想想你所知道的那些高層團隊，他們的價值真的來自他們組織的會議以及做出的決策嗎？還是來自于其他什么？在很多公司，“高層團隊”都被誤解了。

　　公司若想提升高層團隊的表現(xiàn)——這將帶來全組織上下 績效 的改善，就需要首先認(rèn)清高層團隊真正的價值所在。一個優(yōu)秀的高層團隊里，每一名成員都應(yīng)該是一系列社交關(guān)系與聯(lián)盟的公認(rèn)的非正式代表。由此，高層團隊將匯集起更大規(guī)模的專業(yè)知識和更多的問責(zé)，而高管們所構(gòu)建的次級小組也能夠解決問題，快速、敏銳地做出令高層團隊以及全公司上下滿意的決策。

　　對關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的分析顯示，高管獲得并據(jù)之采取行動的信息有90%來自他們的非正式網(wǎng)絡(luò)，而不是正式的書面報告或者數(shù)據(jù)庫。一個典型的高層執(zhí)行委員會形式上就如同一個集中會議點：讓大多數(shù)高管在此接洽，給出績效結(jié)果和其他近期的信息，批準(zhǔn)已經(jīng)做出的決定。作為集中了公司中最具影響力的那些人的團隊，高層團隊的價值很少源自會議等正式活動，而更多地來自其非正式角色，來自其調(diào)動下屬協(xié)調(diào)共進的能力以及關(guān)系網(wǎng)的影響力。

　　從這個觀點出發(fā)不難發(fā)現(xiàn)，若想改善公司高層團隊的效力，可以抓住以下三點：1。與其將精力放在改善高層團隊的整體互動，不如設(shè)計更小更具專注度的次級工作小組，并令這些小組按需從公司中吸收其他人；2。投資于提高高層團隊成員與公司其他部門人員之間的關(guān)系質(zhì)量；3。認(rèn)識到高層團隊成員之間產(chǎn)生沖突或者沖突加劇通常是由于其關(guān)系網(wǎng)絡(luò)緊張關(guān)系導(dǎo)致的，并且首先從這些關(guān)系網(wǎng)層面進行協(xié)調(diào)。

　　這三條原則看起來很簡單，卻很難付諸實踐，因為顛覆了對高層團隊如何運作的傳統(tǒng)觀點。但如果能切實落實上述三條，將能夠幫助高層團隊形成更加平衡協(xié)調(diào)的模式，從而應(yīng)對不同的績效挑戰(zhàn)，更有效地共同工作，并做出更加客觀的選擇。

　　利用次級工作小組的力量

　　當(dāng)面臨績效挑戰(zhàn)時，CEO和其他高管們通常都會立即變身為“建筑師”，對公司的組織系統(tǒng)圖進行修改，重新設(shè)計激勵框架和工作流程。這種時候，若高層團隊能夠就戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，那么他們一旦做出指示，公司的其他部門自然而然就會跟進。但如果高層團隊發(fā)現(xiàn)很難協(xié)調(diào)，那么公司就不得不首先著眼于團隊建設(shè)了。而此類的團隊建設(shè)往往很難達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。這不僅成本很高，而且還會導(dǎo)致過度追求共識，決策周期冗長，甚至將高層團隊與公司的其他部分孤立開來。更重要的是，這種方法錯誤地假設(shè)此乃唯一的高層團隊運作方式，如果團隊運作不良，那么改善團隊成員之間的互動便是唯一方法。

　　不過，事實并非如此。最具效力的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的運作方式與上面所想完全不同。這一團隊中的成員并沒有像單獨的、完全自由的個體那樣開展工作，團隊中的成員往往會分成靈活的、相對自由的、互相聯(lián)系的一系列次級工作小組，每一個次級工作小組都會指向某個特定議題、問題或者機會。此外，最佳的次級工作小組至少會以下述三種形式運作——討論小組、單一領(lǐng)袖小組或者真正的團隊，并隨著環(huán)境的改變轉(zhuǎn)換。

