老趙是國內(nèi)某知名軟件公司的總經(jīng)理，該軟件公司在過去的2010年里剛剛收購了一家日本 上市 軟件企業(yè)。為了推進(jìn)并購后的整合工作，老趙每隔一兩個月就要去日本公司開一次“溝通會”。他的觀點很明確，保持被收購企業(yè)純正的日本血統(tǒng)，不想過多干涉。國內(nèi)母公司盡管占有51%的股份，但收購主要是為了進(jìn)一步推進(jìn)該公司與瑞典客戶合作的汽車電子高端軟件研發(fā)工作。

在老趙看來，收購日本企業(yè)，可以學(xué)習(xí)和消化核心技術(shù)，再協(xié)同海外團(tuán)隊，增加高端開發(fā)，做到共同提升。這和傳統(tǒng)中國企業(yè)在海外建立分支、建立研發(fā)中心是完全不同的概念。“這樣的合作互動是雙贏。我們的理念不是單純的并購，而是希望通過這種類型的互動，尋找到進(jìn)入海外市場的新做法。”

如今，越來越多的企業(yè)都贊同老趙的這一判斷。老趙也承認(rèn)，在他們的企業(yè)家圈子里，越來越多的人都趁赴日旅游考察之機，尋找合適的“獵物”。一時間，“到日本買企業(yè)”正在成為中國民營企業(yè)界的風(fēng)潮。

而事實上，隨著中國企業(yè)實力的日漸增強，以日本作為全球化戰(zhàn)略起點的新模式，或許將成為未來中國企業(yè)對日并購的新看點。

然而，無論是已經(jīng)走上對日并購之路的企業(yè)，還是正在籌劃之中的企業(yè)，在做出最終決策之前還是聽一聽海通證券總經(jīng)理宮里的忠告：“國內(nèi)企業(yè)不應(yīng)該只是關(guān)注收購硬件，比如設(shè)施、技術(shù)等，更重要的是要學(xué)習(xí)日本的軟件，比如日式經(jīng)營和管理;特別需要留心的是，并購不能只看成本，不要學(xué)人家抄底，因為價格便宜就出手收購，那是大忌。要關(guān)注市場、產(chǎn)品、設(shè)計等方面的協(xié)同效應(yīng)。這樣的收購對日本企業(yè)也會非常具有吸引力，收購可能遭遇到的阻力也會因此小很多。”

“以金錢換取時間”

從以往的發(fā)展經(jīng)驗來看，并購是企業(yè)實現(xiàn)跨越式增長的重要方式，其本質(zhì)是“以金錢換取時間”。2008年以來，全球性的金融危機給一直對日本企業(yè)的經(jīng)營資源感興趣的中國企業(yè)營造了并購良機。根據(jù)日本專業(yè)的并購咨詢公司RECOF公布的數(shù)據(jù)顯示，2010年中國企業(yè)的對日并購數(shù)量較前一年相比增加了約42%，達(dá)37件，超越了自1985年以來一直占據(jù)第一名的美國，躍居首位。

事實上，并購代價的大幅下降和中國企業(yè)自身長期存在的升級需求，是對日戰(zhàn)略并購升溫的主導(dǎo)因素。

一方面，長期以來中國企業(yè)賴以生存的競爭模式已經(jīng)難以持續(xù)，通過資源整合實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級已是共識。金融危機的爆發(fā)，導(dǎo)致大量日本企業(yè)陷入經(jīng)營困境，亟需外部資本的支援，而尋求與中國資本的合作成為了眾多日本企業(yè)維持生存的現(xiàn)實選擇。

另一方面，無論是長期以來推動中國走出去的產(chǎn)業(yè)升級需求，還是尚未成為主流但是已經(jīng)初現(xiàn)端倪的市場新需求，也對中國企業(yè)提出了更高的挑戰(zhàn)。

參照德碩管理咨詢公司戰(zhàn)略與運營部門最新出具的調(diào)研結(jié)果，本輪中國企業(yè)對日并購潮，集中凸顯了以下特征。

1.獲得日本經(jīng)營資源，深耕中國市場是主流的并購邏輯。

2.主要以“水平收購”為主。大多數(shù)中國企業(yè)傾向于收購?fù)恍袠I(yè)或者相近行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，其比例占到了74%，而旨在整合產(chǎn)業(yè)鏈的垂直型收購，以及以多元化經(jīng)營為目標(biāo)的跨行業(yè)收購的案例所占比例不足30%。

3.重視收購后的控制權(quán)。收購方式中，100%收購的比例約為26%，股權(quán)超過50%小于100%的收購占到總體的26%左右，兩者合計超過了半數(shù)。此外收購股權(quán)小于50%，但依舊居于第一大股東地位的也并不少見。

4.民營企業(yè)成為了中國對日并購的主力軍。

5.新手上路。從2001年至今的35件對日戰(zhàn)略并購案中，絕大部分企業(yè)都沒有過實際的跨國并購經(jīng)驗，其中毫無并購經(jīng)驗(包括國內(nèi)并購經(jīng)驗)的企業(yè)更是高達(dá)37%。

