2009年，在中國民航業(yè)被虧損的陰影籠罩之際，馬來西亞的“價格殺手”——亞洲航空公司悄然北上，在天津開設航線，隨后又在成都扎根，將其市場版圖從中國南方擴展到北方和西部地區(qū)。這兩年，在亞航這樣的廉價航空公司的競爭壓力下，各大航空公司的機票價格紛紛跳水。今年4月，國航推出 北京 直飛米蘭往返2600元的超級特惠價格,卡塔爾航空也在同月推出國際航線“買一贈一”的促銷活動。如今，航空、媒體、銀行等各個領域的老行尊企業(yè)正受到新興的、有破壞力的經(jīng)營模式日益嚴峻的挑戰(zhàn)。

倫敦商學院教授康斯坦丁諾斯·馬凱斯(Constantinos C.Markides)和合作者丹尼爾·奧榮(Daniel Oyon)在《斯隆管理評論》上的一篇文章稱,廉價航空公司EastJet、世界最大的在線影片租賃服務商奈飛(Netflix)、ING Direct網(wǎng)上銀行等可謂“入侵者”中的翹楚，它們成功地搶占了市場，迫使傳統(tǒng)企業(yè)接受它們所倡導的新型商業(yè)模式。

盡管老行尊企業(yè)有意跟上潮流的腳步，且手中握有大量資源，但多數(shù)并不能迅速整合兩種商業(yè)模式，重新立于不敗之地。按邁克爾·波特(Michael Porter)等大師的觀點，整合同一行業(yè)內(nèi)的兩種不同商業(yè)模式對任何企業(yè)來說，都極具挑戰(zhàn)，因為它們往往彼此沖突。傳統(tǒng)航空公司為了對抗低成本對手，會在互聯(lián)網(wǎng)上傾銷廉價機票，這極可能得罪旅行社和代理;紙質(zhì)媒體如果改為免費發(fā)放，則會惹怒發(fā)行渠道。

占據(jù)新商業(yè)模式創(chuàng)造的市場對企業(yè)來說并不是必需的。馬凱斯和奧榮指出：“很多企業(yè)認為新市場比老市場更有價值，更有發(fā)展?jié)摿?。這往往只是一種假象。實際上，企業(yè)是否要占據(jù)新市場，更類似企業(yè)是否要進入另一領域，它必須評估新市場的吸引力，判斷是否值得為此投入人力、財力。評判標準并非新市場的大小、增長率，而是企業(yè)有多大的勝算、能否在新的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，能否以一種獨特的方式進入新市場。新市場的消費者追求的是全新的產(chǎn)品附加值，這就要求企業(yè)重新規(guī)劃其產(chǎn)品的價值屬性，尋找全新的市場包裝。”

對很多企業(yè)而言，新的商業(yè)模式所帶來的市場未必比傳統(tǒng)模式造就的市場更具吸引力，接受新商業(yè)模式的用戶群也未必比接受傳統(tǒng)商業(yè)模式的用戶群更值得企業(yè)去吸引。比如美國的網(wǎng)絡證券代理確實有著巨大、可增長的用戶群，但對于愛德華.瓊斯這樣的老牌金融服務公司而言，新用戶群就不具備服務價值。

如果企業(yè)決意進軍新商業(yè)模式造就的市場，它就必須考慮“新用戶是否愿意接受該企業(yè)既有商業(yè)模式”的問題。盡管在同一領域，面對同樣的新模式競爭，不同的企業(yè)勢必答案不同，思考不可或缺。

網(wǎng)上銀行服務近年來風靡一時，絕大多數(shù)銀行都開發(fā)了網(wǎng)上業(yè)務，但它們只將其視為一種資產(chǎn)分配模式，而荷蘭國際集團則專門成立了ING Direct網(wǎng)上銀行公司，培養(yǎng)新的經(jīng)營方式和 企業(yè)文化 。該公司把美國中等收入水平的人群鎖定為主要客戶群，通過電話和互聯(lián)網(wǎng)方式直接向客戶提供簡單的金融服務，最終因該服務的簡單、方便在金融產(chǎn)品極其豐富的美國 金融市場 占領了一席之地。

馬凱斯和奧榮提醒企業(yè)需要考慮，新市場是否有完全不同于以往的市場需求，以及完全不同的價值鏈構造。多數(shù)銀行認為網(wǎng)絡用戶的需求與傳統(tǒng)用戶一致，新市場只是傳統(tǒng)市場的一個補充，荷蘭國際集團則得出了不同結論。