　　討論小組。當(dāng)次級工作小組作為討論小組運作時，目標(biāo)就是信息分享。高管們交換意見，互相就獲得的成果進行告知。在這一模式下，團隊并不制定戰(zhàn)略決策，因此并不特別需要活躍的領(lǐng)導(dǎo)力，負(fù)責(zé)人只需在房間里繞繞圈，保證談話在正軌上就可以。

　　單一領(lǐng)袖小組。在單一領(lǐng)袖小組中，每個人都知道團隊中只有一個人在議題方面具備權(quán)威發(fā)言權(quán)，而其他人也都有比較清晰穩(wěn)定的角色，并對這個領(lǐng)袖負(fù)責(zé)。當(dāng)需要速度與效率時，這種運作模式是十分有用的。

　　真正的團隊。當(dāng)需要進行創(chuàng)新、團隊自查或者績效突破的時候，“真正的團隊”就會采取行動了。一個真正的團隊是由一小群具備互補技能的人組成的，這小群人都全心全意地致力于完成一個共同目標(biāo)。成員分享績效目標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行緊密互動的工作方式，并以靈活的領(lǐng)導(dǎo)形式運作。當(dāng)需要指明下一個挑戰(zhàn)是什么以及如何達(dá)成目標(biāo)的時候，團隊中的任何人都會站出來。成員們?yōu)榱斯餐兄Z投入時間和名譽。

　　大多數(shù)高管都有討論小組和單一領(lǐng)袖小組的經(jīng)歷，但是體驗過真正團隊的則比較少見。對那些不習(xí)慣領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)移或者共同負(fù)責(zé)團隊結(jié)果的人來說，進入一個真正的團隊極富挑戰(zhàn)。在有著20名高管的高層團隊中，一個高性能的次級工作小組可能擁有3—4名高管成員，外加1—2名專家或者來自公司其他部門的高潛質(zhì)人員。由于這樣一個次級工作小組可以是討論小組、單一領(lǐng)袖小組乃至真正團隊中的任何一種，其可以有效解決各種各樣的困難問題，快速制定一系列決策——而如果讓高層團隊全體進行決策的話可能會耗時數(shù)月。

　　要在高層團隊中組建起次級工作小組需要精耕細(xì)作，耗費一定的時間和精力。高層團隊的成員們必須學(xué)會合理選擇要形成哪種次級工作小組，成員應(yīng)該有誰，需要哪種合作形式。

　　高效利用關(guān)系網(wǎng)絡(luò)

　　大多商人都接受這樣一個觀點，即：大部分的時間都必須花在并不重要的交互上，譬如不必要的e-mail、官僚式的審批、浪費時間的會議以及行程計劃 等瑣事的決策。

　　顯然，想徹底擺脫所有這些互動是不可能的。但是，如果能更小心地設(shè)計個人的非正式網(wǎng)絡(luò)，就能提升10%乃至20%的效率。具體的做法有：認(rèn)識到高層團隊中的每一名成員都是更廣大關(guān)系網(wǎng)的中心；仔細(xì)選擇何時、如何以正確的方式接洽到正確的人；支持這些關(guān)系的保持；對于那些有能力維持有利人際關(guān)系網(wǎng)的高管應(yīng)該鞏固其領(lǐng)導(dǎo)力。

　　在對一家擁有700名員工的軟件企業(yè)進行關(guān)系網(wǎng)絡(luò)分析時發(fā)現(xiàn)，一些部門與高層團隊的聯(lián)系較之另外一些部門緊密許多——而這與各部門對于公司的價值并無特別關(guān)系。這項研究幫助高層團隊意識到他們需要更廣泛地與組織上下接觸。每一個高層團隊成員都能從定制報告中看到哪些部門從直接的非正式聯(lián)系中獲得了活力，而哪些沒有。隨后，高管們改變了他們的行為，與那些以前忽略了的部門加強了聯(lián)系，改變了與那些“被消防”部門一起工作的方式(引入更多生產(chǎn)性投資而非簡單地幫助處理危機)，并且更好地平衡了投入在整個組織上的時間和注意力。