6.多數(shù)收購方企業(yè)在并購前就已經(jīng)是行業(yè)內(nèi)名列前茅的企業(yè)。比如服裝行業(yè)的如意集團(tuán)、3C家電連鎖行業(yè)的蘇寧、太陽能行業(yè)的無錫尚德以及軟件行業(yè)的浙大網(wǎng)新。

對于很多中國企業(yè)來說，對日并購之路雖充滿誘惑，但也同樣充滿荊棘，難言坦途。一位中國企業(yè)高管在接受訪談時就曾感慨：“現(xiàn)金在手時，風(fēng)險很低，而一旦收購，長期的風(fēng)險即將來臨，而很多中國企業(yè)其實還沒有做好應(yīng)對風(fēng)險的準(zhǔn)備。”

新手闖東瀛征候群

負(fù)責(zé)本次調(diào)研項目的德碩管理咨詢公司副總經(jīng)理惠亮將中國企業(yè)對日并購的種種不適應(yīng)都?xì)w結(jié)為“新手闖東瀛征候群”。在此次對日并購潮中，中國企業(yè)集中暴露的問題有：公司決策層缺乏并購的經(jīng)驗，從而容易制定出錯誤的并購決策;內(nèi)部缺乏相關(guān)的人才，包括并購人才及并購后 經(jīng)營管理 日本企業(yè)的本土化人才;不了解日本社會及日本企業(yè)，面臨難以逾越的抵制壁壘和文化鴻溝等。而之所以出現(xiàn)這一系列的“不適”，惠亮認(rèn)為，主要原因在于中國企業(yè)在跨國并購的兩大要素——并購能力與軟實力方面遭遇到的關(guān)鍵失敗因素。

在體現(xiàn)戰(zhàn)略匹配度的“并購與整合”上，中國企業(yè)失敗的關(guān)鍵包括“目標(biāo)企業(yè)選擇失誤”和“整合不力”。比如：出于“抄底”因素驅(qū)動，在并購戰(zhàn)略模糊的前提下企業(yè)盲目出手;以“獲取技術(shù)”、“學(xué)習(xí)日本先進(jìn)的管理經(jīng)驗”、“進(jìn)軍日本市場”為理由的戰(zhàn)略誤區(qū);以及當(dāng)日本企業(yè)主動送上門時，缺乏明確決策依據(jù)的并購行為。

對于這類企業(yè)來說，是否決定并購，最簡單的判別標(biāo)準(zhǔn)或許是：潛在目標(biāo)企業(yè)能否帶來自己希望獲得的核心價值?為此又要付出什么?很多中國企業(yè)并沒有為回答這兩個問題付出足夠的努力。

而談到“整合不力”，事實上是大多數(shù)并購企業(yè)最終難以成功的另一關(guān)鍵因素。由于中國企業(yè)自身缺乏國際化經(jīng)營的經(jīng)驗及相關(guān)人才，即使在產(chǎn)權(quán)上成為了老板，但是在經(jīng)營、管理及技術(shù)研發(fā)等方面，與目標(biāo)企業(yè)相比還存在一定的差距，這使得中國企業(yè)在實施整合時心存顧慮，無論是在整合程度，還是在 管控 方面都顯得力度不足。

從現(xiàn)狀來看，多數(shù)中國企業(yè)在并購日本企業(yè)后，一般會選擇保留原有管理團(tuán)隊，不干預(yù)目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營決策。然而，如果一切照舊，什么也不改變，并購的意義就將無法得到體現(xiàn)。如果不能在并購交易完成后，根據(jù)自身并購目的選擇合適的整合級別，一旦錯過并購后的最佳時期，在此之后再言整合，將困難重重。

不過，與此相對應(yīng)的“不整合”或“低度整合”，盡管體現(xiàn)了“中國式智慧”——保持低調(diào)、不露鋒芒，實現(xiàn)并購后的平穩(wěn)過渡，但同時也反映出了中國企業(yè)無奈的一面：自身缺乏跨國經(jīng)營人才，選擇留任原有管理團(tuán)隊也是在當(dāng)前環(huán)境下的明智之舉。即便如此，收購方還是需要對留任的高管人員進(jìn)行充分的調(diào)查，一旦任用失誤，可能會給雙方企業(yè)都造成極壞的影響。

值得一提的是，文化上的“抵制”正在成為日本企業(yè)界對中國式并購“欲迎還拒”的又一干擾因素。拋開所謂的“中國威脅論”，日本商業(yè)文化中獨特的保守性，使得“被收購”讓日本企業(yè)家普遍感到臉上無光。在此前提下的整合工作往往會出現(xiàn)“點頭不代表贊同”的溝通問題。

正如某高科技企業(yè)所遭遇的典型困惑所表現(xiàn)的那樣，“和日本企業(yè)開會是聽不到真實情況的。他們點頭不代表同意你的看法并且會遵照執(zhí)行，而只是代表他在聽而已。在并購后的整合階段，日本社長一直點頭，但是卻沒有什么進(jìn)度。”相比之下，負(fù)責(zé)整合工作的人員認(rèn)為，選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ婪娇善鸬绞掳牍Ρ兜男Ч?。比如日本員工在晚上去喝酒的時候，半醉的狀態(tài)下說出來的才是真實的，那些才是應(yīng)該真正重視的話。這些都是文化的差異，也是并購整合需要注意的藝術(shù)。

