領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中經(jīng)常要處理一些具體事情，有的事情好壞界限難以界定，有的原則不易把握，如果運(yùn)用“黃金分割”理論，處理起來就會(huì)簡(jiǎn)單得多，準(zhǔn)確得多。使用干部是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要職責(zé)，什么樣的人該用，什么樣的人不該用，處理起來比較復(fù)雜，如果以“德”為橫坐標(biāo)，“才”為縱坐標(biāo)，組成一個(gè)坐標(biāo)系，用0.5這個(gè)值表示平均水平，那么0.382和0.618是平均水平的邊界值，正向達(dá)到或超越0.618的為“優(yōu)”，負(fù)向達(dá)到或低于0.382的為“劣”。

    那么，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)干部來說，德才均達(dá)到或超越0.618的為優(yōu)秀干部，這樣的干部應(yīng)提拔使用或破格重用；對(duì)德高（超過0.618）才淺(低于0.5)者，可以培養(yǎng)使用；對(duì)才高(超越0.618)德淺（低于0.5）者，要限制使用；對(duì)德才俱欠者(均達(dá)不到0.382)，堅(jiān)決不用。也就是“有德有才，優(yōu)先使用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制使用；無德無才，不予使用。這里，0.382和0.618是一個(gè)重要的參照值，相當(dāng)于38.2%的反對(duì)票和61.8%的贊成票。

    對(duì)于普通員工的使用又可以運(yùn)用另一個(gè)評(píng)價(jià)體系，將工作能力和工作態(tài)度作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)能力極強(qiáng)、工作態(tài)度極好的奇才，要重點(diǎn)使用；對(duì)能力極強(qiáng)，但工作態(tài)度中等的優(yōu)才、專才，要盡可能多用；對(duì)能力極強(qiáng)，但工作態(tài)度極差的，要謹(jǐn)慎使用，因?yàn)樨?zé)任心不強(qiáng)可能釀成大禍；對(duì)能力中等，但工作態(tài)度極佳的，要宣揚(yáng)表彰，樹為正面典型；對(duì)于能力一般，工作態(tài)度極差的，要批評(píng)教育，正確引導(dǎo)；對(duì)工作能力和工作態(tài)度都差的要懲戒、誡勉。黃金分割點(diǎn)為領(lǐng)導(dǎo)者提供了參考的依據(jù)，這里的0.382和0.618是一個(gè)程度的概念，不是絕對(duì)的數(shù)量關(guān)系。

    我國(guó)古代就非常重視用人的技巧和規(guī)律，最典型的案例就是漢高祖劉邦。相傳高祖在總結(jié)其戰(zhàn)勝項(xiàng)羽的原因時(shí)，他說論出謀劃策我不如張良，論帶兵打仗我不如韓信，論安邦治國(guó)我不如蕭何，這三個(gè)人都是人中之杰，但我能夠用他們才能夠成功；而項(xiàng)羽雖有范曾，卻不能為己所用，所以失敗。

    高明的領(lǐng)導(dǎo)者總是抓住人性的優(yōu)點(diǎn)，摸透人性的弱點(diǎn)，巧妙地加以引導(dǎo)和使用，進(jìn)而使下屬忠心耿耿地為你的事業(yè)服務(wù)。

    古人云：“金無足赤，人無完人”，“君子用人如器，各取所長(zhǎng)”。著眼于人的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，就能發(fā)現(xiàn)人才，用好人才，留住人才。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，若求全責(zé)備，對(duì)下屬總是橫挑鼻子豎挑眼，在巨大的壓抑之下，就會(huì)人心離散。而只有用其所長(zhǎng)，各得其所，大家才能心情舒暢，團(tuán)隊(duì)效率自然會(huì)不斷提高。

    首先，要能夠發(fā)現(xiàn)下屬的長(zhǎng)處。員工的長(zhǎng)處不是一眼就能看出來的，需要你去發(fā)現(xiàn)，這是用人所長(zhǎng)的前提。有幾個(gè)方法可供參考：借助素質(zhì)測(cè)評(píng)的工具和方法；注意在日常工作中觀察員工，看他們什么事情干得又好又順手，什么事情則做起來費(fèi)力又沒有成效；傾聽員工的意見；給員工充分的發(fā)揮空間來自我發(fā)現(xiàn)；多授權(quán)，“是騾子是馬拉出來溜溜”。

