文/加里·哈默，倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國際管理教授

雖然大部分管理者都承認(rèn)進(jìn)取、創(chuàng)造、激情的價值，但公司花錢請他們是來專門從事監(jiān)督、控制和執(zhí)行的。雖然很多管理工具可以讓員工更順從、更勤奮，但卻不能讓員工更創(chuàng)新、更忠誠。

那么，哪些管理之手導(dǎo)致了戰(zhàn)略惰性，妨礙組織及時調(diào)整與變革呢？

否定和忽視公司戰(zhàn)略重組的需要

“否定”潛在機會常遵循這樣一個人們非常熟悉的模式：高層最初的憂慮會將機會解釋為難以置信的、不合邏輯的而逐漸將其排除；然后“理性”者會將潛在機會當(dāng)成是異常的、不可改變的；繼而采取防御型措施勉強減少錯誤；最后，當(dāng)機會轉(zhuǎn)變成行業(yè)大勢時，企業(yè)只能選擇坦誠面對。

音樂產(chǎn)業(yè)近年的艱辛經(jīng)歷就是個典型的案例。影像公司自我安慰般地蔑視從網(wǎng)上下載音樂，然而當(dāng)音樂下載飛速發(fā)展時，紐約和倫敦影像公司的管理層們卻依舊低估這一趨勢，大聲抱怨這種新的銷售模式完全是盜竊行為，甚至威脅要提起訴訟。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)音樂下載產(chǎn)業(yè)開始進(jìn)行在線實驗性分銷模式運作時，用嚴(yán)厲的數(shù)字版權(quán)管理控制手段應(yīng)對這種初生產(chǎn)業(yè)，實際上根本不奏效，留給未來的機會之門依舊敞開。蘋果公司從容地邁入機會之門，迅速成為全球領(lǐng)先的在線音樂零售商。

缺乏新的戰(zhàn)略選擇

為了逃脫因經(jīng)濟(jì)性變化而造成商業(yè)模式變革所帶來的影響，公司需要儲備一批具有說服力的戰(zhàn)略性替代性方案，因為充足備選方案是公司變革與再生的燃料。

創(chuàng)新遵循著冪律分布規(guī)律：每1000個新奇古怪的想法中，只有100個創(chuàng)意值得去嘗試；而在這100個創(chuàng)意中，僅有10個項目值得大力投資；在這10個項目中只有2～3個項目最終能成為財富之源。風(fēng)險投資家深知這一算法。每年，一個典型的風(fēng)險投資公司會瀏覽成千上萬的商業(yè)計劃，與其中數(shù)百位可能成為未來企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)者面談，選擇其中的十幾家企業(yè)作為投資對象，期盼其中的一兩家能夠成為未來的谷歌， 思科 或Amgen（世界最大的生物技術(shù)公司）。

然而，少有經(jīng)理人能夠認(rèn)可這條不可避免的創(chuàng)新定律。對此，粗壯挺拔的橡樹不失為一個很好的類比。當(dāng)你漫步于南加利福尼亞的森林，你會發(fā)現(xiàn)地上鋪滿了橡樹的果實。既然大自然不會揮霍資源，那么該如何解釋這種奢侈？很簡單，因為橡樹不知道哪一寸土地是肥沃的，哪一寸土地是貧瘠的。揮霍橡樹果，讓它們鋪滿森林是一種“搜尋戰(zhàn)略”，目的是為了找到最適合的生長條件，擁有富饒的土壤、充足的陽光和適度的潮濕。

這與公司內(nèi)部創(chuàng)新的幼苗一樣，我們不可能提前知道哪一顆橡果會破土發(fā)芽，而哪一顆不能。例如，1996年，誰能料到eBay，一個初出茅廬的 新創(chuàng) 公司，有一天會成為擁有350億美元市值的公司？現(xiàn)實中，公司高層通常只有在確保各個初生創(chuàng)新項目未來必定獲得成功的前提下，才愿意在創(chuàng)新項目上投入小額資金與人力資源。顯然，這種做法阻礙了創(chuàng)新。

　　當(dāng)然，這也并不意味著所有的新想法，甚至是不理智的想法，都值得投資。因此，為了構(gòu)建適應(yīng)力較強的公司，管理層可以少考慮那些成功概率較低的新想法，而花更多的時間與精力去考慮如何形成非漸進(jìn)戰(zhàn)略選擇的廣泛組合。

資源分配歧視

有時候，變革的真實阻力并不是因為缺少戰(zhàn)略備選方案，而在于公司缺乏資源分配的柔性。

公司里的普遍情況是，對遺留下來的還未結(jié)束的舊項目的投資逐年增加，而新項目卻很難申請到投資。

大部分公司的普遍情況是，管理者個人的成敗往往單一地取決于他所管理的部門或項目的績效。因此，即使新項目非常吸引人，管理者也往往從心里拒絕將資源重新進(jìn)行分配，不愿將資金和人力投向新項目。

