近幾年來，CEO的工作范圍越變?cè)綇V，復(fù)雜度急劇增加。這些CEO執(zhí)掌的企業(yè)通常在全球各地皆有運(yùn)作，所處的市場(chǎng)又大多尚未經(jīng)歷過時(shí)下經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的洗禮。他們所領(lǐng)導(dǎo)的公司的組織架構(gòu)不再是簡(jiǎn)單的金字塔結(jié)構(gòu)，而是一張復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)，管理權(quán)和關(guān)系網(wǎng)交織重疊，錯(cuò)綜復(fù)雜。

　　對(duì)不少任期短暫的CEO而言，他們可能很快就會(huì)覺得這項(xiàng)工作令人應(yīng)接不暇，毫無疑問，其中一個(gè)重要原因在于工作中存在眾多挑戰(zhàn)。在對(duì)超過25位CEO進(jìn)行訪談后，我們了解到這些受訪CEO們?nèi)绾蚊鞔_掌握工作方向，而不被其他干擾因素左右。

　　除了CEO在運(yùn)營(yíng)大規(guī)模復(fù)雜組織時(shí)遇到的常見問題和挑戰(zhàn)之外，還有六個(gè)與時(shí)間管理以及掌控目標(biāo)規(guī)劃相關(guān)的具體困境(見圖表)。當(dāng)我們把這些困境擺在他們面前時(shí)，他們根據(jù)自己多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，就如何在眾多要求間尋取平衡，如何把時(shí)間花在刀刃上，紛紛獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。這些寶貴經(jīng)驗(yàn)讓他們樹立了威信，使企業(yè)充分發(fā)揮潛能，向前發(fā)展，創(chuàng)造紀(jì)錄，并同時(shí)留下了值得自豪的企業(yè)傳統(tǒng)。受訪者為我們規(guī)劃了以下六項(xiàng)策略。

　　不是每個(gè)問題都需要你來解決

　　每個(gè)CEO花費(fèi)在商業(yè)活動(dòng)上的時(shí)間會(huì)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同而不同。一位曾和我們對(duì)話過的CEO說，問題在于你的日程中充斥著企業(yè)日常運(yùn)作的各類事務(wù)，但這些事對(duì)達(dá)成你的商業(yè)目標(biāo)毫無裨益。

　　很多CEO應(yīng)對(duì)這個(gè)問題的方法如此來做：他們花60%的時(shí)間用來專門對(duì)付那些“一定要做”的工作，比如企業(yè)管理、投資者關(guān)系之類的事宜。剩余的40%時(shí)間用來解決那些對(duì)其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)規(guī)劃至關(guān)重要的問題。據(jù)受訪者所述，雖然各種危機(jī)和“當(dāng)日突發(fā)事件”會(huì)不可避免地隨時(shí)來襲，但是如果能給這些事件的緊急程度設(shè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不直接插手處理那些低于標(biāo)準(zhǔn)的事務(wù)，那么諸多令人分心的瑣事還是很好掌控的。很多人提到，遵循計(jì)劃需要的是自律和自控。一位工業(yè)行業(yè)的CEO提到他在一開始也覺得兩者做起來都不容易，“我覺得我的工作就是要解決和消彌一切問題，工作變成了全天候。那是恐慌型管理，而不是有領(lǐng)導(dǎo)力”。

　　作為一名CEO，該如何保證不被那些從天而降的諸多問題引開注意力？方法之一是要明白不是每個(gè)問題都需要你來解決。有一位食品公司的老總這么說：“我需要知道這些事情。但這并不是說我需要親自去解決它們。”另一位CEO說，只有當(dāng)突發(fā)事件是像兼并收購或是管理方面的重大問題，他才會(huì)插手。

　　第二種掌控問題的方法是讓大家了解你不會(huì)因?yàn)槿魏我饬现獾臓顩r而驚慌失措。一位CEO說，他寧可及早介入那些有潛在危險(xiǎn)的事務(wù)，使其不至于膨脹成一個(gè)更棘手的問題。一言以蔽之，有選擇地處理問題能帶來諸多好處。“關(guān)鍵在于面對(duì)重大問題不要恐慌，或是令人感到你非常緊張。”某農(nóng)業(yè)公司老總?cè)缡钦f，“你得知道，你傳遞給團(tuán)隊(duì)的是什么樣的訊息。”

　　迅速組建團(tuán)隊(duì)