    其次，量才適用，力求最佳和最合理的 人力資源 配置。每個(gè)人的能力都呈現(xiàn)出一定的傾向，就是說，在一些領(lǐng)域能力表現(xiàn)突出，而在另一些領(lǐng)域里能力表現(xiàn)一般或低下。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該優(yōu)先在人才擅長(zhǎng)的領(lǐng)域內(nèi)配置崗位。比如：長(zhǎng)于空間思維能力而人際能力較差的人，適合技術(shù)性的崗位；有較強(qiáng)計(jì)算能力的人適合做會(huì)計(jì)、投資類工作；統(tǒng)籌能力強(qiáng)、頭腦清晰的人適合做生產(chǎn)調(diào)度；有較強(qiáng)的人際交往能力的人適合做行政、人事、 營(yíng)銷 等工作等。

    在群雄逐鹿的東漢末年，曹操發(fā)跡稍遲，因而其聲望、實(shí)力在初始階段遠(yuǎn)不如袁紹、袁術(shù)、劉表、公孫纘等，但最后的贏家卻歸屬曹操，究其原因，曹操用人智慧之超邁群倫，實(shí)堪玩味。早在鏟除宦官、匡扶漢室的政爭(zhēng)中，具有強(qiáng)烈政治野心的袁紹與曹操曾經(jīng)一起討論時(shí)局。袁紹的打算是，“若事不輯”，“吾南據(jù)河，北阻燕代，兼戎狄之眾，南向以爭(zhēng)天下”。曹操則曰：“吾任天下之智力，以道御之，無所不可。”簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單一句話，看似沒有實(shí)際內(nèi)容，卻道出了曹操不世出的政治謀略——把人才問題看做政治斗爭(zhēng)中最根本的戰(zhàn)略問題。

    而后來的許許多多事例都證明，曹操是這樣說的，也是這樣做的，他始終把網(wǎng)羅人才當(dāng)做比攻城略地更重要的根本之圖，唯才是舉，“官方授材，各因其器，矯情任算，不念舊惡”。也正因?yàn)檫@樣，在曹操麾下聚集了漢魏間最龐大最優(yōu)秀的一支人才隊(duì)伍，文有華歆、王朗、王粲、阮瑀、陳琳等，謀有荀彧、郭嘉、毛玠、荀攸、賈詡、許攸、程昱等，武有徐晃、張郃、諸夏、諸曹等，而曹操正是靠這樣一支隊(duì)伍，戰(zhàn)勝對(duì)手、“克成洪業(yè)”。在這一高超的總體戰(zhàn)略之下，曹操的用人智慧還有以下幾點(diǎn)可說。

    曹操的五個(gè)用人之道：

    曹操的用人政策一：名至實(shí)歸更重實(shí)際；

    曹操的用人政策二：德才兼?zhèn)湮ú攀桥e；

    曹操的用人政策三：重用清官不避小貪；

    曹操的用人政策四：招降納叛盡釋前嫌；

    曹操的用人政策五：抓大放小不拘小節(jié)。

    唐太宗論舉賢：太宗令封德彝舉賢，久無所舉。上詰之，對(duì)曰：“非不盡心，但于今未有奇才耳！”上曰：“君子用人如器，各取所長(zhǎng)。古之致治者，豈借才于異代乎？正患己不能知，安可誣一世之人！”（選自《資治通鑒》） 企業(yè)管理 之道惟在選人、用人與管人——因此，怎樣選人、用人和管人，始終為各級(jí)各類領(lǐng)導(dǎo)者所注目。選人、用人與管人的學(xué)問博大精深，奧妙無窮。諸如如何掌握用權(quán)的藝術(shù)？如何識(shí)別與選拔各種各樣的人才？如何贏得與凝聚員工？如何管理下屬等等。

