印象中的優(yōu)秀部門(mén)經(jīng)理、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、商業(yè)巨頭都擁有過(guò)人的自信、迎難而上和堅(jiān)持不懈的精神，同時(shí)我們崇拜那些擁有自信、果斷、不屈不撓的領(lǐng)導(dǎo)者，認(rèn)為剛性是最為有效的管理風(fēng)格，柔性管理則意味著管理上的不足。

    如果你有機(jī)會(huì)作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你一定會(huì)發(fā)現(xiàn)剛性管理并不一定就是最為有效的管理風(fēng)格，“自信”有時(shí)掩藏著傲慢，“果斷”往往是獨(dú)裁的代名詞，“不屈不撓”則成了不愿承認(rèn)錯(cuò)誤的借口。

    在我多年的管理經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，剛性管理猶如人的骨架，柔性管理則好比人的肌膚和血肉，有骨有肉才算是個(gè)人，同樣只有剛?cè)岵?jì)的管理風(fēng)格才是最有效的管理性風(fēng)格。下面我們通過(guò)幾個(gè)案例說(shuō)明柔性管理的重要性和如何運(yùn)作柔性管理。

    案例一：

    04年，我在青島啤酒某區(qū)域負(fù)責(zé)市場(chǎng)部工作，由于公司的區(qū)域變動(dòng)，我所在的區(qū)域由原來(lái)的A區(qū)分公司劃分為B區(qū)的分公司，同時(shí)根據(jù)事業(yè)部的要求，區(qū)域內(nèi)的客戶也要進(jìn)行合并，04年11月至05年1月區(qū)域內(nèi)的客戶還是由我負(fù)責(zé)，在這段時(shí)間內(nèi)我們由原來(lái)的10個(gè)客戶合并為4個(gè)客戶，專(zhuān)門(mén)運(yùn)作低端產(chǎn)品。并根據(jù)事業(yè)部的要求從外部引進(jìn)了一個(gè)大客戶，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)中高檔產(chǎn)品的市場(chǎng)拓展。05年2月份B區(qū)的分公司正式成立，這意味著新的領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生了，這位新的老總從珠江啤酒“空降”而來(lái)，具有多年的啤酒工作經(jīng)驗(yàn)，據(jù)了解，這位老總還曾是珠江啤酒在廣東地區(qū)銷(xiāo)量第二大的東莞擔(dān)任過(guò)部門(mén)經(jīng)理。“年青、自信、果斷、富有經(jīng)驗(yàn)、勇于承擔(dān)責(zé)任”是我們對(duì)這位新領(lǐng)導(dǎo)共同肯定的地方，與此同時(shí)，公司為了加強(qiáng)對(duì)客戶的支持，在我所在的區(qū)域還新派來(lái)了一名新的區(qū)域經(jīng)理。

    當(dāng)我們對(duì)調(diào)整體市場(chǎng)充滿無(wú)限新的希望的時(shí)候，但是接下來(lái)發(fā)生的事情卻大大出于我們的意料。新的老總對(duì)我所在的區(qū)域進(jìn)行了一天的調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果是，運(yùn)作低端產(chǎn)品的4個(gè)客戶不愿進(jìn)行市場(chǎng)投入，不配合公司的市場(chǎng)工作，必須全部合并，由運(yùn)作中高檔的客戶進(jìn)行操作。不到兩天的時(shí)間，原來(lái)的青島啤酒在該地區(qū)的原客戶只剩下兩個(gè)，即在這兩天的時(shí)間內(nèi)我們先后合并了2個(gè)客戶，而這兩個(gè)客戶在當(dāng)時(shí)每月的銷(xiāo)量就超過(guò)15萬(wàn)箱。當(dāng)公司還來(lái)不及合并另外的兩個(gè)客戶，銷(xiāo)量的急流下滑使我們醒悟了過(guò)來(lái)。接下來(lái)的幾個(gè)月，銷(xiāo)量完成率僅為50%左右，同期相比下降了60%之多。市場(chǎng)的壓力迫使分公司重新放慢了調(diào)整的速度，開(kāi)始認(rèn)真反思公司的市場(chǎng)行為。

