你上周威脅過別人嗎？員工、供應(yīng)商、你的孩子，其他任何人？那么，猜猜看？威脅不僅毫不奏效，他們實(shí)際上削弱了你的控制力和可信度。

除了在極少數(shù)情況下，有更好的方法去管理他人和把事情搞定。

最近，威脅已經(jīng)飛快地沖出了華盛頓。在我的經(jīng)歷中，我從未聽到過如此多虛弱、空洞和未經(jīng)證實(shí)的威脅。

如果明天我們不提高債務(wù)上限的話……

 社會保障支票將不會兌現(xiàn)，
 醫(yī)療保險賬單就不會支付，
 政府雇員將不會得到報酬，
 美國將拖欠其要償還的債務(wù)，
 信用評級機(jī)構(gòu)會降低我們的評級，而且我們所有的利率將會激增。

似乎這還不夠，由哈里·里德率領(lǐng)的參議院威脅說，來自約翰·博納的眾議院共和黨法案到國會即已被否決；奧巴馬總統(tǒng)威脅否決沒有將危機(jī)推遲到2012大選之后的法案；各種威脅層出不窮。

或許你想知道，對于這個問題，這也不是把事情做好或者做生意的方式。有一天在新聞節(jié)目中，知名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、作家、以及里根總統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)顧問艾特·拉弗這樣說道：

“我聽到奧巴馬說過的私人事務(wù)品位真的非常糟糕，肯定不是以談判的方式而且肯定也不是以做生意的方式。我認(rèn)為所有這些有關(guān)災(zāi)難、世界末日、重大經(jīng)濟(jì)衰退和降級的談話，所有這一切都是無稽之談。”

和拉弗一樣，我不熱衷于將威脅用作一般管理、談判、或是經(jīng)營公司的一種方式。原因很簡單：

 除在極少數(shù)情況下，他們不能有效地激勵人們?nèi)?zhí)行你的命令或取得成果。
 威脅過早地向你承諾行動步驟，在一段時間后，你可能決定這不是一個好主意，在這種情況下，你會因沒有堅(jiān)持到底而損失信譽(yù)。

想想你最后一次威脅別人的情景。也許是雇員，供應(yīng)商，同事，甚至是你的老板。別著急；我們等著。好的，不錯。現(xiàn)在，嘗試替換每次威脅的基石，用“我想讓你這么做，原因如下。”去替換“如果不這么做，那么我就那么做”。

當(dāng)然，這具有挑戰(zhàn)性，因?yàn)槟惚仨毮贸鲆粋€會對其他人行之有效的善意“理由”。但如果你站在她的立場，并且回答WIIFM（這對我來說有什么用？），那么你會拿出不錯的理由，我保證。

現(xiàn)在，不要錯誤地以為，只是因?yàn)檫@不是威脅，就不會傷害別人。這完全取決于你如何跟進(jìn)。

你看，如果一個威脅變得強(qiáng)有力—這意味著你可以采取行動—那么你就可以很容易地用同樣的行動跟進(jìn)一個請求，只是沒有威脅。通過這樣的方式，人們學(xué)會當(dāng)你提某個要求的時候，你的意思是做生意。這樣你就贏得公信力并將事情完成，而沒有放棄控制權(quán)。

例如，如果你要求某人做某事，而他們沒有去做—盡管有合理的努力去激勵他們—那么你可以給員工一個差評，責(zé)罵供應(yīng)商，或是懲罰你的孩子。如果對方是你的老板，你可以拍屁股走人。

當(dāng)然，你的行動不應(yīng)該由局外的位置產(chǎn)生。你應(yīng)該告訴人們你所期望的，并且在你不滿意的時候讓他們知道。你可以按一次單一事件行事，或者等著很多小事積累后再爆發(fā)。但你可以做這些事情，而不必過早地讓自己為所有行動步驟負(fù)責(zé)。沒有必要限制你的選擇，并冒著損失你的信譽(yù)的風(fēng)險。

這是所有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和精明的管理者所做的。下一次你想要別人做某事，而且你傾向于去威脅對方時，嘗試換這種方式試試。這管用。