此外，大部分公司中，新穎的想法處在買家壟斷的位置。典型情況是，當(dāng)一個基層管理者有新穎的想法或理念，他只能沿著指揮鏈向他的上司提出資助申請，如果這與上司短期優(yōu)先發(fā)展目標(biāo)不一致，就很難獲得資助。

第三，資源分配流程通常對新項目有偏見。典型的資源分配要求能準(zhǔn)確判斷項目的數(shù)量、成本、時間和利潤，然而，新項目往往很難滿足上述要求。預(yù)測現(xiàn)有項目線性擴張的回報率相對容易，而要預(yù)測一項前所未有項目的回報率通常要困難得多。這正是風(fēng)險投資機構(gòu)不將資金投給單一初創(chuàng)公司，而是通過投資給多個初創(chuàng)公司來分散風(fēng)險的原因。

創(chuàng)新的“種族隔離”

普通人也極具創(chuàng)造力，但是只有極少數(shù)公司管理者相信普通職員也可能成為超級創(chuàng)新者。

據(jù)我個人觀察，這種偏見在“創(chuàng)造性”職業(yè)中尤為嚴(yán)重，例如導(dǎo)演、設(shè)計師、企業(yè)家等類型的從業(yè)者中。雖然這類人可能有創(chuàng)造天賦，但實際上他們的創(chuàng)造力還有很大部分歸功于大量的環(huán)境因素，例如：循循善誘鼓舞人心的教師、勇于破除陳規(guī)的家長、幸運的職業(yè)選擇等，這些環(huán)境的因素點燃了激情，為他們發(fā)掘潛力創(chuàng)造了機會。

事實上，創(chuàng)造力和人類的智力、音樂能力、眼手協(xié)調(diào)能力一樣，都是人類的能力之一。像其他能力一樣，創(chuàng)造力可以通過指導(dǎo)和練習(xí)來提高。

當(dāng)然，的確有一些人比另外一些人更富有創(chuàng)造力，但不論是誰，一旦坐在無趣的公司辦公桌前工作，都很難發(fā)揮出創(chuàng)造潛力。因為公司沒有提供相應(yīng)的工具和時間來發(fā)揮他們的創(chuàng)造潛力，他們也不需要對創(chuàng)新負(fù)責(zé)。結(jié)果是，公司浪費了大量的人類創(chuàng)造力和想象力——這種揮霍難以抵擋“創(chuàng)造性顛覆”掀起的颶風(fēng)。公司研發(fā)部門作為新項目的投資機構(gòu)當(dāng)然能發(fā)揮其獨特的職能，然而小部分“天才精英”的秘密創(chuàng)新是無法和公司全體職員都充滿創(chuàng)造激情的創(chuàng)新相匹敵的。日本豐田公司因充分發(fā)掘員工解決問題的能力而獲得成功，鑄就了全球知名公司。

舊思維模式的桎梏

創(chuàng)新者的天性是不斷持反對觀點。昨天的“異教”往往成為今天的“正教”。

試想，要讓戴爾先生承認(rèn)他大加贊賞的商業(yè)模式即將“過期作廢”是件多么困難的事情！讓他承認(rèn)惠普公司已經(jīng)縮短了與戴爾之間的成本差距同樣也很困難。

阻礙大公司創(chuàng)新的真正原因并不是因為大公司不愿承擔(dān)風(fēng)險。實際上，大公司常常甚至是每日 都在魯莽地冒險。而真正桎梏是舊的思維模式，來源于一個復(fù)雜的信念組合：對公司超強商業(yè)模式的信賴、對有形基礎(chǔ)設(shè)施和操作說明書如宗教般的信賴。如此深信不疑，以至于很少考慮與信仰不一致性的念頭。

據(jù)我個人經(jīng)驗判斷，幾乎沒有公司能夠制定一套深刻挑戰(zhàn)公司戰(zhàn)略制定前提假設(shè)的系統(tǒng)管理流程；幾乎沒有公司大膽嘗試開放戰(zhàn)略制定過程并迎接反對意見；幾乎沒有公司明確鼓勵開展顛覆式創(chuàng)新。更糟的是，一般公司高管還在用他們教條的觀念，來決定支持或反對某一新觀念。這一點必須改變！

杜絕懶散

在追求效率的過程中，公司在日常運作中盡量杜絕懶散現(xiàn)象，這是件好事。然而，如果你把公司中所有的“懶散”都排擠出去后，創(chuàng)新也被排擠出了公司。

創(chuàng)新需要時間——做夢的時間、思考的時間、學(xué)習(xí)的時間、創(chuàng)造的時間、實驗的時間。創(chuàng)新需要不受干擾的時間，需要你有時間站起來走走，凝望天空。當(dāng)人們的注意力被各種必須負(fù)責(zé)的瑣碎事務(wù)切割成零散的時間碎片時，就沒有了“思考的時間”。問題就在此，不論你的同事多么富有創(chuàng)造力，如果公司不給予他們偶爾脫離崗位并從事一些非緊要工作的權(quán)力，他們的創(chuàng)造力依舊在“冬眠”。