速贏策略

考慮到日本企業(yè)和中國企業(yè)有著很好的互補性，如果并購的策略妥當(dāng)，事實上能夠獲得較好的戰(zhàn)略互補效用?；萘两ㄗh，中國企業(yè)可以采用以下兩大策略提高并購成功的概率。

策略1：借助外力，縮小差距，拉近距離。

對日并購經(jīng)驗與技能的提升，需要長時間的積累，很難在短期內(nèi)發(fā)生質(zhì)的變化。借助外部的力量能夠有效地在短期內(nèi)縮小差距，還可以拉近收購方與目標(biāo)企業(yè)之間的心理距離，減少抵制。

首先，中國企業(yè)可以通過善選與活用包括投資銀行、會計事務(wù)所、律師事務(wù)所、咨詢公司等在內(nèi)的外部機構(gòu)，明確并購性質(zhì)，了解并購環(huán)節(jié)，疏通并購各個環(huán)節(jié)。某中國企業(yè)日本分公司的人士曾直接表示，“之前蘇寧收購Laox, 如果沒有作為Laox大供應(yīng)商的日本觀光免稅株式會社董事長羅怡文的協(xié)調(diào)撮合，估計蘇寧也不敢下手。”

其次，聯(lián)合日本機構(gòu)投資者參與。在中國企業(yè)的跨國并購中，引進(jìn)外資機構(gòu)投資者已經(jīng)被證明是行之有效的方式之一。這種聯(lián)合收購的方式一方面可以淡化中國企業(yè)的主體色彩，同時還可以有效利用機構(gòu)投資者在并購方面的經(jīng)驗與人才，特別是其資產(chǎn)重組方面的經(jīng)驗。例如上海電氣在收購日本秋山機械時就采取了類似的手法。

第三，在日華人的牽線搭橋作用也不可忽視。在日華人在中日兩國具有廣泛的人脈，深諳中日兩國的商業(yè)環(huán)境和思維方式，可以為中國對日并購發(fā)揮牽線搭橋的作用。諸如在蘇寧收購Laox、神州數(shù)碼收購日本SJI公司等并購案中，在日華人都起到了橋梁與潤滑劑的作用。

策略2：低調(diào)行事，主動溝通，善用保守。

日本企業(yè)對并購特別是對中國買家的抵制情緒根深蒂固。金融危機及自身的生存壓力雖然暫時抑制了這種抵制，但是這層堅冰要得到真正消融還需較長時間。為了將日本企業(yè)的抵制對并購的影響減少到最低，就必須從這些根源著手?；萘两ㄗh，“改變你能改變的，接受你不能改變的”和“將缺點視作優(yōu)點”可以成為中國企業(yè)的基本思路。

首先，低調(diào)行事。這包含了兩方面的含義：其一是降低并購目標(biāo)，其二是放低身段。目前多數(shù)中國企業(yè)對日并購的主要目的在于吸收日本企業(yè)的技術(shù)及管理，并將之用于提升在國內(nèi)市場的競爭力。從這個目的出發(fā)，德碩咨詢建議，中國企業(yè)在交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計上只需取得相對控股權(quán)即可，沒有必要在一開始就要求100%的控股。這樣既可以控制風(fēng)險，還可以有效降低并購阻力。

其次，雖然中國企業(yè)與日本企業(yè)的差距已經(jīng)在近年得到了極大縮小，但是依舊存在著一定的距離，加之日本企業(yè)長期以來形成的優(yōu)越感在短期內(nèi)很難得到逆轉(zhuǎn)，如果收購方的態(tài)度過于強硬，很容易招致對方的強烈反彈。無論感情上是否愿意接受，從實務(wù)的角度來看，保持低姿態(tài)、避免“征服者”形象可以有效減少日本企業(yè)在心理上的落差，緩解抵制，正所謂上兵伐謀，攻心為上。

第三，主動溝通?？紤]到日本企業(yè)的抵制還來源于對中國企業(yè)的并購動機與能力的懷疑，以及輿論壓力和文化差異，為了消除這些因素，企業(yè)需要從并購初始就重視溝通的作用，進(jìn)行積極的公關(guān)工作。主動性尤其關(guān)鍵，盡早發(fā)出自己的聲音，將話語權(quán)控制在自己手中，方能避免由于信息不透明帶來謠言四起，加劇抵制。其中，主動溝通尤其要注意消除收購方的“政府”色彩和日本企業(yè)最擔(dān)心的技術(shù)流失問題。

最后，善用保守。任何事物都有其兩面性，如果轉(zhuǎn)換一個角度不難發(fā)現(xiàn)，保守其實不都是壞事。接受日本企業(yè)的“保守”傳統(tǒng)，竭力發(fā)揮該傳統(tǒng)背后隱藏著的優(yōu)點，不失為一種務(wù)實而靈活的應(yīng)對態(tài)度。