可見，在分析新市場需求時，沒有標準答案，它考量的是企業(yè)的野心和視野。新消費人群分為兩種，一種是剛剛進入某一消費領域的人，另一種是對該領域有新消費需求的人。企業(yè)決策層要考慮是在既定領域里“大魚吃小魚”，還是“找到新的食物”，他們對新市場的態(tài)度是制定新模式環(huán)節(jié)里的決定因素。

當企業(yè)決定以新商業(yè)模式開發(fā)新市場之時，它面臨一個問題：是破還是立;是采用已有商業(yè)模式，還是研究全新的應對之道?此時，一個巨大的誘惑就是，不少企業(yè)認為適用于新競爭對手的模式一定也適用于自己，因為它已得到市場驗證，只要自己在實施時比競爭對手出色，就一定能獲勝。

這恰恰是錯誤的。因為成功打入新模式帶來的新市場，并站穩(wěn)腳跟的傳統(tǒng)企業(yè)，幾乎都已經(jīng)制定了全新商業(yè)模式——這種模式既不同于開創(chuàng)新市場的競爭對手，也不同于自身傳統(tǒng)。馬凱斯和奧榮說：“它們只是照搬了新競爭對手在制定商業(yè)模式時所采用的邏輯。”新企業(yè)以新商業(yè)模式成功地分化了市場，如果傳統(tǒng)企業(yè)要占領新市場，的確需要借鑒，但這并非邯鄲學步，而要分析其成功的內(nèi)在原因，即新模式的哪一些因素滿足了新的市場需求。

索尼和微軟曾一度瓜分了電子游戲機市場，任天堂公司觀察到，這兩家競爭對手滿足了青年消費者對游戲功能多樣、內(nèi)容刺激、畫質(zhì)逼真的需求。因此，任天堂在此之外開發(fā)出了操作上更簡單易學的新產(chǎn)品，除了能滿足年輕消費者，還能滿足其他家庭成員的需求，因而奇跡般地席卷了整個游戲市場。

為了進軍新市場，傳統(tǒng)企業(yè)必須在商業(yè)模式上做出調(diào)整，但尺度也是一大難題。一些企業(yè)在“運用新模式”還是“完成新舊結合”兩種選擇之間舉棋不定，但二者皆不正確。實際上，企業(yè)更應思考，在哪些商業(yè)行為上應該采用新模式，哪些應該以新舊結合來應對。

成功的企業(yè)往往會成立新機構，允許它建立自己的商業(yè)模式、運營流程和企業(yè)文化，這樣既可以擺脫既有模式對新市場的影響，又能避免公司內(nèi)部在業(yè)務和流程上的沖突。企業(yè)決策層要認真思索的，就是平衡新機構與原有機構之間的關系，既不能引發(fā)內(nèi)部沖突，又不能彼此脫節(jié)。這要求企業(yè)高層創(chuàng)造性地去拿捏哪些商業(yè)行為需要新機構獨立完成，哪些則需要整個企業(yè)配合作戰(zhàn)。

新機構應該位于母公司附近，還是另辟“根據(jù)地”?名稱是沿用或類似母公司的名稱，還是全然不同?是創(chuàng)立附屬企業(yè)，還是僅由母公司控股?它擁有獨立的價值鏈，還是與母公司共享?它是否可以擁有獨立的文化、運營流程、激勵機制和人力部門?

馬凱斯和奧榮認為，這些問題沒有標準答案，但只要能夠平衡二者關系，給予前者適當?shù)目臻g和幫助，母公司完全可以同時成功運作兩套截然不同的商業(yè)模式。面對新舊模式，企業(yè)還需要權衡在哪些方面需要新機構的協(xié)助，以實現(xiàn)整體利益最大化。專家們對此進行調(diào)研發(fā)現(xiàn)，成功企業(yè)往往在運營流程和財務制度上賦予新機構更大發(fā)揮空間，允許建立自己的企業(yè)文化和財務預算機制，并擁有自己的CEO，以便在決策方面有相當?shù)淖杂伞?/p>

不過，新機構的自由不能妨礙母公司的整體協(xié)調(diào)，母公司需要密切關注新機構的發(fā)展戰(zhàn)略，并與之配合，同時以母公司的激勵機制對其積極行為進行獎勵。母公司最好從內(nèi)部調(diào)派高管擔任新機構的CEO，以便雙方協(xié)同發(fā)展。另外，要想使新機構有能力應對新市場的競爭，馬凱斯和奧榮強調(diào)，企業(yè)必須弄清楚新機構需要何種價值觀、組織結構、激勵機制和 人力資源 ，來提拔優(yōu)秀員工，鼓勵積極行為，保持市場競爭力。