這個(gè)標(biāo)題可能會(huì)讓不少人感到肉麻，的確，傳統(tǒng)來(lái)看，它完全不符合中國(guó)人的表達(dá)習(xí)慣。作為千百年來(lái)一向內(nèi)斂的民族，盡管從80年代至今，至少已經(jīng)學(xué)會(huì)使用搖滾與互聯(lián)網(wǎng)表達(dá)內(nèi)心的憤懣，但面對(duì)“愛(ài)”這個(gè)字，卻無(wú)從表達(dá)。

　　愛(ài)有無(wú)數(shù)，在此特指管理范疇。請(qǐng)首先排除炒作的成分，任何東西都可以炒作，有句話叫愈墮落愈快樂(lè)，炒作即是如此，但是，愈美好之物，愈是沒(méi)有炒作的可能。

　　從一個(gè)問(wèn)題開(kāi)始，為什么當(dāng)前有許多的中小企業(yè)無(wú)法再上規(guī)模，為什么會(huì)有這么多的中小企業(yè)主為管理而疲于奔命？答案在此，再先進(jìn)的管理手段，管理人數(shù)也必然有上限值，通用被豐田趕超就是個(gè)活生生的例子。但是，擁有博愛(ài)的武器，卻是真正領(lǐng)導(dǎo)千軍萬(wàn)馬的前提！

　　美國(guó)是個(gè)奔放的民族，美國(guó)企業(yè)也為全球輸出眾多優(yōu)秀的管理理論、精密的管理體系，但是，美國(guó)式的管理至今無(wú)法解決、或者仍在解決當(dāng)中的一個(gè)問(wèn)題是，凌駕于管理之上的精神界質(zhì)到底能發(fā)揮多大的能量？

　　管理之上的探索，并非美國(guó)人可以辦到，這個(gè)歷史僅有短短兩百余年的國(guó)度，在關(guān)于人的思考層面仍舊深厚奉欠。全球管理理論的主舞臺(tái)一定會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移，而最有可能的接棒者，只能是有著數(shù)千年發(fā)展積淀加上經(jīng)濟(jì)騰飛基礎(chǔ)的亞洲國(guó)家。

　　而在亞洲的眾多國(guó)家當(dāng)中，只能看中國(guó)、日本、韓國(guó)。經(jīng)濟(jì)起步時(shí)期，國(guó)體大小恰如包袱體積，日本與韓國(guó)算是先行一步，明治維新的徹底構(gòu)建了現(xiàn)代企業(yè)的基石，帶有軍國(guó)色彩的大和民族雖被詬病卻恰好形成價(jià)值觀的統(tǒng)一，哪怕這種價(jià)值觀并不純正。這些都縮短了日本企業(yè)的探索歷程，降低了管理難度且更易踐行以“人”為本的管理方式，若要舉例，還是豐田。

　　日韓似乎都在書寫“人”字，但我們看日本與韓國(guó)所寫，總會(huì)有那么些潦草，即便是日本豐田，也并未上升到完全的人本哲學(xué)，因?yàn)樗麄冇械氖菑?qiáng)加的國(guó)家意志，且是讓國(guó)民鍍上奴性的意志。

　　管理的時(shí)代最終會(huì)落入中國(guó)這片國(guó)土，上面所提問(wèn)題雖仍廣泛存在，但我們應(yīng)相信個(gè)性解放的新生代力量。或許歷史的責(zé)任難以被80后、90后擔(dān)當(dāng)起來(lái)，因?yàn)檫@兩代人已在僵化的教育體制以及現(xiàn)世的眾多行業(yè)潛規(guī)則的共同圍剿下覆滅殆盡，但10年后、20年后是可以預(yù)期的，教育變革 雖有緩急，走的卻是正路。

　　中國(guó)同時(shí)是古代學(xué)派最多的國(guó)家之一，儒法道雖各有偏重卻互相依托，共同執(zhí)筆書寫大字。這些學(xué)派理論雖一度被變相用作駕馭國(guó)民的工具，但經(jīng)典尤存，必能在新時(shí)代的探照燈中撥清迷霧，讓現(xiàn)世之人從“三十六計(jì)”等術(shù)之流得到升華。

