何謂創(chuàng)新？傳統(tǒng)概念的創(chuàng)新主要是指產(chǎn)品之創(chuàng)新，而這一點(diǎn)仍然重要。但在過去10年間，企業(yè)越來越注重服務(wù)創(chuàng)新及經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新。有鑒于此，企業(yè)重新審視創(chuàng)新管理方式可謂此其時(shí)矣。

INSEAD市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授、《創(chuàng)新指南》（The Innovation Manual）的作者戴維．米基利(David Midgley)表示：“創(chuàng)新是大多企業(yè)最為管理不善的一個(gè)領(lǐng)域，這導(dǎo)致代價(jià)高昂的錯(cuò)誤決策及大量資源浪費(fèi)。決定企業(yè)成敗的并非其對(duì)創(chuàng)新投入多少努力，而是如何開展創(chuàng)新，使其領(lǐng)先于同行。”

目前關(guān)于創(chuàng)新管理的資訊大多是單向性，即只針對(duì)特定領(lǐng)域，諸如技術(shù)或金融領(lǐng)域。然而，隨著創(chuàng)新領(lǐng)域范圍之?dāng)U大，越來越多的經(jīng)理人需要更為實(shí)用的創(chuàng)新管理理論和工具。

產(chǎn)品之外的創(chuàng)新

除了提供實(shí)用理論和工具外，《創(chuàng)新指南》也剖析傳統(tǒng)熟為人知的創(chuàng)新管理模式，質(zhì)疑它是否還適用于當(dāng)今市場(chǎng)，畢竟當(dāng)前的創(chuàng)新不僅僅是產(chǎn)品本身，還包含相關(guān)的產(chǎn)品服務(wù)，而推動(dòng)創(chuàng)新的商業(yè)模式也與幾年前回然不同。

米基利以蘋果公司iPod為例解釋這一觀點(diǎn)。他說蘋果公司自2001年推出iPod以來已經(jīng)售出數(shù)億臺(tái)，但這樣的成功并不是因?yàn)閕Pod是創(chuàng)新產(chǎn)品，因?yàn)楫?dāng)時(shí)市面上已有類似的數(shù)碼產(chǎn)品；iPod成功的真正要素是蘋果公司提供一種讓用戶便捷下載音樂的服務(wù)，以及讓自家公司和音樂產(chǎn)業(yè)從用戶下載音樂中賺取利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)模式。

米基利說：“蘋果公司與音樂產(chǎn)業(yè)達(dá)成的經(jīng)營(yíng)模式使人人各取所需：音樂產(chǎn)業(yè)收取版稅，蘋果公司出售下載器及iPod音樂播放器，而消費(fèi)者則能夠選擇他們想要聽的歌曲，而不用像以前那樣得接受唱片公司編錄的整盤音樂產(chǎn)品。因此，蘋果公司真正的創(chuàng)新在于經(jīng)營(yíng)模式，其次才是iPod這種品質(zhì)上乘的電子產(chǎn)品。”

創(chuàng)新不再是簡(jiǎn)單過程

回顧過去，創(chuàng)新僅指產(chǎn)品創(chuàng)新，比較容易經(jīng)營(yíng)管理：一群?jiǎn)T工設(shè)計(jì)出新產(chǎn)品，然后交付給另一群?jiǎn)T工去銷售?，F(xiàn)在創(chuàng)新的界限擴(kuò)大了，使負(fù)責(zé)將創(chuàng)新推向市場(chǎng)的企業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)日益重大的責(zé)任。

創(chuàng)新的實(shí)施可能要求組織結(jié)構(gòu)的重大變革。舉例來說，實(shí)施一項(xiàng)服務(wù)的創(chuàng)新可能意味著改變員工學(xué)習(xí) 計(jì)劃和公司運(yùn)作流程。實(shí)施經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新則要求每個(gè)員工理解新的業(yè)務(wù)模式；而如果做不到這一點(diǎn)，就需要設(shè)立一個(gè)新的運(yùn)營(yíng)部門。

如何鑒定創(chuàng)新所需的相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)變革？企業(yè)經(jīng)理人首先要了解特定創(chuàng)新所涉及的挑戰(zhàn)。米基利的研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新帶來的挑戰(zhàn)主要有三類： 消費(fèi)者、技術(shù)和經(jīng)營(yíng)模式。企業(yè)應(yīng)采取何種應(yīng)對(duì)措施？關(guān)鍵要視挑戰(zhàn)類別而定。

