杰出的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該掌握“人際交點(diǎn)”的藝術(shù)

文 / Mette Norgaard  戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和策略研究領(lǐng)域?qū)＜?/p>

在你與他人發(fā)生的無數(shù)次聯(lián)系中，每一次都有可能將你帶入自己人生的高潮或者低谷，每一次都有可能成為對種種事件主動施加影響的寶貴契機(jī)，每一次都有可能把那些平淡無奇的時刻轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌岔懙?ldquo;人際交點(diǎn)”。

一名杰出的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該利用每一次人際交點(diǎn)的機(jī)會，掌握人際交點(diǎn)的藝術(shù)，同時用腦、用心和用手，不斷做出改變，并且信守承諾。

為了能夠在人際交點(diǎn)中進(jìn)行有效地領(lǐng)導(dǎo)，你需要根據(jù)自己的實(shí)際情況，建立起某種獨(dú)具特色的領(lǐng)導(dǎo)模式，從而激勵身邊的人們不斷改善自己的表現(xiàn)。

如何建立個人領(lǐng)導(dǎo)模式

要想創(chuàng)建屬于自己的領(lǐng)導(dǎo)模式，你首先要認(rèn)清自己當(dāng)前的心理假設(shè)，即你看待他人及其行為的獨(dú)特方式，從而判斷這假設(shè)是否行之有效。你不妨想一想人們對領(lǐng)導(dǎo)工作都作出過哪些比喻，然后看看最能夠吸引自己的是哪一種。在下文中，我們列出了一些人們最常用的類比—

● 戰(zhàn)爭。近幾十年來，一提到領(lǐng)導(dǎo)工作，人們首先想起的就是戰(zhàn)爭這個詞語。實(shí)際上，哈佛商學(xué)院就曾經(jīng)被人喻為商界的西點(diǎn)軍校和美國企業(yè)家的軍事院校。很多大學(xué)教授都喜歡使用諸如“集合隊(duì)伍”、“攻城奪池”和“挖掘戰(zhàn)壕”之類的詞語，他們讓“戰(zhàn)略”和“戰(zhàn)術(shù)”成了商界通用的語言。經(jīng)常有企業(yè)家為了出其不意而研究“游擊戰(zhàn)術(shù)”，學(xué)習(xí)如何“靈活作戰(zhàn)，集結(jié)主力，一舉獲勝”。

● 體育比賽。許多人在談到領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)時會采用“體育比賽”的說法。無論他們比拼的是速度還是耐力，是力量還是準(zhǔn)確度，是嚴(yán)謹(jǐn)還是靈活，一次艱巨的商業(yè)挑戰(zhàn)無異于“一場接力賽”或者“馬拉松比賽”。還有人會把自己的團(tuán)隊(duì)比作一支棒球隊(duì)，他們“精誠團(tuán)結(jié)、后來居上”。

● 團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造。當(dāng)哈佛商學(xué)院極力推崇競爭型的管理方式時，沃頓商學(xué)院卻廣泛宣揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的精神。傾向于這種思維方式的領(lǐng)導(dǎo)者往往喜歡談?wù)?，怎樣才能激發(fā)人們的積極性，讓大家行動起來，并且相互配合。他們常用的口頭禪包括：“創(chuàng)造”、“建設(shè)”、“行動”和“團(tuán)結(jié)”等。

● 好萊塢。越來越多的領(lǐng)導(dǎo)都開始為了某項(xiàng)任務(wù)臨時組建一支特別隊(duì)伍，而他們所采取的模式與好萊塢拍攝一部電影的做法似乎異曲同工：為了拍好這部影片，“制片人”需要吸引某些“巨星”和“適合的演員”參與其中，然后所有人夜以繼日地開始工作，直到這部影片“殺青”，他們才能夠離開攝制組。

● 旅行和探險。就像我們在本書中所說的那樣，很多領(lǐng)導(dǎo)都喜歡把完成某個目標(biāo)的過程比作一次“旅程”，他們會使用諸如“穿越絲綢之路”或者“攀登珠穆朗瑪峰”之類的比喻。這樣的地點(diǎn)仿佛是一個個里程碑，而每到一處，就等于他們完成了某項(xiàng)艱巨而意義非凡的任務(wù)。

● 進(jìn)化論。還有不少領(lǐng)導(dǎo)者從達(dá)爾文的進(jìn)化論中獲得了靈感。就像在自然界一樣，一個機(jī)構(gòu)只有做到“適者生存”，才能夠在商界立于不敗之地。有意思的是，類似的自然界術(shù)語今天也越來越多地被用于軍事方面，譬如有些人會說，要集中力量，直搗恐怖主義的“巢穴”，并且對其發(fā)動“密集攻擊”。

既要“獨(dú)斷型”，也要“適應(yīng)型”