　　消除關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的矛盾

　　高層團隊中出現(xiàn)人際關(guān)系緊張或者權(quán)力爭斗時，很多高管要么直接忽視這些沖突，要么視其為健康競爭。沒有幾個人去關(guān)注這些沖突背后的原因。即便是高管之間簡單的互唱反調(diào)，也往往是源自他們各自關(guān)系網(wǎng)絡(luò)間的隱藏爭斗。而且，即便高管們就某項變革或者創(chuàng)新達(dá)成了一致，公司中基層的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)之間依然會出現(xiàn)沖突，對績效產(chǎn)生破壞性極強卻無跡可尋的影響。因此，當(dāng)一個高效力的領(lǐng)導(dǎo)團隊爆發(fā)出突然的、莫名其妙的沖突時，最好從關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和次級小組層面去尋找原因。

　　不久前，一家著名食品公司的研發(fā)創(chuàng)新部門高層因研發(fā)回報率太低而一直苦思不得其解。由于公司的創(chuàng)新投資沒能有效地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品 上市 ，還錯失了幾次競爭機會，研發(fā)部門開始了為期半年的隊伍建設(shè)工作，以期促進員工更有效率地工作。但這一舉措并未成功。

　　于是，為了進一步解決這一問題，食品公司就公司的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)進行了摸排，分析了信息流、決策制定、信任度以及人們的目標(biāo)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，那些非正式影響力很高、專業(yè)性很強的營養(yǎng)學(xué)家們對研發(fā)創(chuàng)新特別懷疑。這些人對于創(chuàng)新太過警惕，幾乎不在正式場合談?wù)撟约旱目捶?，而是喜歡在非正式場合討論。高層團隊甚至還沒聽到他們的想法，那些本來很好的主意就已經(jīng)被剔除了。

　　由于這些營養(yǎng)學(xué)家們掌握了非正式信息渠道，他們對關(guān)鍵決策的影響實質(zhì)上大于那些職位更高的人?？梢?，高層團隊在解決問題期間沒有找對商談的人。

　　在了解了這些情況后，高層團隊開始跟其他的研發(fā)部門專業(yè)人士建立起聯(lián)系，特別是那些有創(chuàng)新點子的人。這些新關(guān)系令高層團隊更廣泛地了解可能的產(chǎn)品創(chuàng)新。此后一年內(nèi)，研發(fā)人員的創(chuàng)新抵觸情緒逐步消弭，公司投資開發(fā)了更多新產(chǎn)品上市。

　　“刷新”高層團隊

　　有時候需要經(jīng)歷危機才能發(fā)現(xiàn)高層團隊的效力究竟如何。當(dāng)微軟遭遇反托拉斯訴訟時，曾有一些高管提出將公司一分為二，但最終微軟的領(lǐng)導(dǎo)還是決定想盡辦法維持整體統(tǒng)一。這一決定中最引人矚目的要素之一便是高層團隊認(rèn)識到了一種潛藏的長期存在的管理能力：集中的非正式公司關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。要知道，微軟的高層很少被孤立，他們總是與公司中的其他員工保持接觸。于是，就保持一個整體的問題，從比爾？蓋茨開始往下的每一名高管都花了大量的時間精力來與公司內(nèi)部的員工交流，獲得了公司內(nèi)部的認(rèn)同。而且所幸，政府最后同意不拆分微軟。

　　并非所有公司都有稱職的高層團隊。一個高效有力的高層隊伍不僅僅需要行動緊密結(jié)合，在CEO的指示下積極合作。它還要求能夠：正確選擇何時應(yīng)該將次級工作小組塑造為真正的團隊，分擔(dān)責(zé)任，專注目標(biāo)；何時單一領(lǐng)袖小組的簡明清晰和迅捷更加合適；什么時候集中的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)更勝于一個團隊；什么時候應(yīng)該建立起高管與公司其他部門的關(guān)系，而非傳統(tǒng)的團隊建設(shè)；什么時候應(yīng)該將沖突放到基層解決，而不是在高層團隊內(nèi)部。完成上述要求需要卓越的領(lǐng)導(dǎo)天賦、堅定的決心以及一系列細(xì)致的選擇。如能做到，公司高層團隊必將更上一層樓。