    國(guó)內(nèi)權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師表示，隨著電視劇《新水滸》的落幕，這部流傳甚廣的水滸故事和水滸故事中一個(gè)個(gè)鮮活的人物形象再次引起眾人的極大關(guān)注?？此疂G，不得不說宋江。此人用人極有一套。梁山108好漢，成分來源復(fù)雜，性格趣味差異很大，人人能力不同。就是這么一幫人，要凝聚在一起，為我所用，需要高超的領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)。

    首先，宋江具有自己的人格魅力，不貪杯，不戀財(cái)，不好色，廣交朋友，“義”字當(dāng)頭，號(hào)稱“及時(shí)雨”，具有開闊的胸襟和博大的胸懷，在未入梁山前已經(jīng)在江湖上擁有崇高的威望；第二、重視組織機(jī)構(gòu)建設(shè)。宋江上梁山后，通過公孫勝等人弄了個(gè)石碣碑假借天意為各位頭領(lǐng)排好了座次，讓大家心服口服，不至于為了爭(zhēng)權(quán)奪利影響梁山大計(jì)，這在當(dāng)時(shí)也是一種最為妥當(dāng)?shù)挠?jì)劃 方式；第三、人盡其才，各盡其用。宋江根據(jù)每個(gè)人特長(zhǎng)和性格做了明確的分工，比如吳用管策劃、戴宗管情報(bào)、李應(yīng)管財(cái)務(wù)、柴進(jìn)管接待，包括五虎上將、馬、步兵頭領(lǐng)等的計(jì)劃 ，無不是充分發(fā)揮了每個(gè)人的特長(zhǎng)；第四、挖人用人，為我所用。宋江在挖人用人方面堪稱一絕，比如秦明、關(guān)勝、呼延灼等原先都是朝廷軍隊(duì)的高級(jí)將領(lǐng)，后來都?xì)w順和投靠了宋江。第五、注重 企業(yè)文化 建設(shè)。“替天行道”、“仁義”、“兄弟情”、“忠孝”等，這在當(dāng)時(shí)看來最受推崇的道德行為準(zhǔn)則，被宋江發(fā)揮的淋漓盡致，對(duì)團(tuán)結(jié)大家起到了很重要的作用。我們的領(lǐng)導(dǎo)者在用人方面如何向宋先生學(xué)習(xí)呢？

   一個(gè)企業(yè)能夠給予人才的，有位、權(quán)、利三種資源，位即級(jí)別，權(quán)即職責(zé)，利即待遇——在水滸中，時(shí)遷貢獻(xiàn)大、也受到大家的認(rèn)可，但他的排位是第一百零七位，倒數(shù)第二位，這是因?yàn)樗募寄艿拿暡缓?，?ldquo;偷”。他不會(huì)管人，因而也沒權(quán)力。但他的待遇是按照第三位來計(jì)劃 的。相應(yīng)地，“大刀”關(guān)勝貢獻(xiàn)能力都一般，但他是關(guān)羽后人，有名人效應(yīng)，因而能排名前五，享有很高的待遇。當(dāng)然到了打仗的時(shí)候，關(guān)勝仍然是普通的將領(lǐng)，這是給位、給利，不給名。朱武在梁山軍事管理中算是“副總參謀長(zhǎng)”的角色，能力很強(qiáng)，權(quán)力很大，但他的排名只有三十七名，待遇也一般。從時(shí)遷、關(guān)勝、朱武這三個(gè)人的人事計(jì)劃 ，我們就可一窺梁山一百零八將計(jì)劃 中的領(lǐng)導(dǎo)智慧。

    古人還講到“為職擇人則治，為人擇職則亂；任人唯賢則興，任人唯親則衰；用當(dāng)其才則安，用非其才則怨：用當(dāng)其時(shí)則佳，用失其時(shí)則廢；異質(zhì)互補(bǔ)則強(qiáng)，同性相斥則弱”。這就是說要根據(jù)崗位的需要來合理選人，擇優(yōu)用人，尤其是對(duì)基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結(jié)構(gòu)要進(jìn)行優(yōu)化配置，以充分發(fā)揮其最大的效能和作用。