在上述這些類比當(dāng)中，與你關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的觀點(diǎn)最接近的是哪一種？哪一種比喻最能夠讓你產(chǎn)生共鳴？接下來，你可以想一想，在這種比喻下面存在著怎樣的假設(shè)前提。你也許會說，這一觀點(diǎn)是基于：競爭還是合作？示范還是引導(dǎo)？迅速擴(kuò)張還是逐漸演變？追求效率還是促進(jìn)團(tuán)結(jié)？

對于大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們往往會偏重其中的一組詞語。你是傾向于選取其中一組，還是喜歡這兩種方式兼而有之呢？

簡而言之，你可以把這兩組詞語看作人們兩種迥然不同的處世態(tài)度，或者對待動機(jī)和變化的兩種截然相反的觀點(diǎn)。如果其中的第一組詞語更能夠吸引你的興趣，那么我們不妨將你待人處事的方式歸結(jié)為“獨(dú)斷型”。如果你更傾向于其中的第二組描述，那么我們不妨將你的領(lǐng)導(dǎo)方式歸結(jié)為“適應(yīng)型”。

在人際交點(diǎn)中，這兩種思維方式會產(chǎn)生怎樣的結(jié)果呢？我們分別從以下兩個方面來進(jìn)行探討，即約束他人和主導(dǎo)變化。

約束他人。我們假定某個一線員工在與客戶進(jìn)行交流時，既沒有進(jìn)行眼神接觸，也沒有熱情地致以問候，而是一邊工作一邊在網(wǎng)上聊天，并且習(xí)以為常。如果出現(xiàn)了這種情況，你會怎么做呢？

在獨(dú)斷型的領(lǐng)導(dǎo)者看來，人是一種理性的、具有經(jīng)濟(jì)頭腦的生物，他們懂得為自己的利益著想，所以他們會采取簡單的“胡蘿卜加大棒”的方式。如果你也持有同樣的看法，那么你很可能首先對這名員工痛加批評，然后通過物質(zhì)刺激設(shè)法誘使他改變自己的行為。在適應(yīng)型的領(lǐng)導(dǎo)者看來，人類都具有利他主義的精神，這就意味著必須讓這名員工找到自己工作的意義。如果你傾向于這種觀點(diǎn)，你很可能會把這名員工叫到一邊，向他解釋你希望他能夠怎樣做以及這一點(diǎn)為什么十分重要。

不過，我們還有第三種選擇，那就是避免采取上述兩種極端的手段，綜合運(yùn)用這兩種方式，在達(dá)到自己目的的同時，為下一次有可能出現(xiàn)的情況做好準(zhǔn)備。

主導(dǎo)改變。接下來，我們就來一起看看在主導(dǎo)改變時，上述兩種刻板方式會產(chǎn)生什么樣的后果。假定你正在參加一個會議，會議的主題是，在推介某種新型產(chǎn)品方面，有關(guān)部門一而再、再而三地延誤了進(jìn)度，作為領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎么辦？在這種情況下，獨(dú)斷型的領(lǐng)導(dǎo)往往會分析情況、揪出問題、找到某種解決辦法，比如置換設(shè)備或者替換團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，提供更多相關(guān)學(xué)習(xí) 或者有關(guān)資料，改變衡量標(biāo)準(zhǔn)等。與此相反，適應(yīng)型的領(lǐng)導(dǎo)會首先了解信息的溝通和傳遞，以便從整體上把握有關(guān)情況。他們也許會作出決定，要加強(qiáng)兩個團(tuán)隊(duì)之間的交往，讓非正式的領(lǐng)導(dǎo)也參與其中，或者創(chuàng)造某種氛圍，讓人們感到未來事態(tài)的迫切性。

但是，你為什么要讓自己僅僅限于其中的一種方式呢？反之，你可以創(chuàng)造出一種既能夠解決某個具體問題、又能夠進(jìn)一步完善相關(guān)體制的領(lǐng)導(dǎo)方式。

從我們多年的研究結(jié)果以及自身經(jīng)驗(yàn)來看，我們認(rèn)為：在人際交點(diǎn)中，領(lǐng)導(dǎo)者既不應(yīng)當(dāng)偏重“獨(dú)斷型”的方式，也不應(yīng)當(dāng)偏重于“適應(yīng)型”的方式，而是應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用這兩種領(lǐng)導(dǎo)方法。我們沒有必要就人是自私的還是利他的、競爭的還是合作的而糾纏不休，因?yàn)樯鲜鰞烧呷藗兺娑兄?。同樣的道理，我們也沒有必要就一個機(jī)構(gòu)究竟是應(yīng)該像一架機(jī)器那樣運(yùn)轉(zhuǎn)還是像一個生態(tài)系統(tǒng)那樣演變而進(jìn)行爭辯。如果有辦法既可以提高效率，又能夠促進(jìn)團(tuán)結(jié)，那么我們?yōu)槭裁匆拗谱约悍谴思幢?？事?shí)上，最具創(chuàng)造性的辦法恰恰存在于這兩種看似矛盾的觀點(diǎn)之中。

注：本文來自《Knowledge at Wharton》，由《紐約時報》和Grand China Publishing House提供中文簡體字版權(quán)。