一場(chǎng)空前絕后的剝離行動(dòng)正在全球最大工業(yè)集團(tuán)之一的蒂森克虜伯（Thyssen Krupp）展開(kāi)—被剝離的不銹鋼業(yè)務(wù)營(yíng)收高達(dá)100億歐元，涉及超過(guò)3.5萬(wàn)名員工。海里希·赫辛根（Heinrich Hiesinger）乃是主刀者，2010年10月，時(shí)任西門(mén)子工業(yè)部門(mén)CEO的他空降至蒂森克虜伯。當(dāng)時(shí)，作為工業(yè)時(shí)代偉大象征的蒂森克虜伯深陷泥沼，僅2008至2009財(cái)年，其稅前虧損即高達(dá)23.64億歐元。

三個(gè)月后，火線(xiàn)救急的赫辛根成為蒂森克虜伯歷史上首位沒(méi)有鋼鐵背景的董事長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)這家超級(jí)巨擎迅速轉(zhuǎn)型。“我與前任最大區(qū)別在于,今天的董事長(zhǎng)決定了，而且去做了。”赫辛根對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

Q：上任以來(lái)，你做出的三個(gè)最重要的決策是什么？

A：重中之重是設(shè)定令員工信服的可持續(xù)性戰(zhàn)略—蒂森克虜伯不僅是鋼鐵企業(yè)，還是一個(gè)多元化的具備材料優(yōu)勢(shì)的技術(shù)型企業(yè)；優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組合，使之更趨向精簡(jiǎn)；明確蒂森克虜伯未來(lái)將代表著什么。

Q：作為空降兵，如何迅速進(jìn)入角 色？

A：多數(shù)時(shí)候依賴(lài)于經(jīng)驗(yàn)。我的前任在我上任之后繼續(xù)待了3個(gè)月，我則充分利用這3個(gè)月到各國(guó)考察，與各級(jí)員工交談。這都有助于我打破一些固有的看法做出決策。最終我做出了完全不同的戰(zhàn)略取舍。其次，我也帶入新的 企業(yè)文化 —與前任相比，我更多的時(shí)間待在每個(gè)國(guó)家，而非坐在總部辦公室里。

Q：在你的職業(yè)生涯里聽(tīng)到最好的一個(gè)建議是什么？

A：自我總結(jié)是不要想得太多，做得太少。作為董事長(zhǎng)，更重要的是要去做，而且是朝著既定方向去做。

Q：對(duì)于蒂森克虜伯這樣業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)，你的業(yè)務(wù)取舍標(biāo)準(zhǔn)是什 么？

A：是否具有可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)潛力；是否能取得最好業(yè)績(jī)，擁有全球競(jìng)爭(zhēng)力；能否在未來(lái)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)捍衛(wèi)這種地位—不僅僅是一兩年，而是基于更長(zhǎng)遠(yuǎn)的時(shí)間。

Q：通常，工作考察中人們會(huì)向你抱怨什么？如何改善？

A：最多的抱怨是作為一個(gè)全球化公司，投資和決策都太慢了。身臨其境是一個(gè)好辦法。你必須親臨現(xiàn)場(chǎng)，而不能坐在歐洲辦公室里為中國(guó)市場(chǎng)做決策。2011年4月份，我曾說(shuō)服全體董事會(huì)成員來(lái)到中國(guó)，在南京生產(chǎn)基地整整待了一周。這在蒂森克虜伯歷史上還是頭一回。

Q：你的領(lǐng)導(dǎo)力從何而來(lái)？如何獲取這種能力？

A：最初經(jīng)驗(yàn)源于家庭生活。我是長(zhǎng)子，有六個(gè)兄弟姐妹。如果有事，父親總計(jì)劃 由我?guī)ьI(lǐng)其他人。在職業(yè)生涯中，你必須意識(shí)到自我重要性、保持方向感，樂(lè)觀應(yīng)對(duì)。不要只是機(jī)械工作而不思考。我認(rèn)為這種人不能成為領(lǐng)導(dǎo)者，最多只是管理 者。

Q：一名優(yōu)秀管理者最需要具備的素質(zhì)或能力是什么？

A：領(lǐng)導(dǎo)力、訓(xùn)練員工以及令人信 服。

Q：你希望在蒂森克虜伯歷史上留下一個(gè)怎樣的印記？

A：成功引領(lǐng)公司的可持續(xù)發(fā)展，不是說(shuō)一年、兩年，而是長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功， 而且能長(zhǎng)遠(yuǎn)捍衛(wèi)這種成功的地 位。