繼任者得以迅速完成交易，為公司贏得了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在一家物流公司，即將離任的CEO在離職前數(shù)月開展了一項(xiàng)重大的戰(zhàn)略評(píng)估。評(píng)估結(jié)果揭示了公司的幾大弱點(diǎn)，特別是發(fā)現(xiàn)公司的一個(gè)主要業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略飄忽不定。這次評(píng)估直接把該CEO引入到了下一個(gè)問題。

如果我的任期還有三年，我會(huì)做出怎樣的人員調(diào)整?

所有CEO都會(huì)對(duì)組織的人才深度感到擔(dān)憂，尤其是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。大部分CEO都會(huì)持續(xù)不斷地更新人才庫，很多人都有幾個(gè)備用人選。在任期末，沒有什么比不做任何艱難決策更容易的了。這樣做有充分的理由：新任CEO應(yīng)該能自由組建自己的團(tuán)隊(duì)。但是，這種思想對(duì)新任CEO并無益處：他們要想對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)整，什么時(shí)候都能自由大展手腳，但如果一開始就能擁有最強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，他們定能從中獲益。有時(shí)，正確的做法意味著做出艱難的決策，從根本上為新任CEO鋪平道路。

以上文提到的物流公司離任CEO為例，他認(rèn)識(shí)到必須解雇這個(gè)主要業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，雖然此人已經(jīng)在公司任職長達(dá)15年。解雇這名負(fù)責(zé)人的決策為該部門的盈利更上一層樓奠定了基礎(chǔ)。我們也認(rèn)為，由于他在人員調(diào)整決策的必要性明朗之后，立即做出了解雇決策，因此，他所留下的遺產(chǎn)也會(huì)為大家所認(rèn)同。

公司是否有足夠的運(yùn)營動(dòng)力，能夠在今年和來年收獲優(yōu)異的成果?

長期性的優(yōu)良績效需要公司既能發(fā)起變革，又能對(duì)變革做出回應(yīng)：內(nèi)部變革包括新的目標(biāo)和計(jì)劃，外部變革則包括新的市場(chǎng)條件和客戶需求。離任CEO應(yīng)該確保公司有穩(wěn)固的活動(dòng)渠道，以了解和實(shí)施變革，并打造所需的能力。某些活動(dòng)肯定是以增長為目標(biāo)的，但并不是所有活動(dòng)都必須如此。例如，一家運(yùn)輸公司的CEO在離任之前，開始堅(jiān)定推進(jìn)大型成本削減計(jì)劃的第二階段任務(wù)。他的繼任者到任時(shí)，成本基數(shù)的可控性已經(jīng)大為改觀。

在CEO交替過渡的階段，組織往往會(huì)自然而然地?fù)p失很多時(shí)間，因?yàn)槿藗兛偸顷P(guān)注過渡會(huì)給他們帶來什么變化、新任CEO會(huì)是什么風(fēng)格等話題。我們看到，避免公司發(fā)展速度減慢的方法之一是，即將離任的CEO和管理團(tuán)隊(duì)一起，詳細(xì)記錄目前的計(jì)劃，并注明具體的職責(zé)和績效里程碑。然后，把這一計(jì)劃與董事會(huì)分享，以便所有董事都清楚公司目前的狀況;如果此時(shí)已經(jīng)任命了繼任者，也會(huì)把該計(jì)劃與繼任者分享。例如，一家大型運(yùn)輸公司的離任CEO就決定，不再按照傳統(tǒng)召開最后一次董事會(huì)議，把時(shí)間白白浪費(fèi)在夸夸其談和香檳上。相反，該CEO及其繼任者轉(zhuǎn)而把注意力集中在公司目前的狀況，以及未來12個(gè)月的計(jì)劃和目標(biāo)上。

如果我現(xiàn)在剛剛接手這份工作，我希望在哪些方面有更加透徹的認(rèn)識(shí)?

如果新任CEO來自公司以外甚至行業(yè)外，他肯定會(huì)有一個(gè)全新的視角。事實(shí)上，這正是公司選擇這樣一位CEO的主要原因。但是，在這種情況下，離任CEO應(yīng)該特別注意向繼任者介紹整個(gè)公司的情況，最關(guān)鍵的是只有CEO才能領(lǐng)會(huì)的一些訣竅。一般新任CEO的“整合”計(jì)劃很少能產(chǎn)生這樣深刻的洞見，這類計(jì)劃在實(shí)踐中往往流于形式。

離任CEO可以提供極大的幫助，例如，計(jì)劃 新任CEO會(huì)見他本來不會(huì)注意到但卻會(huì)出乎意料地發(fā)揮關(guān)鍵作用的人員，可以把這看作是前衛(wèi)的整合計(jì)劃：與對(duì)公司進(jìn)行過中肯批評(píng)的分析師談?wù)?與主要前客戶的高管坐下來談?wù)?，他們可能愿意與新任CEO分享他們之所以選擇不與公司繼續(xù)合作的原因，而這些原因他們不會(huì)告訴離任CEO;征求實(shí)話實(shí)說的工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的意見。這樣的討論可能是非常寶貴的，但是，如果離任CEO不殫精竭慮地找出最具影響力的討論伙伴，這樣的討論就不太可能發(fā)生。

我最后100天的計(jì)劃是什么?

回答上面的問題能夠幫助即將離任的CEO為自己最后100天確定重點(diǎn)任務(wù)。這些問題可以幫助離任CEO將有待完成的諸多重點(diǎn)事務(wù)縮減到下面5項(xiàng)。之所以選擇這5項(xiàng)，是因?yàn)樗鼈冇兄薮蟮臐撛诮?jīng)濟(jì)效果和影響，或者它們需要加以妥善處理，而不應(yīng)留給繼任者，成為令他們感到棘手的任務(wù)。

探索：為最大的業(yè)務(wù)部門探索其他可能的組織模式。

開啟：開始在電子商務(wù)方面的具體工作，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手X和Y身上獲取靈感。

獲得：確保獲得最佳實(shí)踐方法，讓公司即將在支持性基礎(chǔ)設(shè)施上投入的巨資獲得最大回報(bào)。

分析：分析并購Z所帶來的優(yōu)勢(shì)和后果，Z是公司一直在討論但從未認(rèn)真評(píng)估過的一家公司。

加速：加速努力，將采購成本降低20%，并實(shí)施已提出的行政管理成本縮減方案。

我們知道，完成這樣的重點(diǎn)任務(wù)需要集中力量，某些即將離任的CEO擔(dān)心這樣做會(huì)被認(rèn)為手伸得太長，干預(yù)到了繼任者的工作范圍。但是，在我們所見的案例中，凡是CEO在自己任期的最后100天里積極而有組織地采取行動(dòng)的，都給公司和新任CEO創(chuàng)造了寶貴的財(cái)富。我們認(rèn)為，這也意味著，前任CEO離任得踏實(shí)，不會(huì)有多少不眠之夜，他依然心念公司，但會(huì)坦然、放心，因?yàn)樗雷约阂呀弑M全力，站完最后一班崗。