太多管理，太少自由

如今最有價值的人類能力——創(chuàng)造力，幾乎不可能被“管理”。

曾經(jīng)管理過高等學(xué)校、電影公司或者開放源代碼的軟件項目的管理者，他們都會告訴你，如要想讓人們盡量發(fā)揮才能不要太多管理，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)減少管理。

通常我們不會為布置給我們的任務(wù)而歡呼。當(dāng)被套上韁繩我們會發(fā)怒。這就像是一個零和博弈：如果我們運用監(jiān)督職能多加干涉，如果我們制定更為嚴(yán)格的管理流程制度加以約束，人們對工作就更少有激情。不要指望機器人成為狂熱者！

因此，我們需要減少指令，對偏差不必多慮，減少檢查員工的時間。減少管理不僅意味著減少管理人員。強大的新型溝通工具使公司可以精簡其組織層級，特別是削減公司中間層級，不過這并不表明員工受到的束縛比以前少，管理效率雖然是提高了，但是我懷疑大部分的員工并不會覺得到自己被管少了。

問問你自己，你公司里一線和二線的基層員工近年來的工作自由與權(quán)力是否大幅提高？他們是不是擁有更多的設(shè)計自己工作的權(quán)力？他們是不是擁有更多的機會判斷選擇自己工作內(nèi)容？他們是不是擁有更多的如何履行自己工作職責(zé)的決策權(quán)？

太多層級，太少社區(qū)

你的生活中曾出現(xiàn)過一些讓你歡呼雀躍，干勁十足的工作嗎？下述這些工作或許可以。

和許多天才般的、極富創(chuàng)造力的助手一起攻克一項極度麻煩的項目；與一些慷慨大度的志愿者一起建筑“人類棲息地”。一群人因為一個共同虔誠的理由凝聚在一起，他們不會因缺少資源而被嚇住，他們在乎的是能否共同達(dá)成目標(biāo)。為什么呢？因為他們是一個社區(qū)。

科層制善于集成各方面努力，善于協(xié)調(diào)各類不同角色的不同任務(wù)，但科層制卻不善于調(diào)動各方積極性，激勵人們努力進(jìn)取。如果需要激發(fā)人類的創(chuàng)造力，社區(qū)制度比科層制度有效得多。因為在社區(qū)制中，交換的基礎(chǔ)是人人自愿——人們的勞動報酬是獲得改變未來或發(fā)掘自身潛力的機會。在科層制中，是運用各個層級的管理以及系列政策與制度進(jìn)行組織監(jiān)督與控制；個人對組織的貢獻(xiàn)局限于各自所在的部門，市場營銷人員為營銷計劃忙碌，財務(wù)人員與數(shù)字打交道；獎勵通常是物質(zhì)金錢方面的。而在社區(qū)制中，則依靠規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、價值、同行間的適度壓力刺激予以管控；在決定人員及其工作分配問題上，能力和綜合品質(zhì)比工作證明及崗位描述重要；獎勵通常是精神情感方面的。與科層制相比，社區(qū)制看來似乎管理不足。但正因為這樣，社區(qū)制放大了人們的能力。

太多說教，太少目標(biāo)

一種精神責(zé)任感是無法靠管理顧問提煉出來的。它來源于一種真正的使命感、可能性，或者憤怒。

多年來，我常目睹大公司的“誓師大會”。眼見首席執(zhí)行官們激動地敲打演講臺，耳聽歡樂強烈的搖滾樂，目睹無數(shù)員工歡呼雀躍。問題是，涌起的興奮是短暫的。短暫的興奮可以產(chǎn)生驚人的情緒，但卻無法帶來長久滋潤的、連綿不絕的激勵。這種激勵不是氣喘吁吁的說教能夠帶來的，這種激勵需要一種精神層面的責(zé)任感。

思考一下你們公司的管理流程。這些慣例中有多少時間和優(yōu)先權(quán)可以用來溝通公司的目標(biāo)與使命？試想一個典型的管理會議，討論著戰(zhàn)略、預(yù)算、員工或者其他。你會發(fā)現(xiàn)會議上不僅明顯缺乏右腦思維，而且多數(shù)都是參會者毫無感情的廢話。令人沮喪的是，日常的管理幾乎沒能給這些精神責(zé)任感的發(fā)揮創(chuàng)造空間。簡言之，你若想獲得公司員工慷慨無私的奉獻(xiàn)，唯一的方法是讓員工感受到他們正在為達(dá)成一個崇高的信念而奮斗。

作為管理的創(chuàng)新者，你可能不在制定公司目標(biāo)的獨特職位上，不過你可以在公司的管理溝通會議中，組織相關(guān)人員對公司目標(biāo)和原則進(jìn)行討論。■