“需要做什么？……而不是我想要做什么。”當(dāng)我越多地接觸企業(yè)的CEO，我越發(fā)現(xiàn)他們想做什么，諸如，想完成什么偉大的夢想，實(shí)現(xiàn)多高的愿景，打造一家了不起的集團(tuán)，躋身于全球500強(qiáng)的行列，成為某一領(lǐng)域的霸主等等。他們存在的問題不是局限于這些目標(biāo)，而是局限于自己的想法，由于他們未曾考慮過公司的立場、狀況、條件、需求及產(chǎn)業(yè)的動(dòng)態(tài)、結(jié)構(gòu)、機(jī)會(huì)，沒有對市場、客戶、競爭對手進(jìn)行過綜合的分析，也就沒有在此基礎(chǔ)上施行明智而正確的策略的思維。

　　德魯克本來可以坐領(lǐng)工資或成為經(jīng)濟(jì)學(xué)家并開一家銀行，但他婉拒了，雖然這是他的長處。當(dāng)時(shí)也是經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，德魯克并不為金錢所迷惑，只因?yàn)樗麑?ldquo;人”有著熾熱的心，知道自己需要做什么，而不是自己想要做什么。他專注投入畢生的心血，堅(jiān)持做“對的事情”，懷有“對人類終極的關(guān)懷”，以實(shí)現(xiàn)“自由而有功能的社會(huì)”。雖然至今這個(gè)目標(biāo)還未能實(shí)現(xiàn)，但卻為我們指出了一條通向這個(gè)目標(biāo)的大道，那就是通過“管理”，追求創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)，并在此基礎(chǔ)上建構(gòu)一個(gè)有目的和開放的動(dòng)態(tài)的社會(huì)系統(tǒng)。

 

　　原則二：集中力量做需要做的事

 

　　“集中力量做需要做的事。”在需要做什么這個(gè)問題上，正確的答案有很多。然而，身為企業(yè)的CEO，只能冒險(xiǎn)，排除異議、勇于負(fù)責(zé)，把力量集中在“一件事”上，否則，凡事淺嘗輒止，終將一事無成。德魯克一生為人類留下了寶貴的資產(chǎn)，包括41本巨著，美國克萊爾蒙特大學(xué)的彼得?德魯克管理學(xué)院、彼得?德魯克與伊藤正俊管理研究所(Peter Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management)、北京和中國香港的彼得?德魯克管理學(xué)院，美國《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的四十多篇論文，加上全球各地的德魯克管理哲學(xué)思想的篤實(shí)的實(shí)踐者，如海爾集團(tuán)的首席執(zhí)行官張瑞敏等。

 

　　原則三：別將賭注押在自己認(rèn)為有把握的事情上

 

　　“別將賭注押在自己認(rèn)為有把握的事情上。”人往往容易高估自己的能力，尤其在做對、做好一件事情接著又做另一件事情的時(shí)候，仿佛成功已經(jīng)成為了自己的招牌，幸運(yùn)之神已降落在他的身上，儼然一副不敗之身，卻忘了每一件事情都是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，不論是成功或者失敗，都已經(jīng)成為歷史。為此，企業(yè)的CEO別將全部賭注押在自以為有把握的事情上，而忘了自己是誰，最終成為事件的俘虜。

　　德魯克回憶起1933年的一件事，當(dāng)時(shí)，他在一家快速成長的私人小銀行擔(dān)任三位資深合伙人的執(zhí)行秘書和經(jīng)濟(jì)分析員。在他任職三個(gè)月后，創(chuàng)始人把他叫進(jìn)辦公室說：“你剛進(jìn)公司時(shí)，我不太看重你，現(xiàn)在還是一樣。不過你比我想象的還笨，而且距離你的職位所需要的水平還差得很遠(yuǎn)。”由于那兩位年輕的創(chuàng)辦人，每日 都把德魯克捧上天，當(dāng)聽到這位創(chuàng)始人這樣說時(shí)，德魯克如獲當(dāng)頭棒喝。