    近段時(shí)間，譚小芳老師為多家私企做管理咨詢和學(xué)習(xí) 的過程中發(fā)現(xiàn)存在著大量的不稱職者，因人設(shè)崗的情況十分嚴(yán)重，“人才”的選拔也不是依據(jù)人的能力，而是依據(jù)其與領(lǐng)導(dǎo)的親疏遠(yuǎn)近，只有“親才”才是“人才”，它們不重視對(duì)人的培養(yǎng)，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導(dǎo)致組織發(fā)展日益侏儒化。

    其實(shí)，辯證地看——對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，規(guī)模不大時(shí)，任人唯親甚至還可以起到穩(wěn)定組織、高昂士氣的作用。但是，企業(yè)做到相當(dāng)規(guī)模時(shí)，很多牽涉到組織運(yùn)營(yíng)才智方面的事情，需要專業(yè)人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關(guān)乎企業(yè)存亡大計(jì)的特殊崗位，被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據(jù)，勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)造成不可彌補(bǔ)的損害。

    就拿上周我應(yīng)福建一家民營(yíng)醫(yī)院之邀，為其學(xué)習(xí) 職業(yè)化課程來說，這就是一家由個(gè)體診所發(fā)展成的民營(yíng)醫(yī)院，在規(guī)模上，雖然從“診所”變成了“醫(yī)院”，在身份上，也從“醫(yī)生”變成了“院長(zhǎng)”，但是，在經(jīng)營(yíng)意識(shí)上，依然是小農(nóng)意識(shí)，采用的是家族式管理。通過兼并、注資改制的醫(yī)院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作崗位，比如財(cái)務(wù)、收銀、采購(gòu)、行政等，全是“自己人”?？吹竭@些情況，我不禁感嘆——任人唯賢而不是任人唯親是民營(yíng)醫(yī)院必須要轉(zhuǎn)變的思路，沒有人才的醫(yī)院是沒有發(fā)展前途的醫(yī)院，沒有人才的醫(yī)院也是不可能賺錢的醫(yī)院。

    堅(jiān)持“任人唯賢”，反對(duì)“任人唯親”——這是黨按照德才兼?zhèn)涞臉?biāo)準(zhǔn)選拔主管的基本準(zhǔn)則，但是在實(shí)施的過程中，往往是做不到這一點(diǎn)。為什么呢？有的領(lǐng)導(dǎo)主管擔(dān)心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺(tái)，于是，甚至就產(chǎn)生了一種“排賢”的思想根蒂，而招至身邊的“臣子”并不一定是“賢能之人”。試想想，這種用人制度怎么會(huì)不導(dǎo)致本身紅火的企業(yè)慢慢的衰敗呢？

    我們常?？吹矫恳粋€(gè)行業(yè)最先發(fā)展起來的企業(yè)往往在業(yè)界都會(huì)留下“黃埔軍校”的美名。這些企業(yè)無不遵循著這樣的軌跡：因得人才而發(fā)展，因發(fā)展人才更多，因利益分配不公，導(dǎo)致人才流失，因人才流失而倒閉。而從中流失的人才不是另起爐灶，就是為他人所用。國(guó)內(nèi)企業(yè)想做大做強(qiáng)，能不難嗎？

    譚小芳老師認(rèn)為--如果說私企任人唯親是對(duì)“外人”的不信任，那么部分國(guó)企的如此做法就純粹是私利了。

國(guó)營(yíng)企業(yè)的用人制度普遍都存在著這種現(xiàn)象，正如一句古話：“一朝天子，一朝臣”，好象是不建立起自己的一幫“親信”誓不罷休，不把自己的后路鋪好（包括自己子女今后的出處）不放手，他們的思想里想的不是企業(yè)的生產(chǎn)，而是各自為政建起為"將來"作后盾的"保障"，這種極端自私的行為，危害著整個(gè)企業(yè)的發(fā)展！

 

