公司常常糾結(jié)于品牌的“所有權(quán)”問題。說到底，品牌只是它在消費(fèi)者心目中所代表的東西。強(qiáng)大的品牌會激發(fā)強(qiáng)烈的情感，消費(fèi)者可以擁有真正意義上的所有權(quán)——而且，如果公司做出的決策對品牌產(chǎn)生了令他們不悅的影響，他們也會毫不客氣地提出批評。20世紀(jì)80年代中期，可口可樂公司（The Coca-Cola Company）調(diào)整配方推出新可樂（New Coke），結(jié)果卻導(dǎo)致消費(fèi)者群起而攻之，最終迫使公司緊急掉頭，徹底放棄了新可樂。

過去人們常說，有過負(fù)面品牌體驗(yàn)的消費(fèi)者可能會把這種體驗(yàn)告訴10個人，而有過正面體驗(yàn)的也許只會告訴3個人。換句話說，負(fù)面口碑的傳播速度快于正面口碑?；ヂ?lián)網(wǎng)以及各種社交媒體的問世使心存定見的消費(fèi)者能夠更方便地交流想法、影響他人?？诳谙鄠鞯乃俣却蠓岣?，各種意見多達(dá)數(shù)十億條。消費(fèi)者聯(lián)合起來，形成了一個團(tuán)體。

信息的自由交換以及消費(fèi)者的相互連接，已經(jīng)改變了市場。如今，市場具備了組織的許多特征，只不過結(jié)構(gòu)比較松散。消費(fèi)者迫使可口可樂公司緊急掉頭，對合法的品牌所有者施加控制，這在 營銷 史上是一個罕見的標(biāo)志性時刻。今后，像這樣的情況應(yīng)該不會再這么鮮見了。

為避免激起眾怒，如今公司更應(yīng)該像對待員工那樣（用Facebook來取代公司茶水間）對待顧客，幫助他們?yōu)橹卮笞兏镒龊脺?zhǔn)備并提供支持，而不是將他們視為帶有人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的錢包。

如今消費(fèi)者就像員工一樣，需要加以管理和培育；公司在發(fā)起變革時必須小心謹(jǐn)慎、機(jī)智老練。對21世紀(jì)相互連接的消費(fèi)者搞突襲式變革，可能會鑄成大錯。2010年，蓋璞公司（Gap）就為此付出了巨大的代價(jià)。那一年10月4日，公司在幾乎沒有任何解釋的情況下，突然發(fā)布了新標(biāo)志。兩天后，它斗志昂揚(yáng)地為自己的新標(biāo)志進(jìn)行辯護(hù)，對來自設(shè)計(jì)師（“這次新的品牌設(shè)計(jì)糟糕得令人震驚”）和顧客（“檔次太低，令人惡心”；“爛透了”；“很無聊，和他們的衣服一樣”）的批評予以還擊。

10月11日，蓋璞公司放棄新標(biāo)志，恢復(fù)了原來的形象。

我們不妨將它與星巴克（Starbucks）更換標(biāo)志做個比較。星巴克提前一年發(fā)布了一則聲明，解釋自己的計(jì)劃并說明原因。它說自己不希望只是一家咖啡公司，因此，公司名稱“星巴克咖啡”中的“咖啡”二字將被去掉。但公司同時保證不會改變自己的核心價(jià)值觀，而且咖啡永遠(yuǎn)重要，于是，消費(fèi)者基本上接受了這一變化。

當(dāng)我們努力應(yīng)對消費(fèi)者相互連接這一新現(xiàn)象時，思考一下如何管理員工可能會有所幫助。

溝通 在員工眼里，雇主總是可以改進(jìn)溝通的——溝通應(yīng)該多一點(diǎn)，或者少一點(diǎn)；溝通應(yīng)該及時和/或更頻繁，等等。同樣，相互連接的消費(fèi)者也對自己購買的品牌提出了高要求。而且，他們可以毫不在乎地嘲諷那些反復(fù)無?；蚩紤]欠周的溝通。只要簡單瀏覽一下YouTube，就可以明白這一點(diǎn)——有不計(jì)其數(shù)的廣告遭到網(wǎng)友惡搞，其中許多視頻的瀏覽量大大超過了原版。

