著名管理學(xué)家/威廉·A·科恩

　　盡管制定計(jì)劃，尤其是戰(zhàn)略計(jì)劃，充滿難度和風(fēng)險(xiǎn)，但這是領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)。戰(zhàn)略計(jì)劃不是做未來的決策，因?yàn)闆Q策只能在現(xiàn)在、在此時(shí)此刻做出。因此，我們真正要討論的問題是，做現(xiàn)在的決策、創(chuàng)造理想的未來

　　管理大師德魯克告誡我們：“你無法預(yù)測未來，但可以創(chuàng)造未來。”創(chuàng)造未來的方法是由領(lǐng)導(dǎo)者制定戰(zhàn)略計(jì)劃。我之所以強(qiáng)調(diào)由領(lǐng)導(dǎo)者制定戰(zhàn)略計(jì)劃，是因?yàn)殡m然許多組織都設(shè)有戰(zhàn)略計(jì)劃部門，但大多數(shù)CEO所做的無非是在戰(zhàn)略計(jì)劃專家制定的工作報(bào)告上簽個(gè)名而已。

　企業(yè)家孤獨(dú)的決斷力 創(chuàng)新的單元

　　創(chuàng)造組織的未來是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要職責(zé)。我們都曾目睹，許多組織在不久前還看似不可戰(zhàn)勝，卻突然步履維艱、開始走下坡路，甚至最終敗落。幾乎在每一個(gè)案例中，都是組織領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)術(shù)決策失誤的結(jié)果，可能還受到經(jīng)濟(jì)形勢的影響。

　　然而，如果同時(shí)對成功的和失敗的組織進(jìn)行研究，我們就會發(fā)現(xiàn)，組織當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r在多年前就奠定的，有時(shí)甚至是那些早已離去的領(lǐng)導(dǎo)者所造成的。那么領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何對未來做出正確的決策呢？

　　讓決策更加透明

　　德魯克曾發(fā)現(xiàn)，美國和日本的管理實(shí)踐存在一些有趣的差異。美國領(lǐng)導(dǎo)者決策果斷迅速，但很少能夠得到下級領(lǐng)導(dǎo)者的真正支持，因此很多決策都失敗了。

　　而日本領(lǐng)導(dǎo)者的決策則要緩慢得多。因此，在與日本人談判時(shí)，美國領(lǐng)導(dǎo)者常常備感沮喪。然而，一旦他們做出決策，整個(gè)組織都會全身心投入，支持力度要比他們的美國同行大得多。

　　為什么會這樣呢？德魯克發(fā)現(xiàn)，日本人采取稟議制，所有重大決策都需經(jīng)過全公司管理人員的審核和評議。這可能需要幾個(gè)來回的反勞修訂，耗時(shí)數(shù)月。然而，稟議制所達(dá)成的共識會得到各級領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持和承諾，因?yàn)樗麄冊跊Q策時(shí)感受到了主人翁精神。

　　我覺得其他國家采取稟議制可能不一定會很有效。在20世紀(jì)80年代初，日本管理模式盛行，許多美國公司競相效仿，但效果并不理想。美國人強(qiáng)調(diào)迅速決策，這可以追溯到拓荒時(shí)代，那時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者必須立即決策，因而在美國文化中根深蒂固，這已成為美國領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營方式。

　　學(xué)習(xí)國外的理念通常需要對其進(jìn)行調(diào)整修正，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)與管理文化及其他方面都存在差異，因此，全盤照抄自然不能成功，甚至連采用簡單的設(shè)備也會出現(xiàn)問題。例如，交通信號燈是英國人發(fā)明的，但傳入愛爾蘭時(shí)，愛爾蘭人卻怒不可遏，發(fā)生了騷亂。為什么會這樣？因?yàn)樵趷蹱柼m人看來，紅色代表英國，綠色代表愛爾蘭，將交通信號燈紅色置于綠色之上激怒了許多愛爾蘭人。最后，平息眾怒的辦法是將交通信號燈橫置過來。