　　65%的CEO稱，人才和人力資本是首當(dāng)其沖的要?jiǎng)?wù)，但也是最困難的事情之一。你必須盡快組建自己的團(tuán)隊(duì)。通常你會(huì)很容易花上許多時(shí)間尋找相關(guān)信息，試圖慢慢說服最好的人才加入團(tuán)隊(duì)。但是，他們實(shí)際上下了不少工夫有意識(shí)地加快了這一過程。幾乎沒人后悔在人事抉擇這個(gè)高難度問題上速戰(zhàn)速?zèng)Q，還有不少人懊惱當(dāng)初拖泥帶水。

　　那么，哪些因素阻礙了人們盡快做出決定？許多新任的CEO認(rèn)為自己沒有足夠的信息對(duì)業(yè)務(wù)和管理團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都做出完整判斷。缺少對(duì)相關(guān)人員的可靠信息是令人難以做出抉擇的最常見原因，特別對(duì)于初來乍到的老板，他們甚至搞不清楚公司有什么內(nèi)部斗爭(zhēng)。一些人也承認(rèn)，最初他們?nèi)狈π判?，?dǎo)致很難相信自己的直覺。這些情況都可以理解。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)是建立在一個(gè)復(fù)雜架構(gòu)之上時(shí)，很多執(zhí)行官都會(huì)覺得在做出決定之前，必須有充分的數(shù)據(jù)依據(jù)。

　　一個(gè)重要的方法是獲取某些幫助。沒有一個(gè)CEO會(huì)換掉整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，但是每個(gè)CEO都需要在合適的位置上計(jì)劃 合適的人選。我們?cè)L談過的CEO們通常會(huì)把關(guān)注點(diǎn)首先放在財(cái)務(wù)總監(jiān)及人力資源總監(jiān)的職位上。CEO若能和一位能干的人力資源總監(jiān)合作，就能系統(tǒng)有效地迅速做出相應(yīng)改變，而財(cái)務(wù)總監(jiān)掌管著企業(yè)賬目，從而能有助于CEO控制業(yè)務(wù)。“有了好的財(cái)務(wù)總監(jiān)和人力資源總監(jiān)相助，你就能掌握全局。”一位 公用事業(yè) (2124.402,18.45,0.88%) 公司的CEO如是評(píng)價(jià)，“三位一體就能眼觀六路耳聽八方了。”

　　定下基調(diào)和業(yè)務(wù)節(jié)奏

　　CEO們需要管理自己的日程，同樣重要的是，持之以恒、經(jīng)年累月地在不同層面上把握好整個(gè)組織的脈搏。作為領(lǐng)導(dǎo)者，CEO們說他們能夠給公司定下基調(diào)，起止有序，以配合自己的管理理念和戰(zhàn)略需求。“你要成為那個(gè)擊鼓者，而不是跟著鼓點(diǎn)亦步亦趨。”一位工業(yè)集團(tuán)的CEO總結(jié)道。

　　建立基調(diào)是樹立榜樣的過程中的一環(huán)。頂尖的執(zhí)行官們是“總導(dǎo)師”，一位CEO如是說。他們的言行舉止、氣質(zhì)態(tài)度充斥在企業(yè)的每個(gè)角落，為其他人詮釋成功之路樹立了榜樣。

　　配合企業(yè)基調(diào)確立商業(yè)節(jié)奏也同等重要。舉例來說，如果一個(gè)手機(jī)公司放緩業(yè)務(wù)節(jié)奏，那么它可能會(huì)迅速落后。而對(duì)鋼鐵制造業(yè)來說，如果把節(jié)奏調(diào)得太快，就可能產(chǎn)生讓員工精疲力竭的風(fēng)險(xiǎn)，還會(huì)把和整個(gè)行業(yè)技術(shù)水平的差距拉得太遠(yuǎn)。所以關(guān)鍵在于設(shè)定的節(jié)奏必須與所處的特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域狀況相符，并讓大家知道這是目前需要考慮的要?jiǎng)?wù)。但它不是一成不變的，一旦公司步入正軌，就可能作調(diào)整。

　　一旦定好調(diào)子和節(jié)奏，你需要建立一個(gè)迅速反饋的流程，并不斷按實(shí)際情況加以改進(jìn)。公司領(lǐng)導(dǎo)人通常的想法是根據(jù)已確定的首要任務(wù)，決定采取什么行動(dòng)，如何動(dòng)員企業(yè)組織，制定工作時(shí)間表。但是這種方式缺少了一些重要元素，比如說企業(yè)應(yīng)該做些什么來發(fā)起動(dòng)員？參與人員有哪些？他們應(yīng)該何時(shí)采取行動(dòng)？