　　后來這位老紳士說：“我知道你在保險(xiǎn)公司的證券分析做得很好，如果要讓你做證券分析，那你待在原公司就好了。你現(xiàn)在是合伙人的執(zhí)行秘書，但你卻還在做證券分析的工作，你有沒有想過，現(xiàn)在該做什么才能在新工作中發(fā)揮效能呢？”當(dāng)時(shí)德魯克十分生氣，但也知道創(chuàng)始人說的話沒錯(cuò)。之后，德魯克非但沒有喪氣，反而完全改變了自己的行為與工作方式。從那時(shí)起，每當(dāng)接手全新的職務(wù)時(shí)，他就會(huì)問自己：“現(xiàn)在我有了新職務(wù)，該怎樣做才能讓自己發(fā)揮效能呢？”每次他得到的答案都不一樣。

　　別將賭注押在自以為有把握的事情上，猶如在告誡我們說：“我以為我什么都知道，但事實(shí)上，我知道的少得可憐！”德魯克慶幸有這位七十多歲的長者點(diǎn)醒了他，否則的話，他是醒不過來的。

 

　　原則四：一個(gè)有效的CEO從不進(jìn)行微觀管理

 

　　“一個(gè)有效的CEO從不進(jìn)行微觀管理。”早在一千多年前，羅馬的律法就立法規(guī)定“長官不過問細(xì)節(jié)”。身為企業(yè)的CEO不能事必躬親，大小一把抓，即使自己的能力很強(qiáng)，條件很好，時(shí)間似乎用不完，也不能這樣做。因?yàn)椋@樣一方面阻礙了屬下能力的發(fā)揮，限制了企業(yè)的力量，另一方面，自己也成為一顆不定時(shí)的炸彈，會(huì)失去員工的信任，得不償失。

 

　　原則五：一個(gè)CEO在企業(yè)里沒有朋友

 

　　“一個(gè)總統(tǒng)在政府里沒有朋友。”這是美國總統(tǒng)林肯的話，他奉行不渝，成為一代最具影響力的人物之一。并不是林肯不想結(jié)交華府內(nèi)的朋友，更不是他不想在同事之間建立情誼，而是他十分清楚，如果他在華府內(nèi)結(jié)交朋友，易造成派系，也容易受到別人的猜疑，最終演變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的裂痕，會(huì)導(dǎo)致士氣的低迷，這個(gè)影響是很大的。林肯更明白，如果有了府內(nèi)的朋友，也會(huì)造成自己做事的包袱，人情的壓力，以致在做決策的時(shí)候會(huì)貽誤良機(jī)。

　　德魯克專注任務(wù)，全心投入，加上他不擅長結(jié)交朋友，又單槍匹馬，因此，他既有高效能，又有高效率，才會(huì)有如此豐碩的收獲。

 

　　原則六：你一旦成為企業(yè)的CEO，就要停止公關(guān)

 

　　“你一旦成為企業(yè)的CEO，就要停止公關(guān)。”身為領(lǐng)導(dǎo)者就需要工作，面對挑戰(zhàn)，做出決策，為企業(yè)的明天做出明智的戰(zhàn)略決定，并且整合內(nèi)外資源，貫徹力行、追求成效、創(chuàng)造成果，而不是一味地討好董事、同事等，竟忘了自己的重大責(zé)任。

　　德魯克之所以有如此的大成就、大成功、大貢獻(xiàn)，關(guān)鍵在于他的“卓有成效”。他之所以能“卓有成效”，是因?yàn)?ldquo;自我成長、有效心智、著眼貢獻(xiàn)、發(fā)揮長處、投入創(chuàng)業(yè)、善用知識(shí)員工，以創(chuàng)業(yè)精神進(jìn)行自我更新，讓別人知道他的價(jià)值，通過目標(biāo)管理、自我控制和自我對話，來自我管理、自我經(jīng)營及自我領(lǐng)導(dǎo)”。他為自己的一生立下愿景，并且計(jì)劃 優(yōu)先級(jí)，善用時(shí)間，最終踏上人生的第二春，完美地走完了人生的下半場，回饋了社會(huì)。

　　德魯克影響了世界，也影響了我的事業(yè)、家庭、信仰，乃至我的一生，他是我的恩師。

　　德魯克是一位大師中的大師。他是社會(huì)思想家，是管理學(xué)的教父，是社會(huì)生態(tài)學(xué)家，是一位旁觀者。他的思想是管理思想和實(shí)務(wù)的結(jié)晶，他的每一句話都散發(fā)著睿智的光彩，每個(gè)詞的背后都隱藏著絕妙的意義與價(jià)值，只有彼得?德魯克才配稱為“大師中的大師”。

 

　　本文摘選自詹文明著《管理未來：卓有成效的德魯克》（東方出版社出版）