　　雖然美國無法成功復(fù)制稟議制，但德魯克意識到這一觀念的價(jià)值，尤其是達(dá)成共識對所有組織的價(jià)值。他對這一理念進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)，使之適用于相關(guān)的下級領(lǐng)導(dǎo)者，但在處理方式上與日本人有所不同。在過去，所有的管理人員，或至少與問題密切相關(guān)的人都要出席會議，以便取得共識?，F(xiàn)在，在決策過程中，采取共同參與的方式很多，這需要運(yùn)用新技術(shù)。“玻璃門”網(wǎng)站是一家在線網(wǎng)站，各企業(yè)的員工可以在這里匿名評價(jià)雇主和分享工資信息。在其2008年度“最差和最佳CEO”排行榜中，基因泰克公司CEO亞瑟萊文森被評為“最佳CEO”。他贏得了93%的驚人支持率?！都~約時(shí)報(bào)》引述了基因泰克公司的一位戰(zhàn)略計(jì)劃員的評價(jià)：萊文森實(shí)施了一項(xiàng)決策機(jī)制，把決策權(quán)盡可能下放到公司最低層級，這為大家提供了許多參與決策的機(jī)會。

　　關(guān)注客戶的價(jià)值觀

　　在20世紀(jì)20年代，西爾斯羅巴克公司確定其客戶為美國農(nóng)民后，成功地重新界定了其使命，并設(shè)計(jì)了其主要銷售工具郵購商品目錄。多年以后，西爾斯公司停止了郵購商品目錄的使用，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，隨著客戶紛紛遷往城市，零售業(yè)的性質(zhì)發(fā)生了顯著變化。

　　值得一提的是，最先推出郵購商品目錄的是在1872年其競爭對手蒙哥馬利沃德公司，當(dāng)時(shí)只是一張附有價(jià)目表的單頁紙。在其鼎盛時(shí)期，蒙哥馬利沃德是全美最大的零售商之一，而剛開始時(shí)完全憑借郵購方式進(jìn)行銷售。據(jù)說，當(dāng)時(shí)每個(gè)農(nóng)民人手兩本“福音書”：一本是《圣經(jīng)》，另一本就是蒙哥馬利沃德商品目錄。然而，時(shí)過境遷，由于未能夠及時(shí)重新界定業(yè)務(wù)，該公司在2001-2002年徹底關(guān)閉了其最初經(jīng)營的業(yè)務(wù)。如果一家企業(yè)不知其客戶是誰，分布在哪里，那么其后果可想而知，這個(gè)故事值得引以為戒。

　　在20世紀(jì)80年代中期，可口可樂在全美犯了個(gè)類似且更大的錯誤。為了應(yīng)對正在慢慢侵蝕可口可樂市場的百事公司的挑戰(zhàn)，可口可樂試圖開展一場軟飲料革命，即推出“新可樂”?？煽诳蓸方M織了周密的口感測試，并配制出一種比其原產(chǎn)品和競爭對手產(chǎn)品更受測試者青睞的產(chǎn)品。

　　但是，客戶購買可口可樂的原因不在于其口感，而在于其形象。可口可樂是美國的象征，就像蘋果派和約翰·韋恩一樣具有美國特色?？煽诳蓸反饲靶麄鞯?ldquo;正宗”與市場產(chǎn)生了共鳴。全美一致抵制“新可樂”，因?yàn)樵谒麄兛磥?ldquo;新可樂”不“正宗”。最后，公司不得不妥協(xié)，將老可樂命名為“經(jīng)典可樂”，而“新可樂”則悄無聲息地撤出市常

　　客戶定義價(jià)值的方式不盡相同。你認(rèn)為有價(jià)值的東西，在客戶看來可能無足輕重，同樣，你可能忽視客戶真正看重的東西。

　　在界定客戶使用電腦時(shí)所看重的價(jià)值方面，史蒂夫·喬布斯十分精準(zhǔn)，因此，他和合伙人一起創(chuàng)建了一家企業(yè)。但在初期，他犯了一個(gè)嚴(yán)重錯誤。在負(fù)責(zé)被其稱為“麗薩”的電腦項(xiàng)目時(shí)，他沒有關(guān)注其潛在客戶所看重的價(jià)值。麗薩具備包括圖形界面在內(nèi)的諸多先進(jìn)功能。然而，在一個(gè)客戶注重價(jià)格的時(shí)代，麗薩近一萬美元的售價(jià)令客戶望而卻步。