　　設(shè)定基調(diào)和節(jié)奏的秘訣還在于運(yùn)用正式和非正式的交流方式。不是每項(xiàng)重要問題都能在委員會(huì)會(huì)議或是管理層匯報(bào)中溝通的。一位工業(yè)公司的CEO說，他嘗試將每周一的時(shí)間預(yù)先空出，專門用于不設(shè)具體議程的非正式會(huì)議。另一位CEO則說，大家都知道他的辦公室大門總是敞開的。“我總為同事們留出一定時(shí)間。如果事關(guān)重大，他們可以在五分鐘內(nèi)聯(lián)絡(luò)到我。我就好比是足球隊(duì)里的自由人，當(dāng)哪里有需要的時(shí)候，我總能在很短的時(shí)間內(nèi)迅速就位。”

　　簡(jiǎn)化戰(zhàn)略主題

　　推動(dòng)所有的員工“勁往一處使”是一門管理藝術(shù)。在一個(gè)龐大的企業(yè)組織內(nèi)部傳達(dá)溝通戰(zhàn)略計(jì)劃的最佳方案之一，就是首先落實(shí)相關(guān)的業(yè)務(wù)優(yōu)先順序，并將其簡(jiǎn)化為幾條簡(jiǎn)短扼要、通俗易懂的主題。大多數(shù)企業(yè)機(jī)構(gòu)只能在同一時(shí)間內(nèi)有效執(zhí)行3到5個(gè)主要項(xiàng)目。所以上層管理團(tuán)隊(duì)必須要花點(diǎn)時(shí)間，把一個(gè)通常是很復(fù)雜的戰(zhàn)略計(jì)劃分解為幾個(gè)清晰的基本部分，使其能容易地在組織上下貫徹實(shí)施。“CEO的角色就是要化繁為簡(jiǎn)，并且專注在幾個(gè)簡(jiǎn)單易懂的主題上。”一位奢侈品公司的CEO如此總結(jié)。

　　比方說，當(dāng)一家國(guó)際航空公司在幾年前啟動(dòng)業(yè)務(wù)重整計(jì)劃時(shí)，其戰(zhàn)略只包括了4個(gè)基本要素：一是市場(chǎng)計(jì)劃，砍去虧本的航線；二是財(cái)務(wù)計(jì)劃，解決資產(chǎn)流動(dòng)的問題；三是產(chǎn)品計(jì)劃，提升客戶體驗(yàn)；四是人力計(jì)劃，把公司改造成適宜工作之地。

　　除了擁有這些簡(jiǎn)明扼要的戰(zhàn)略主題外，CEO們說他們還必須不失時(shí)機(jī)地重復(fù)強(qiáng)調(diào)這些主題。一位大型旅游公司的老總指出：“你在溝通和行動(dòng)方面都要以身作則。不僅要能侃侃而談，也要付諸行動(dòng)。”這就要求在企業(yè)內(nèi)實(shí)行溝通戰(zhàn)略，讓人們對(duì)之深信不疑。一個(gè)農(nóng)業(yè)公司的CEO說：“我采取的是10對(duì)30對(duì)300的方針進(jìn)行信息溝通。”意指其直屬的管理層級(jí)。然而，這方面的努力可以進(jìn)一步加強(qiáng)。其中重要的一點(diǎn)就是把績(jī)效管理活動(dòng)和公司戰(zhàn)略主題聯(lián)系起來，使口號(hào)和行動(dòng)相匹配。此外將制權(quán)和責(zé)權(quán)下放會(huì)促使領(lǐng)導(dǎo)層深入企業(yè)內(nèi)部，充分消化貫徹大小任務(wù)。同時(shí)，按這些任務(wù)的構(gòu)成和主次順序，設(shè)定一套績(jī)效文化，讓所有員工明了只有在這幾個(gè)要素上有所表現(xiàn)才能通往成功之路。

　　讓別人為你服務(wù)

　　CEO們表示，簡(jiǎn)化并明晰戰(zhàn)略還有一個(gè)好處，就是有助于他們處理好與各個(gè)相關(guān)團(tuán)體之間不可或缺的日常關(guān)系。這一點(diǎn)至關(guān)重要。即使是最有效率的CEO也要在公司治理上花費(fèi)近兩成的時(shí)間。很多受訪者對(duì)那些花在董事會(huì)議、分析師電話上的大量時(shí)間扼腕痛惜，并告誡說這些事務(wù)輕而易舉地就會(huì)盤踞在CEO的日程表上。

　　許多人建議，把問題向上反映才是解決之道。向他們說明你的主旨，獲得主要利益群體的支持，使之轉(zhuǎn)化為解決問題的一個(gè)環(huán)節(jié)，而不是制造問題的一部分。如果你在制定戰(zhàn)略優(yōu)先順序的時(shí)候就讓一些董事會(huì)成員介入，使其更易理解、最好是相信那些數(shù)據(jù)的話，那么他們就會(huì)擁有一種責(zé)任歸屬感，會(huì)接受那些對(duì)進(jìn)一步發(fā)展你的計(jì)劃來說非常重要的度量值，并且會(huì)支持與這些準(zhǔn)則相關(guān)的“按績(jī)效支付”的概念。