動機(jī) 現(xiàn)如今，促使消費(fèi)者購買或忠于某個品牌的動機(jī)比以往更加重要。隨著品牌與消費(fèi)者之間的接觸點(diǎn)不斷增多，品牌傳達(dá)的信息與消費(fèi)者的購買動機(jī)必須保持一致。

授權(quán) 許多公司已經(jīng)通過各種有趣的方式讓相互連接的消費(fèi)者參與進(jìn)來。百事公司（Pepsi）專門留出一部分廣告預(yù)算，用于消費(fèi)者群體投票決定的有價(jià)值的項(xiàng)目。一些公司與消費(fèi)者共同創(chuàng)建產(chǎn)品和解決方案。就像管理員工一樣，關(guān)鍵問題是我們將哪些工作授權(quán)給消費(fèi)者，哪些留給管理層來拍板。即使讓消費(fèi)者參與最簡單的決策，也可能產(chǎn)生始料未及的后果。英國服裝連鎖公司Next就有過這樣的慘痛教訓(xùn)。它根據(jù)公眾投票來選定2011年度的服裝模特，結(jié)果顧客選出了一位不能反映Next品牌“形象”的模特。

可接觸性 員工希望雇主實(shí)行“開門”政策，無論是指 人力資源 部門，還是指他們的老板。同樣，品牌也應(yīng)該向消費(fèi)者發(fā)出公開的邀請，無論是邀請他們投訴還是贊美。如今，許多公司不只是被動地等待消費(fèi)者找上門來投訴，它們會開展一種“主動出擊”的項(xiàng)目，對博客、聊天室等進(jìn)行掃描，解決消費(fèi)者熱議的問題，主動處理產(chǎn)品或服務(wù)問題。

公開從錯誤中學(xué)習(xí) 優(yōu)秀的管理者善于從自己的錯誤中吸取教訓(xùn)，與相互連接的消費(fèi)者打交道時也應(yīng)該如此。精通營銷的公司都曾努力應(yīng)對Facebook、推特（Twitter）等社交媒體的影響，在這些媒體上，各種觀點(diǎn)（無論是不明真相還是居心不良）都可以自由傳播。甚至連寶潔公司（Procter & Gamble）也曾出師不利：對于幫寶適（Pampers）產(chǎn)品的某項(xiàng)更改會引發(fā)尿布疹這種（不實(shí)的）猜測，公司極力平息卻收效甚微。不過，在花費(fèi)大量時間一味地否認(rèn)問題、引用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之后，寶潔承認(rèn)它本可以更妥善地處理這一局面，而且它也需要考慮公共互聯(lián)網(wǎng) 論壇 的影響。這種坦誠可以使寶潔的忠誠用戶恢復(fù)信心。

公平 沒有人喜歡受到“不公正”的對待，如果相互連接的消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)了不公正現(xiàn)象，很可能會直言不諱。不過，公平不一定就要一視同仁。消費(fèi)者對公司的價(jià)值可能會體現(xiàn)在他們的巨大購買量上，也許那些大買家應(yīng)該享受更低的單價(jià)。然而，即使是購買量小的消費(fèi)者也可能擁有巨大的價(jià)值，因?yàn)樗麄兛梢詫⑵放仆扑]給其他顧客，給出正面的評論，提供改進(jìn)建議等，公司也應(yīng)該對這種價(jià)值予以回報(bào)。

消費(fèi)者相互連接已是既成事實(shí)。公司應(yīng)該認(rèn)識到，消費(fèi)者之間的關(guān)系在消費(fèi)者決策中發(fā)揮著比以往更大的作用，而消費(fèi)者與品牌之間的關(guān)系則隨之弱化。代表未來的是對話而不是獨(dú)白，成功的公司將積極參與而不是發(fā)號施令。要想與相互連接的消費(fèi)者群體真正實(shí)現(xiàn)互動，需要今天的營銷組織付出大量的努力，其目標(biāo)是緊隨消費(fèi)者相互連接的方式和手段的變化而變化。

約翰·沃爾什，瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）營銷學(xué)教授。

翻譯：陳媛熙