　　相比較而言，IBM的電腦沒有那么多先進(jìn)的功能，但價(jià)格卻低廉很多。喬布斯認(rèn)為雖然麗薩價(jià)格昂貴，但客戶會愿意購買。然而，客戶并不買賬。最終，即使他們推出較低端和較廉價(jià)的機(jī)型，也無法打進(jìn)市常因此，他們不得不銷毀3000臺機(jī)器。客戶如何定義價(jià)值，其重要性由此可見一斑。

　　觀察外面的世界

　　當(dāng)然，你還應(yīng)當(dāng)關(guān)注你感興趣的領(lǐng)域所發(fā)生的事情，可能有無數(shù)你感興趣的東西，并在不斷變化。事實(shí)上，任何目標(biāo)市場都有客戶。你可以把每一個(gè)市場分成個(gè)人消費(fèi)者和組織購買者。組織購買者負(fù)責(zé)為其所在的組織采購，而消費(fèi)者購買則是為了自用。

　　不同的群體偏好不同類型的產(chǎn)品。你聽說過花生湯嗎？它在西非是一道美味佳肴。東亞人食用豆腐，在美國卻一度無人知曉，但由于有益健康，豆腐在美國日益受到歡迎。也許你只喝牛奶，有人更喜歡喝羊奶，但許多中國人喜歡喝豆?jié){。在許多國家，昆蟲和狗肉都被看作美味佳肴。有時(shí)，通過觀察，你可以避免做錯某些行為，而有時(shí)，你可能會看到未來趨勢中的機(jī)遇。你要始終留心觀察周圍存在哪些現(xiàn)象，或者發(fā)生了什么事情。你還必須捫心自問：這些有什么意義？

　　正如德魯克指出的那樣，取得信息只是問題的一部分。事實(shí)上，他說如果做了市場研究就止步不前，那么就會陷入困境。他舉了傳真機(jī)的例子，傳真機(jī)是美國人的一項(xiàng)發(fā)明，但日本人在其制造和銷售上取得了巨大的成功，因?yàn)槭袌鲅芯拷Y(jié)果讓一家美國公司相信它沒有市常

　　已經(jīng)發(fā)生的事情會影響將來發(fā)生的事情，這一點(diǎn)也同樣重要。我們知道，變化是不可避免的，但變化是由業(yè)已發(fā)生的事件引起的。你唯一需要做的事情就是通過分析已經(jīng)發(fā)生的事件，推斷它會產(chǎn)生什么結(jié)果。

　　當(dāng)外國汽車首次進(jìn)入美國市場時(shí)，美國汽車公司重點(diǎn)關(guān)注的是德國大眾汽車，作為回應(yīng)，福特、普利茅斯和雪佛蘭分別推出了獵鷹、勇士和謝韋特3款車型。開始幾年，這3款美國汽車的銷售規(guī)模不斷增長，但后來，與美國同類的普通汽車相比，它們顯得過于小巧。結(jié)果，這3款汽車的銷量節(jié)節(jié)下滑，并最終退出了市常

　　所有這3款汽車都提供基本相同的配置，因此3家汽車制造商通過觀察都看到了相同的東西。然而，其中一家制造商在觀察的同時(shí)還注意到，雖然其汽車銷量不斷下降，但某些配置的需求卻在逐漸增長，這其中包括斗式座椅、“四檔手變速”排擋以及帶襯墊的儀表盤。只有福特公司捫心自問這意味著什么，并意識到運(yùn)動型旅行車的需求正在不斷增長。

　　后來，福特推出的野馬汽車執(zhí)行嚴(yán)格的安全標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)其投放市場時(shí)，由于滿足了消費(fèi)者的需求而取得了驚人的銷量。通過“觀察窗外”，分析已經(jīng)發(fā)生的事件并確定它們對未來的意義，就很容易預(yù)測未來的需求。