聯(lián)邦快遞的成功是過去30年間世界上最偉大的商業(yè)奇跡之一。其空前的成功秘密何在？隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展， 物流 變得越來越重要，聯(lián)邦快遞作為物流領域的領頭羊，其成功絕非偶然，它有自己內(nèi)在的秘訣。

    對于弗雷德·史密斯來說，對運輸業(yè)的興趣就像血液一樣流淌在他的血管里，與生俱來。弗雷德·史密斯出生于1944年。而他之所以能夠成功，是由于他讓員工們相信，P3他們能從中分享到成功的果實。詹姆斯似乎不僅把創(chuàng)業(yè)精神遺傳給了弗雷德·史密斯，也把這種樸實的管理理念遺傳給了他。作為家中的小兒子，弗雷德·史密斯小時候飽嘗了生活的艱辛。

    30年來，每日 都有成千上萬個大學生在撰寫那些導師看來是"荒誕"的論文，為什么只有弗雷德·史密斯將論文發(fā)展成為全球首屈一指的快速交付網(wǎng)絡"聯(lián)邦快遞"?也許真正有創(chuàng)意的問題應該是：為什么弗雷德·史密斯在那時會寫這樣的論文?他看到了什么?1962年秋，弗雷德·史密斯應他母親的要求進耶魯大學學P4習政治學和經(jīng)濟學。他帶著一面美國國旗進了學校，并自豪地把國旗掛在宿舍的墻上。大學期間，他還參加了一支橄欖球隊。

    在商業(yè)歷史上，獨特的思想有時會因其獨特而遭冷落甚至排斥，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人就有過這樣的經(jīng)歷，后來戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾也有過這樣的經(jīng)歷。弗雷德·史密斯也未能幸免。雖然他的論文只得了"C"，但正是這樣一個剛及格的創(chuàng)意奠定了聯(lián)邦快遞這座大廈的基礎。

    聯(lián)邦快遞管理的三大武器：

    一、建立開放式模式，規(guī)劃員工

    公司創(chuàng)始人、主席兼行政總監(jiān)弗雷德？史密斯（Fred Smith）創(chuàng)建的扁平式管理結構不僅得以向員工授權賦能，而且擴大了員工的職責范圍；與很多公司不同，聯(lián)邦快遞的員工敢于向管理層提出質(zhì)疑，例如，員工可以根據(jù)公司的“公平待遇保證程序”來處理與 經(jīng)理人 員之間的爭執(zhí)；公司還耗資數(shù)百萬美元建立了一個“聯(lián)邦快遞電視網(wǎng)絡”（FXTV），這使得世界各地的管理人員和員工之間可隨時進行聯(lián)系，這充分體現(xiàn)了公司快速、坦誠、全面、互動的交流方式。

    聯(lián)邦快遞的員工都有良好的職業(yè)生涯設計。公司堅持認為：要使員工有良好的發(fā)展機會就必須為其提供升遷機會，同時還要不斷提升其素質(zhì)。對于每一個進入公司的新員工，公司都會為他們提供很多學習 。以中國為例，一位遞送員在正式投入工作之前會得到40個小時的課堂學習 ，主要目的是讓他們了解整個服務的過程，怎樣滿足客戶的需求。

    聯(lián)邦公司為每位員工每年提供約2500美元的學習 經(jīng)費。以聯(lián)邦快遞（中國）公司為例，公司制定了一個詳細的經(jīng)理學習 計劃，每年大概有15名一線員工會獲得為期15個月的學習 。在這15個月內(nèi)他們需要在不同的崗位上開展工作，以此來全面了解整個公司的業(yè)務流程。同時，公司還為他們提供很多課堂學習 ，使他們不僅具備實際工作經(jīng)驗，還具備一定的理論基礎。此外，公司還把員工送到不同的地方進行學習 ，比如美國、新加坡等，使他們具備一定的國際視野。

    二、注重團隊協(xié)作

    在20世紀90年代初期，聯(lián)邦快遞打算建立一個服務于亞洲的超級中心站，負責亞太地區(qū)的副總裁瓊？麥卡提（Joe Mc Carty）在蘇比克（Subic）選中了一塊很好的地皮。當時，日本擔心聯(lián)邦快遞在亞洲的存在會影響到它自己的運輸業(yè)，因而試圖阻撓聯(lián)邦快遞通過蘇比克進入日本快遞市場。

    在此情況下，聯(lián)邦快遞的美國主要法律顧問肯？馬斯特遜（Ken Masterson）和政府事務副總裁多約爾？克羅帝（Doyle Cloud）聯(lián)手行動，爭取到了美國政府的支持；與此同時，在瓊？麥卡提的帶領下，聯(lián)邦快遞在日本發(fā)起了一場大膽而又廣泛的公關活動，這次公關行動使聯(lián)邦快遞獲得了巨大的成功，日本人終于接受了聯(lián)邦快遞連接蘇比克灣與日本的業(yè)務拓展計劃。

    一個好的團隊并不是說每一份子各方面能力都特別棒，而是能夠很好地借物使力，取團隊其它成員的長處來補自己的短處，也把自己的長處優(yōu)點分享給大家，互相學習交流，共同進步。團隊協(xié)作是一種智慧，發(fā)揮團隊力量便是管理者的用人藝術。成功青睞于那些懂得如何將人們團結起來，利用創(chuàng)造性和多樣化思維創(chuàng)造奇跡的人，這種理念隱含在合作的力量當中并已成為一種藝術。

    三、獎勵+激勵至關重要

    聯(lián)邦快遞經(jīng)常讓員工和客戶對工作做評估，以便恰當表彰員工的卓越業(yè)績。其中幾種比較主要的獎勵有：祖魯獎：用來獎勵超出標準的卓越員工表現(xiàn)；開拓獎；給每日與客戶接觸、給公司帶來新客戶的員工提供額外獎金；最佳業(yè)績獎：對貢獻超出目標的團隊提供一筆獎勵現(xiàn)金；金鷹獎：獎給那些由客戶或公司管理層提名表揚的優(yōu)秀員工；明星/超級明星獎：這實際上是“最佳工作表現(xiàn)獎”，獲獎者可獲得相當于自身薪水2-3%的一張支票。

    今天許多公司都在做這樣的員工調(diào)查。但區(qū)別在于，F(xiàn)edEx更注重怎樣使用它來使自己的管理人員們成為出色的管理者。FedEx有“總裁特別獎”，就是在SFA調(diào)查結果的基礎上，評選出最優(yōu)秀的管理者，該比例約占公司所有管理者的2％。該獎項表明了公司對優(yōu)秀管理人員能力和成績的肯定，同時也給予他們更好繼續(xù)工作的信念。FedEx的崗位輪換也是基于SFA的結果。將在一個崗位上得到SFA高分的管理者換到另一個工作地點或者另一個崗位，以此來考驗和鍛煉管理人員。

    聯(lián)邦快遞的經(jīng)理會領導屬下按工作要求做出相應的調(diào)整，以創(chuàng)造一流業(yè)績。馬麗在她的一份報告中曾經(jīng)這樣說過：“我們需要加強地面運作。我想，如果讓每個員工專注于單一目標，我們就能在整體上達到一定的水平。正因為如此，我們才引入最佳業(yè)績獎。它使我們能把50，000名員工專注于‘提高生產(chǎn)效率’和‘服務于客戶’。我們達到了以前無法想象的一個又一個高峰——工作 績效 接近100%，而成本卻降到最低水平。”公司設計了考核程序和學習 計劃，以確保經(jīng)理知道如何做出正確的榜樣，公司的高級經(jīng)理就是下級經(jīng)理的榜樣。