在工作中，常常發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，在同一個公司，有些管理者會受到多數(shù)人的喜愛，而有些管理者卻讓人嗤之以鼻。細(xì)究起來，這些管理者本身之間也沒有太大的區(qū)別，之所以產(chǎn)生如此大的差距，很重要的一個原因是管理者在與其他人的溝通中，偏離了平衡的航道。
一個公司中，與管理者相關(guān)的利益方主要包括直接下屬、直接上級、相關(guān)業(yè)務(wù)部門、其他同事等。針對每一種角色，管理者對其都有一定的利益訴求，反過來他人對管理者也會有一定的利益訴求。例如，管理者對下屬的利益所求包括員工能否對企業(yè)貢獻(xiàn)價值、員工能否保持工作積極性、員工能否對企業(yè)保持忠誠等，而員工對管理者的利益訴求則包括自身是否得到足夠的重視、是否得到了公平、合理的對待、是否能夠提供自身很大的發(fā)展空間等。雙方能否友好相處也就在于平衡這些利益的程度。
其實，管理者和他人溝通的過程就是一個博弈的過程。博弈論中，納什平衡是非常有名的一個理論，它講求博弈中每個角色的策略最優(yōu)化和利益最大化。這也就告訴我們，在與他人的博弈中，自身利益最大化并非最理想的結(jié)果，最理想的結(jié)果應(yīng)該是共贏，即各方利益相對最大化。要實現(xiàn)共贏，管理者首先需要建立換位思考的意識，即在自己對他人產(chǎn)生利益訴求時，需要站在他人的角度上多問自己幾個問題。例如，他人對這件事情的看法會怎樣，做這件事情對他人有怎樣的影響，做這件事情能滿足他人哪些利益訴求等等。這樣做一個很大的好處在于可以接近他人的接受范圍，想得越充分，就會越接近，也就容易得到別人的認(rèn)可。
其次，管理者還需要保持行動的一致性。在企業(yè)中，我們看到一些管理者常常會給他人一些承諾，但這些承諾往往石沉大海，沒有了下文。當(dāng)然，我們也看到這些做法的后果，那就是對管理者的越來越不信任和工作積極性的不斷下降，進(jìn)而形成一個惡性循環(huán)。而這一過程管理者的不作為起到了關(guān)鍵的作用，具有不可推卸的責(zé)任，所以明知無法做到，承諾就不如沉默；承諾了就要言必行，行必果。
一個公司中，與管理者相關(guān)的利益方主要包括直接下屬、直接上級、相關(guān)業(yè)務(wù)部門、其他同事等。針對每一種角色，管理者對其都有一定的利益訴求，反過來他人對管理者也會有一定的利益訴求。例如，管理者對下屬的利益所求包括員工能否對企業(yè)貢獻(xiàn)價值、員工能否保持工作積極性、員工能否對企業(yè)保持忠誠等，而員工對管理者的利益訴求則包括自身是否得到足夠的重視、是否得到了公平、合理的對待、是否能夠提供自身很大的發(fā)展空間等。雙方能否友好相處也就在于平衡這些利益的程度。
其實，管理者和他人溝通的過程就是一個博弈的過程。博弈論中，納什平衡是非常有名的一個理論，它講求博弈中每個角色的策略最優(yōu)化和利益最大化。這也就告訴我們，在與他人的博弈中，自身利益最大化并非最理想的結(jié)果，最理想的結(jié)果應(yīng)該是共贏，即各方利益相對最大化。要實現(xiàn)共贏，管理者首先需要建立換位思考的意識，即在自己對他人產(chǎn)生利益訴求時，需要站在他人的角度上多問自己幾個問題。例如，他人對這件事情的看法會怎樣，做這件事情對他人有怎樣的影響，做這件事情能滿足他人哪些利益訴求等等。這樣做一個很大的好處在于可以接近他人的接受范圍，想得越充分，就會越接近，也就容易得到別人的認(rèn)可。
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