“如果是消費(fèi)者方面的挑戰(zhàn)，那就需要調(diào)整顧客服務(wù)；如果是屬于組織架構(gòu)層面的挑戰(zhàn)，那是另一種應(yīng)對(duì)；而如果是要在三個(gè)方面同時(shí)做出突破，那可能就要準(zhǔn)備冒大風(fēng)險(xiǎn)了。”

消費(fèi)者挑戰(zhàn)針對(duì)的是創(chuàng)新與消費(fèi)者慣有思維之間的差距。例如，游戲機(jī)制造商任天堂設(shè)計(jì)的Wii視頻游戲主機(jī)吸引了一個(gè)全新的消費(fèi)群，即通常不玩電子游戲的人。

米基利說：“Wii游戲機(jī)吸引人的并不是高新技術(shù)，它的技術(shù)相當(dāng)簡(jiǎn)單明了；也不是它的經(jīng)營(yíng)模式，因?yàn)閷?duì)游戲界來說它所采用的經(jīng)營(yíng)模式相當(dāng)傳統(tǒng)。Wii真正的創(chuàng)新和創(chuàng)造力在于它引入全新的游戲玩法，無論對(duì)祖母級(jí)的老人、有子女的家庭或從不玩‘火暴’電子游戲的人都極具吸引力。”

技術(shù)挑戰(zhàn)則主要探討創(chuàng)新技術(shù)為企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)。開發(fā)PS3游戲機(jī)給索尼帶來了典型的技術(shù)挑戰(zhàn)，因?yàn)樗髂嵋龅氖墙o現(xiàn)有的游戲主機(jī)和客戶群開發(fā)一種新型的超級(jí)信息處理器。

經(jīng)營(yíng)模式挑戰(zhàn)探研的是企業(yè)如何從現(xiàn)有的價(jià)值鏈中發(fā)掘新的盈利點(diǎn)。蘋果公司運(yùn)用iPod經(jīng)營(yíng)模式迎接挑戰(zhàn)拔得頭籌，這也就不足為奇了。

好的開始是成功的一半

創(chuàng)新的最終目標(biāo)是在顧客的心里創(chuàng)造價(jià)值。

米基利列舉了企業(yè)實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的五個(gè)主要任務(wù)，同時(shí)為經(jīng)理人提供勝任創(chuàng)新管理的實(shí)用工具。

第一個(gè)任務(wù)屬于組織結(jié)構(gòu)層面，包括明確方向和設(shè)定實(shí)施細(xì)則。第二個(gè)任務(wù)是成立創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)是成功的關(guān)鍵，企業(yè)必須為創(chuàng)新選擇最合適的團(tuán)隊(duì)。

第三個(gè)任務(wù)是把顧客當(dāng)成協(xié)作者。“假如能夠做到適時(shí)與顧客協(xié)作，創(chuàng)新進(jìn)程將更快更遠(yuǎn)。千萬不要靈光閃現(xiàn)般突然對(duì)顧客說‘瞧，這是我們最新出品的漂亮玩意兒，你喜歡它嗎？’”米基利說道。

一旦確定好目標(biāo)，選擇好團(tuán)隊(duì)，找到顧客需求定位，第四個(gè)任務(wù)即是進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)變革，這對(duì)于服務(wù)和經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新尤其重要。

第五個(gè)任務(wù)是為創(chuàng)新方案的市場(chǎng)推廣造勢(shì)。經(jīng)理們需要透徹了解顧客的喜好，以便為創(chuàng)新方案設(shè)定和開拓市場(chǎng)，而這一點(diǎn)有些公司總是無法做到到位。

以掌上電腦（PDA）這種高度創(chuàng)新的電子產(chǎn)品為例，蘋果（Apple）、天迪（Tandy）和摩托羅拉（Motorola）搶先推出PDA卻以失敗告終。這些公司沒有選擇正確的目標(biāo)顧客群切入市場(chǎng)，也不了解顧客如何從該創(chuàng)新產(chǎn)品獲取最佳價(jià)值，結(jié)果三家公司都是由于在推廣上用錯(cuò)力而敗走麥城。

此后，PDA專門廠商Palm公司推出基本上是一模一樣的產(chǎn)品，但是他們事先研究了顧客的喜好并找到對(duì)顧客有強(qiáng)烈吸引力的賣點(diǎn)進(jìn)行推銷。最后，他們開發(fā)的新款PDA大獲成功 ，銷售量數(shù)以百萬計(jì)，成為市場(chǎng)最暢銷的掌上電腦。