對于華為輪值CEO的制度，其實就是一個企業(yè)就其領(lǐng)導(dǎo)人的更替所做的一些嘗試。當(dāng)然，華為的做法和成熟跨國企業(yè)的做法有些不同，但畢竟是一種探索。

    我認(rèn)同華為這種嘗試的態(tài)度。本質(zhì)上說，盡管目前華為的實踐被稱為輪值CEO，但從操作層面來看，這個CEO還只是扮演了一個COO（首席運營官）的角色。因為CEO有短期和長期的兩種責(zé)任，長期責(zé)任是制定戰(zhàn)略、分配資源和計劃 人員；短期來說就是要平衡企業(yè)在經(jīng)營中遇到的各種問題，做出日常經(jīng)營決策，以達(dá)到企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，按照計劃完成企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)。

    華為的輪值CEO制度每半年輪值一次，從具體操作來看，半年一次輪值不可能對企業(yè)中長期戰(zhàn)略有一個清晰的責(zé)任，我也不認(rèn)為在做輪值CEO的時候能夠負(fù)責(zé)任地為華為做出有關(guān)長期的投資或長期戰(zhàn)略決策。真是如此的話，前一任做滿6個月，后一任就來輪值，恐怕難以落實協(xié)調(diào)；這僅僅能展現(xiàn)出后備領(lǐng)導(dǎo)人在解決短期的、日常經(jīng)營中出現(xiàn)的問題的決策能力和領(lǐng)導(dǎo)力。所以，本質(zhì)上來看，他們只是扮演了輪值COO的角色——盡管稱呼不同。這種情況下，任正非恐怕還是長期戰(zhàn)略的最終決策者。

    輪值CEO制度存在的一個問題是，輪值時做不做事關(guān)長期的重大決策？這個問題在目前的輪值制度下顯得比較尷尬：如果做重大決策的話，這種決策的意義不大，6個月之后不知道將面臨怎樣的改變；如果不做重大決策，又體現(xiàn)不出輪值CEO在業(yè)務(wù)上的預(yù)見性，在執(zhí)行層面，執(zhí)行者也會變得猶豫不決?？梢韵胂?，在未來一兩年的實踐中，這會是一個比較尷尬的現(xiàn)象。如果這個輪值制度時間太長，可以說輪值者都無法做出大的決策或調(diào)整，只能做出一些小的決策，執(zhí)行者也將失去主動性。

    盡管是CEO，但在輪值的過程中體現(xiàn)的是COO的職責(zé)，能夠在一定程度上展現(xiàn)出每個人不同的管理方法和思路，以及解決短期問題的能力，但制定長期戰(zhàn)略、分配資源及培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的綜合領(lǐng)導(dǎo)能力，在6個月的輪值中是沒法體現(xiàn)出來的。如果真是從長期來培養(yǎng)華為的最高領(lǐng)導(dǎo)者，更為合適的方法是把集團(tuán)業(yè)務(wù)劃分為多個相對獨立的幾塊，讓不同的未來備選領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)不同的業(yè)務(wù)，并真正擔(dān)當(dāng)一個CEO的角色。這會比在集團(tuán)層面進(jìn)行名義上的CEO輪值的做法更好一些。具體說，應(yīng)該給各業(yè)務(wù)單元的CEO五到八年的周期，賦予其足夠的權(quán)限、資源和時間，帶領(lǐng)自己的業(yè)務(wù)單元在市場競爭中進(jìn)行展現(xiàn)各自的領(lǐng)導(dǎo)力。集團(tuán)可以依據(jù)各業(yè)務(wù)單元在各自市場中的表現(xiàn)，以及各CEO在平衡短期與長期，在戰(zhàn)略決策以及日常經(jīng)營能力方面對各CEO進(jìn)行評價，在這個過程中培養(yǎng)和選擇出一個集團(tuán)的未來領(lǐng)導(dǎo)者。如果需要排除市場因素更充分地考察每個業(yè)務(wù)單元CEO的領(lǐng)導(dǎo)能力，也可以對業(yè)務(wù)單元的CEO進(jìn)行輪換——在一個業(yè)務(wù)單元成功的CEO可以被提升到更大業(yè)務(wù)單元，也可以輪換至一個市場競爭更為激烈的業(yè)務(wù)單元。

    企業(yè)隨著規(guī)模變大，管理復(fù)雜程度會成倍上升。而將業(yè)務(wù)按照客戶群體、地域，或者按照產(chǎn)品、技術(shù)等分成多個業(yè)務(wù)單元，并且將各項決策分拆到每個業(yè)務(wù)單元，形成M型（多業(yè)務(wù)單元）組織架構(gòu)，將可以大大簡化企業(yè)的管理復(fù)雜程度，提升管理效率。這是所有大型企業(yè)轉(zhuǎn)型的普遍規(guī)律。而這種架構(gòu)的另一個重要意義在于，可以在一個大型企業(yè)集團(tuán)中培養(yǎng)多個業(yè)務(wù)單元CEO，最終為集團(tuán)CEO培養(yǎng)后續(xù)領(lǐng)導(dǎo)。

    很多企業(yè)都在從管理體制方面摸索大企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的方法，我認(rèn)為華為輪值CEO制度只是一種階段性的有益嘗試，有著它自身的現(xiàn)實背景。但是，與其在集團(tuán)層面進(jìn)行一個表面上的CEO輪值，本質(zhì)上的COO輪值，還不如放權(quán)到業(yè)務(wù)單元，在業(yè)務(wù)單元層面進(jìn)行一個真正的業(yè)務(wù)單元CEO負(fù)責(zé)制，為集團(tuán)內(nèi)部有能力的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造一個展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的舞臺，為集團(tuán)的永續(xù)經(jīng)營培養(yǎng)一代代的未來領(lǐng)導(dǎo)人。