    我們思考一下：同為中國(guó)人治下的臺(tái)灣企業(yè)，為什么只有彈丸之地的臺(tái)灣，在國(guó)際舞臺(tái)叱咤風(fēng)云的企業(yè)家卻并不少見？因?yàn)樗麄冊(cè)诶娣峙浜陀萌擞^上已經(jīng)做出了巨大的改變。譚小芳老師聽說——臺(tái)灣的老板如果發(fā)現(xiàn)了打工者中的人才，一定想方設(shè)法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開一家新公司，讓其負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會(huì)讓其成為對(duì)手。下面請(qǐng)看一個(gè)案例——

    認(rèn)同年輕人所取得的成績(jī)，是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶。 零售 業(yè)巨子沃爾·馬特集團(tuán)也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾·馬特一直耕耘著國(guó)際市場(chǎng)，如今它不僅成功躋身全球500強(qiáng)行列，而且它在世界范圍的員工人數(shù)也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長(zhǎng)”，轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;留住、成長(zhǎng)、獲得”。這不是簡(jiǎn)單的調(diào)換位置，它體現(xiàn)了沃爾·馬特用人指導(dǎo)方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時(shí)一味地從外部聘用。

    沃爾·馬特非常關(guān)心新員工在進(jìn)入公司90天內(nèi)的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導(dǎo)師”，同時(shí)，公司還以30天、60天、90天為三個(gè)階段，給新人的進(jìn)步打分。表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的新員工還會(huì)被送到總公司學(xué)習(xí) 。這些未來的經(jīng)理會(huì)輪流在沃爾·馬特的各個(gè)分公司工作，讓他們面對(duì)更多的挑戰(zhàn)，以達(dá)到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運(yùn)輸部的經(jīng)理開始，再調(diào)換到后勤部、商品部。 銷售 部，最后任職現(xiàn)在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“ 經(jīng)理人 在一個(gè)單一公司里，卻擁有復(fù)雜的工作經(jīng)歷”。

    在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，要使員工各方面也獲得發(fā)展，員工成長(zhǎng)將是企業(yè)未來生存的基礎(chǔ)。正如海爾集團(tuán)所說的那樣，“小河有水，大河滿”。企業(yè)和員工雙贏，這是企業(yè) 人力資源管理 的目標(biāo)，也是企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值所在。比如，阿里巴巴選才就是選擇對(duì)公司的價(jià)值觀有認(rèn)同感的人?？蛻舻谝唬宏P(guān)注客戶的關(guān)注點(diǎn)，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長(zhǎng)；團(tuán)隊(duì)合作：共享共擔(dān)，以小我完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠(chéng)信：誠(chéng)實(shí)正直，信守承諾；激情：永不言棄，樂觀向上；敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。

    對(duì)進(jìn)來的員工都給予他們?nèi)龢訓(xùn)|西，一是良好的工作環(huán)境，即人際關(guān)系；二是錢，今天是工資，明天是資金，后天是每個(gè)人手中的股票；三是個(gè)人成長(zhǎng)。第三點(diǎn)是非常重要的，企業(yè)要成長(zhǎng)首先要讓員工成長(zhǎng)，人力資源不是人力總監(jiān)一個(gè)人的事，而是從CEO到每個(gè)員工都要認(rèn)真對(duì)待的事。要讓員工成長(zhǎng)是件很困難的事，需要很長(zhǎng)的一段時(shí)間幫助外面剛進(jìn)來的員工融入阿里巴巴這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

    從以上案例可知，領(lǐng)導(dǎo)用人有“方”、“圓”之分。“方”指用人的原則性，包括用人的規(guī)范和范圍；“圓”指用人的靈活性，包括用人的技藝和策略。前者是用人的內(nèi)在要求；后者是用人的藝術(shù)形式。領(lǐng)導(dǎo)用人的方圓藝術(shù)即“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，也即原則性與靈活性的有機(jī)結(jié)合。過于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，會(huì)導(dǎo)致下級(jí)和群眾敬而遠(yuǎn)之；過于求“圓”，則會(huì)有“圓滑”之嫌。兩者的結(jié)果都是沒有用好人，沒有發(fā)揮人才的最大效益，都是領(lǐng)導(dǎo)不稱職的表現(xiàn)?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)要想做到“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，可不是一件簡(jiǎn)單的小事！