　　道，即愛(ài)人與被愛(ài)。中華民族不缺乏愛(ài)的語(yǔ)言，只是表達(dá)得過(guò)分隱晦，容易在物欲迷障之下被無(wú)視。

　　我期待著無(wú)數(shù)的中小企業(yè)主，以及眾多民營(yíng)企業(yè)家、國(guó)有掌舵人，能夠真正從人文的角度，從歷史長(zhǎng)河之中，去尋求自我的位置，去尋找所領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的擔(dān)當(dāng)，卻思考家業(yè)與國(guó)度的關(guān)聯(lián)。一代、兩代、三代……都不要緊，關(guān)鍵是方向?qū)α恕?/p>

　　管理之力無(wú)窮，強(qiáng)國(guó)健企之道也。

　　最后，轉(zhuǎn)發(fā)豐田理念的闡述，或許以下簡(jiǎn)單的表述并不能完整展現(xiàn)其背后復(fù)雜的管理體系，然而，如果這已是觸及其本質(zhì)的內(nèi)核，則不可否認(rèn)日本教育在某種角度來(lái)看的成功，這是日本整個(gè)國(guó)家的成功，而非豐田一企之功。如在中國(guó)實(shí)施，以中國(guó)員工之素養(yǎng)，必?cái)o(wú)疑。反過(guò)來(lái)看，中國(guó)目前的成功企業(yè)（國(guó)企除外），在管理理念與方法論上，或許已經(jīng)超越了部分500強(qiáng)。

　　以精益思想著稱的豐田汽車以造人作為企業(yè)最核心策略。在造人的理念指導(dǎo)下，企業(yè)上下都認(rèn)為所有員工都可以成為一流。為了培養(yǎng)一流員工，企業(yè)不斷灌輸如下經(jīng)營(yíng)理念、市場(chǎng)理念和社會(huì)理念：

l 不要站在自己的工程師角度考慮“顧客需求”；

l 降低成本不可以降低品質(zhì)為代價(jià)；

l 時(shí)刻牢記產(chǎn)品三要素：品質(zhì)、交貨期、成本；

l 如果漠視成本，任何人都可以制造好車：只有笨蛋才會(huì)做這種事；

l 品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要通過(guò)了解顧客需求的哪怕是極其微小的變化來(lái)作變革 突破；

l 產(chǎn)品并非越多越好，只有首先做好才是真正滿足客戶；

l 增加做不好的品種，反而是對(duì)顧客的傷害；

l 先改變自己的技術(shù)和工藝，然后再改造上游的交貨能力和價(jià)格；

l 對(duì)顧客沒(méi)有價(jià)值的功能，都屬于浪費(fèi)；

l 減少標(biāo)語(yǔ)和宣傳畫，要有方法和步驟，力求實(shí)效；

l 豐田喜一郎絕非天才，重點(diǎn)在于將想法落實(shí)到什么程度；

l 高層只不過(guò)是旗手的角色，重要的是讓大家跟隨在他的揮舞的旗下；

l 取得成功也要找原因，不明不白地成功仍然是失敗，而且力求能復(fù)制；

l 要設(shè)法使員工有意識(shí)地工作，即知道干什么，還要知道為什么干；

l 讓下屬自己找答案，因?yàn)?ldquo;5+4=？”和“?+？= 9”是完全不同的概念；

l 即便是扭干的毛巾，只要發(fā)揮智慧，依然能扭出水；

l 把現(xiàn)在的做法設(shè)想成最差的做法；

l 不花錢，用智慧；沒(méi)智慧，用汗水；

l 不斷向先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)回來(lái)還要指出哪些不適用，以此培養(yǎng)創(chuàng)造力；

……

　　豐田就是這樣把豐田人盡最大可能培養(yǎng)成了懂得品質(zhì)、客戶、責(zé)任以及具有創(chuàng)造精神和創(chuàng)新能力的群體，這樣的造人理念，才是企業(yè)長(zhǎng)久生存和發(fā)展的根本保證。