最勇于認錯的中國企業(yè)領袖是沈陽飛龍總裁姜偉。他在1997年公開發(fā)表《總裁的20大失誤》，將認錯進行得轟轟烈烈。但是據(jù)姜偉自己說，之后員工敢頂嘴了，社會和政府也不支持了。從此，沈陽飛龍“潛龍勿用”。

    CEO認錯沒有好下場？錯。邁克爾·戴爾和亨利·鮑爾森，戴爾公司和高盛集團的兩大掌門人，IT和金融界的兩大巨頭，就是認錯的高手。

    戴爾在2001年對手下20名高級經(jīng)理認錯：承認自己過于靦腆，有時顯得冷淡、難于接近，承諾將和他們建立更緊密的聯(lián)系。大家對“極度內(nèi)向”的戴爾公開反省非常震驚——如果戴爾為了公司都可以改變自己，其他人有什么理由不效仿呢？

    鮑爾森在2003年一次投資者會議上談到裁員，說“在我們的幾乎每一項業(yè)務中，實際是15%到20%的人創(chuàng)造了80%的價值”，引起員工強烈不滿。鮑爾森向全公司20,000員工發(fā)出語音郵件道歉。著有《CEO資本》一書的博雅公關公司首席知識和研究官萊斯莉·蓋恩斯-羅斯稱贊鮑爾森是“更謙恭的新一代CEO”的代表，認為他認錯是“力量之舉”而非“軟弱之兆”，并“將有助于提升高盛的外部聲譽”。

    對CEO自己來說，認錯可以幫助樹立“第五級領導人”的形象；對企業(yè)來說，CEO認錯是開了良性 企業(yè)文化 的好頭。姜偉勇氣可嘉，但犯下第21大失誤：沒有掌握認錯的藝術。

    認錯要認員工眼中的錯，不是認自己腦中的錯?！稄膬?yōu)秀到卓越》說第五級領導人面對成績會“看窗外”，把成就歸功于別的因素；面對問題會“照鏡子”，從自己身上找原因。但是作者吉姆·柯林斯沒有說：應該從哪里找鏡子？戴爾給出了答案——員工。

    與姜偉不同，戴爾不是心血來潮自我批評，或者突發(fā)狂想改變自己，事情的起因是調查發(fā)現(xiàn)戴爾公司半數(shù)員工想跳槽。隨后的內(nèi)部訪談表明：下屬認為戴爾不近人情、感情疏遠，對他沒有強烈的忠誠感。戴爾以員工為鏡，照出都是靦腆惹的禍。靦腆是錯誤嗎？戴爾的回答是：如果員工說是，那就是。

    要想讓員工說實話，不做歪曲奉承的“哈哈鏡”，CEO不能做“花刺子模君王”。作家王小波說：“中亞古國花刺子模有一古怪的風俗，凡是給君王帶來好消息的信使，就會得到提升，給君王帶來壞消息的人則會被送去喂老虎。”如果戴爾是“花刺子模君王”，大概根本就不會同意做調查和訪談。

    鮑爾森也許說的是大實話，但是員工覺得受到了冒犯，他就該道歉。如果鮑爾森是“花刺子模君王”，大概不會有人愿意冒著成為老虎食物的危險，去通報員工的不滿（不過鮑爾森失言是星期二，卻遲至周末才得到消息，說明下情上達渠道在高盛仍不算暢通）。

    認錯要用最能傳遞真誠的方式，不是用你最喜歡的方式。像戴爾那樣當面認錯，最能讓人感受到你的真誠（前提是：要么你的認錯是真誠的，要么你受過表演訓練）。姜偉通過大眾傳媒認錯則像是做秀。

    如果不能當面認錯，也要采取最接近面對面的方式。

    認錯要選擇合適的時機和對象，不是怎么方便怎么來。一般來說越快認錯越好。戴爾知道結果后一周之內(nèi)當眾認錯。鮑爾森本來打算在幾周內(nèi)開許多小會來道歉，后來還是在星期六晚上發(fā)出郵件，這樣員工們星期一一上班就能看——不，是聽——到。

    至于對象，原則是傷害了什么人就向什么人認錯。鮑爾森冒犯了高盛所有的員工，所以他把語音郵件發(fā)送給全體員工。戴爾的“靦腆”影響了和管理層的關系，所以他當面向直接下屬認錯，并通過錄像帶向所有經(jīng)理認錯。姜偉沒有選擇好時機，更沒有選擇好對象——他為什么要向全世界認錯？

    CEO也是凡人，不可能不犯錯。CEO不怕犯錯，不怕認錯，怕的是認錯不當而錯上加錯。