如何創(chuàng)新？如何在大公司內(nèi)部創(chuàng)新？當(dāng)整個(gè)高科技業(yè)都在摩爾定律的“詛咒”下滾滾向前時(shí)，一家大公司如何以如此令人崩潰的速度保持創(chuàng)新？最適合回答這些問(wèn)題的，也許非英特爾莫屬。40年來(lái)，英特爾強(qiáng)大的研發(fā)、制造、管理和市場(chǎng)營(yíng)銷，都為全球商學(xué)院提供了經(jīng)典案例。這家高科技公司成功地將自己變成了計(jì)算機(jī)時(shí)代——并冀望成為未來(lái)通訊時(shí)代——的心臟。因此，我們特別邀請(qǐng)了英特爾公司全球副總裁兼中國(guó)區(qū)總經(jīng)理?xiàng)顢?，在這里和我們討論創(chuàng)新，一個(gè)充滿悖論但必須被實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

現(xiàn)在大家一想到硅谷創(chuàng)新企業(yè)，腦子里就會(huì)浮現(xiàn)出這樣一幅圖景：在設(shè)施舒適的寬敞辦公室里，身著牛仔褲、T恤的工作人員三三兩兩地邊喝咖啡邊自由交談，于是各種精彩的思想火花就在碰撞中產(chǎn)生。這種極端自由開(kāi)放的環(huán)境，一直被很多企業(yè)視為產(chǎn)生創(chuàng)新的“天堂”。

這種企業(yè)文化和管理模式并不只是屬于英特爾、谷歌或微軟。不過(guò)，對(duì)于“創(chuàng)造＋制造”的英特爾來(lái)說(shuō)，不加管理的自由無(wú)異于走向混亂。硅谷歷史證明，一個(gè)企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青依賴于其如何對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)行管理。

英特爾創(chuàng)建之初，對(duì)創(chuàng)新的管理就是格魯夫等創(chuàng)始人考慮的重點(diǎn)。作為一個(gè)資源有限的公司，不可能對(duì)創(chuàng)新采取放任態(tài)度，否則收獲的不是創(chuàng)新和產(chǎn)品，而是滅亡。英特爾脫胎的仙童半導(dǎo)體公司之所以產(chǎn)品屢屢失敗，人才流失，就是因?yàn)閮?nèi)部對(duì)創(chuàng)新缺乏管理，研發(fā)人員各自為政。簡(jiǎn)言之，創(chuàng)新沒(méi)有效率。因此，英特爾從誕生開(kāi)始，就制定了嚴(yán)格的紀(jì)律，做到創(chuàng)新活動(dòng)有效率，產(chǎn)品質(zhì)量有保障。

然而，創(chuàng)新本身必然需要企業(yè)給予創(chuàng)新者足夠的靈活度，否則將窒息他們的想象力和創(chuàng)造力。而且，英特爾要適應(yīng)不斷變化發(fā)展的IT產(chǎn)業(yè)，必須努力培植創(chuàng)新。

嚴(yán)格的管理和促進(jìn)創(chuàng)新，在很多人看來(lái)是一對(duì)不可調(diào)和的矛盾。

如今的英特爾是一架龐大的機(jī)器，這部機(jī)器與眾不同的是，英特爾的每個(gè)組成部分都具有自我意識(shí)，能夠自我進(jìn)化，并且可以選擇自由組合創(chuàng)新，如同霍格沃茨魔法學(xué)院里的城堡，又像變形金剛。只有這樣的組織，才能具備足夠的靈活度，適應(yīng)快速變化的IT產(chǎn)業(yè)。

讓一部龐大機(jī)器具備自我創(chuàng)新和進(jìn)化的特性，難乎其難，無(wú)異于令水火相容，這意味著讓一頭大象學(xué)會(huì)在僅及腳掌大小的鼓上跳舞。在英特爾最初的幾年里，如此巨大的管理挑戰(zhàn)經(jīng)常讓格魯夫夜不能寐。

平衡的智慧在于以“創(chuàng)新”為管理設(shè)計(jì)的優(yōu)先考量，而非為管理而管理。英特爾的管理理念非常強(qiáng)調(diào)以制度推進(jìn)創(chuàng)新，以管理支持創(chuàng)新，充分釋放員工的創(chuàng)造力。英特爾的創(chuàng)新管理制度是管理學(xué)界的一個(gè)范例，其中最著名的要數(shù)“建設(shè)性挑戰(zhàn)”和“參與決策”。

英特爾希望員工以最快的速度和最具創(chuàng)造性的方式去解決問(wèn)題，因此需要在互相尊重的前提下把自己的意見(jiàn)提出來(lái)，每個(gè)人都可以根據(jù)自己的專業(yè)表達(dá)意見(jiàn)。真理越辯越明，辦公室里鼓勵(lì)真理爭(zhēng)議，而反對(duì)企業(yè)政治，這就是“建設(shè)性挑戰(zhàn)”的內(nèi)涵。這樣的管理準(zhǔn)則要求大家把所有問(wèn)題都公開(kāi)在會(huì)議桌上爭(zhēng)辯，通過(guò)充分討論來(lái)理清問(wèn)題真相。在迎接挑戰(zhàn)的過(guò)程中，員工們就學(xué)會(huì)了以數(shù)據(jù)來(lái)支持自己的觀點(diǎn)，這成為英特爾會(huì)議一景。

“大家的創(chuàng)造力是如此過(guò)剩，以至于我面臨的最大管理挑戰(zhàn)就是要掌握適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)結(jié)束爭(zhēng)論，馬上去付諸行動(dòng)。”格魯夫說(shuō)。

在格魯夫眼中，在十倍速時(shí)代的高科技產(chǎn)業(yè)里，加快決策、跑贏時(shí)間是首要任務(wù)。所以，在英特爾，決策并不是高層的獨(dú)有權(quán)，格魯夫發(fā)起了決策權(quán)下放，幾乎所有員工都參與決策。格魯夫還認(rèn)為，中層主管是公司最寶貴也最容易被忽略的階層，他們有必要參與決策。在這樣的決策系統(tǒng)中，每個(gè)人都能夠展示自己的創(chuàng)見(jiàn)，對(duì)組織施加不同的影響力。

英特爾有很多規(guī)則，但為了給創(chuàng)造力保留極大空間，就要求所有規(guī)則必須盡量簡(jiǎn)單易行。唯有簡(jiǎn)單化，才能讓決策和命令迅速而且明確。所以，英特爾的管理是一種“極簡(jiǎn)主義”管理，采用清楚簡(jiǎn)單的指令，推動(dòng)全球組織的運(yùn)作。

創(chuàng)造力和高效率，互相支持最終達(dá)致平衡，創(chuàng)新成為組織的常態(tài)，成為高效率的活動(dòng)。英特爾如今的拳頭產(chǎn)品微處理器，就源于一個(gè)工程師的靈機(jī)一動(dòng)，而且迅速得到了公司的大力支持。

（作者為英特爾公司全球副總裁、中國(guó)區(qū)總經(jīng)理）