　　主人翁的感覺也能使得這些董事會(huì)成員愿意冒險(xiǎn)，并且在事情出差錯(cuò)的時(shí)候給予支持。一個(gè)手動(dòng)及電動(dòng)工具公司的CEO說道：“對(duì)建立信任感來說，和董事會(huì)溝通，并讓他們介入其中非常重要。重點(diǎn)在于針對(duì)那些可以公開討論和爭(zhēng)議的問題，建立起討論機(jī)制。”這看上去也許很淺顯，但很多CEO在和董事會(huì)建立緊密聯(lián)系的這件事情上糾結(jié)不已。CEO和董事會(huì)主席之間的關(guān)系可以說是充滿挑戰(zhàn)，這通常是基于這兩個(gè)角色本身的不同性質(zhì)所造成的。

　　再清楚不過的是，簡(jiǎn)單扼要的戰(zhàn)略主題也能幫助CEO贏得投資者和分析師的支持。一位消費(fèi)品公司的CEO說：“我花了很多時(shí)間來教育投資人。從根本上向他們說明了那些用來衡量行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的術(shù)語，由此體現(xiàn)出我們戰(zhàn)略的價(jià)值以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)所在。這一點(diǎn)給我加了很多分。”

　　說到另一部分的利益相關(guān)群體，CEO們建議，基于他們對(duì)你的計(jì)劃所可能帶來的好處，你需要在他們身上合理分配時(shí)間。一位公共事業(yè)公司的CEO舉例說，他花費(fèi)大量時(shí)間和政策法規(guī)的制定者們打交道。而對(duì)于那些對(duì)政府政策依賴相對(duì)較少的公司來說，最好把這類聯(lián)系交給公司的二把手。

　　以身作則

　　對(duì)于一個(gè)CEO來說，既要表現(xiàn)出旺盛的精力和沖勁，又要能細(xì)水長(zhǎng)流，長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。一位工業(yè)公司的CEO說：“我把CEO的工作稱為一份考驗(yàn)‘終極領(lǐng)導(dǎo)力’的工作。因?yàn)槠髽I(yè)績(jī)效和你密不可分，所以你的工作自然就變成了全天候。CEO必須一直處在思維的最佳狀態(tài)，同時(shí)又要有自己的業(yè)余興趣愛好。”

　　在私人和公務(wù)生活中設(shè)定界限，并且認(rèn)可兩者同等重要，才能達(dá)到完美的平衡。“我對(duì)于社會(huì)活動(dòng)和旅行計(jì)劃都有很嚴(yán)格的計(jì)劃規(guī)定。”一家食品公司的CEO如此評(píng)價(jià)，“一到周末我哪里都不去。”而其他人也認(rèn)為周六和周日的休息很重要，同樣重要的是花時(shí)間和家人一起度過，或是去做些運(yùn)動(dòng)。“CEO應(yīng)該懂得如何掌握時(shí)間。我對(duì)每周的工作和休假時(shí)間都一樣關(guān)注。”一位 航空服務(wù)公司的老總這樣說。

　　受訪者也強(qiáng)調(diào)要對(duì)下屬員工發(fā)出正確的信號(hào)，讓他們認(rèn)識(shí)到采納一種讓工作可持續(xù)的生活方式是對(duì)的，也是必需的。讓大家明確不管是執(zhí)行官還是普通員工，都應(yīng)該為工作以外其他重要的事務(wù)，諸如家庭、個(gè)人愛好等等留出時(shí)間。一家食品零售公司的CEO表示，他在工作時(shí)間上要求嚴(yán)格，但同樣也尊重休假時(shí)間。“團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作應(yīng)該是在早七點(diǎn)到晚七點(diǎn)，每周五天。”他說，“我要求員工在這段時(shí)間內(nèi)全力以赴做到最好。但除非是緊急情況，我不會(huì)在這個(gè)時(shí)間以外因?yàn)楣ぷ髟蚵?lián)系他們。正所謂己所不欲勿施于人。”

【作者介紹 】詹姆斯·艾倫(James Allen)是貝恩公司駐倫敦辦事處合伙人；朱利安·克里切洛(Julian Critchlow)是貝恩公司駐倫敦辦事處合伙人；唐麥(Michael Thorneman)是貝恩公司駐上海辦事處合伙人