我們所感受到的中國 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力 培養(yǎng)存在兩個誤區(qū)：其一是盲目地模仿西方，引進大量的理論、工具、模型，卻忽視實際取得的效果。領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)在西方發(fā)展了近70年，其發(fā)展歷程緊緊圍繞著企業(yè)與市場環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)。它不是一個空穴來風(fēng)的新鮮概念，而是西方企業(yè)在經(jīng)歷了管理陣痛后，找到的轉(zhuǎn)型良藥。而國內(nèi)企業(yè)并不具有與西方企業(yè)相同的發(fā)展歷程和市場環(huán)境的變化與挑戰(zhàn)，多數(shù)國內(nèi)企業(yè)將“領(lǐng)導(dǎo)力”當(dāng)成一劑“補藥”來嘗試。既然當(dāng)成補藥就會有補藥綜合癥，誰都可以吃，但誰都不重視，吃了也白吃，反而背后一堆風(fēng)涼話。

    引進西方的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)模式需要對理論、工具、模型有足夠的了解，要求適合組織的發(fā)展階段并設(shè)定相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)目標(biāo)。否則不僅會導(dǎo)致投入難以產(chǎn)生實效，還會動搖組織的凝聚力。以風(fēng)光一時的學(xué)習(xí)型組織為例，該理論強調(diào)不斷探究你的假設(shè)前提，用深度會談的方式揭示出靈魂深處的東西，并反復(fù)強調(diào)一定要系統(tǒng)思考。但如果企業(yè)中每個人都系統(tǒng)思考的話，這個企業(yè)一定是個瘋?cè)嗽?mdash;沒人執(zhí)行了。我經(jīng)歷過這樣的“學(xué)習(xí)型組織”，事實上是分崩離析，打得不亦樂乎。

    另一個誤區(qū)是把一些管理上難于解釋的東西歸于玄學(xué)。有的企業(yè)不斷重復(fù)老祖宗的東西，把《 易經(jīng) 》《道德經(jīng)》《孫子兵法》甚至《弟子規(guī)》引入 企業(yè)管理 ，穿著文化的外衣附庸風(fēng)雅，以為可以提升領(lǐng)導(dǎo)力水平。那么多人講《易經(jīng)》，有幾個真懂的?老子那時候有公司嗎?有現(xiàn)在的社會環(huán)境，公司結(jié)構(gòu)的人際關(guān)系以及全球化的競爭環(huán)境嗎?顯然，在領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)的定義上，這些書籍基本沒有;有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)構(gòu)這些書籍也很少涉及;至于領(lǐng)導(dǎo)力的模型和方式，除非生搬硬套，這些書更是完全在講別的事。那些將古籍當(dāng)成領(lǐng)導(dǎo)力圣經(jīng)的企業(yè)，最多也僅僅停留在“術(shù)”的層面上。

    通常意義上，我們所談的領(lǐng)導(dǎo)力是指公司行為，而不是政府、社團組織和軍隊。在此語境下，領(lǐng)導(dǎo)力會從那些“悟”“感受”“歷練”等一系列看不見，摸不著的個人行為，轉(zhuǎn)變成“可見”“組織化”“可復(fù)制”，更重要的是—影響組織 績效 和輸出的，行為性的，團隊性的“東西”。如今多數(shù)企業(yè)把領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)訴諸 企業(yè)文化 。毫不客氣地說，多數(shù)中國企業(yè)沒有企業(yè)文化。非要說有，也是迷信文化、君主文化、奴才文化、妙手空空文化、作秀文化、勝為王敗為寇文化。文化之于企業(yè)最多是附庸風(fēng)雅的道具。

    拉姆·查蘭的簡約風(fēng)格

    較之前兩種模式，拉姆·查蘭的領(lǐng)導(dǎo)力管道理論，優(yōu)勢就在于他能從紛繁復(fù)雜的事物中找出最本質(zhì)的東西，簡單、明確、有效。當(dāng)前研究領(lǐng)導(dǎo)力的模型不下幾十種，主要指向兩大領(lǐng)域：個人和組織。拉姆·查蘭慧眼獨具，找到了領(lǐng)導(dǎo)力40年研究的盲點—管道。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)力不僅作用于組織，也作用于個人，將二者聯(lián)系起來的核心就是流動在組織有機體內(nèi)部的“領(lǐng)導(dǎo)能量”。如果“領(lǐng)導(dǎo)能量”的管道在某一層級被堵塞了，情況只有兩種：能量泄漏—有領(lǐng)導(dǎo)能力的人流失;能量消失—有領(lǐng)導(dǎo)能力的人回復(fù)平庸。因此，拉姆·查蘭強調(diào)的是“管道”的建設(shè)和暢通和“領(lǐng)導(dǎo)能量”的培養(yǎng)。(