    案例二：

    一年前，由于工作調(diào)動(dòng)的關(guān)系，我由原來(lái)負(fù)責(zé)市場(chǎng)部工作，轉(zhuǎn)而負(fù)責(zé)某區(qū)域行銷(xiāo)工作，當(dāng)時(shí)公司的市場(chǎng)模式發(fā)生了變化，即由傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)批發(fā)商轉(zhuǎn)為大客戶操作。傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)批發(fā)是指公司在某地區(qū)（通常以鎮(zhèn)為單位）找一家批發(fā)商負(fù)責(zé)該地區(qū)的產(chǎn)品配送工作，并賺取合理的配送費(fèi)，廠家的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)市場(chǎng)拓展和維護(hù)工作，公司辦事處掌控公司的費(fèi)用投入。大客戶操作是指把某地區(qū)的產(chǎn)品 銷(xiāo)售 全部承包給某個(gè)客戶，原公司辦事處的費(fèi)用全部由客戶掌握，公司的人員對(duì)客戶只是起到監(jiān)督和協(xié)作的作用。同時(shí)根據(jù)客戶的實(shí)際需要，給予車(chē)輛、人員等政策支持。根據(jù)客戶的重要性分為A類(lèi)、B類(lèi)、C類(lèi)客戶。

    當(dāng)時(shí)，我負(fù)責(zé)區(qū)域的客戶是由傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜腃類(lèi)大客戶，前半年我們遇到很大的困難，首先是價(jià)格上的問(wèn)題，由于公司對(duì)A類(lèi)、B類(lèi)、C類(lèi)客戶的費(fèi)用是不一樣的，同一品種A類(lèi)客戶與C類(lèi)客戶的費(fèi)用相差就高達(dá)1.2元/箱，而我負(fù)責(zé)的客戶與一個(gè)A類(lèi)客戶僅相隔一座橋，區(qū)域間的竄貨不斷，價(jià)格一降再降。

    經(jīng)過(guò)幾天的考慮，我最終決定裁員標(biāo)準(zhǔn)不把在職表現(xiàn)考慮在內(nèi)，取而代之裁掉的是沒(méi)有交通工具和只負(fù)責(zé)單一渠道或在短期內(nèi)不能迅速提升銷(xiāo)量渠道的業(yè)務(wù)員。當(dāng)我確定裁掉5名業(yè)務(wù)人員的時(shí)候，我沒(méi)有像平時(shí)裁員一樣通知主管和客戶執(zhí)行，而是親自決定告訴他們。

    盡管這件事過(guò)了有大半年，但那次會(huì)議的情景依然歷歷在目。記得當(dāng)時(shí)我還邀請(qǐng)客戶一起參加，因?yàn)槲覔?dān)心客戶會(huì)作這樣的推測(cè)當(dāng)：“公司在裁掉業(yè)務(wù)員，是不是我好要被合并。”如果抱有這樣的想法，客戶就不會(huì)配合工作，更加不愿增加對(duì)市場(chǎng)投入。當(dāng)時(shí)我坐在會(huì)議室里宣布在座的業(yè)務(wù)員被解雇了，并且說(shuō)“作出了這樣的決定，我深表傷心”。接下來(lái)，我向他們解釋被解雇的原因，并一再?gòu)?qiáng)調(diào)這樣做的原因是為了避免客戶被兼并和全體人員“下課”的危險(xiǎn)。

    這一番話我解釋了15分鐘，下面的業(yè)務(wù)員就計(jì)討論了半個(gè)小時(shí)，他們首先提出了解雇為什么不把在職表現(xiàn)考慮在內(nèi)，而他們當(dāng)中絕大多數(shù)人表現(xiàn)良好，個(gè)別表現(xiàn)優(yōu)秀。公司為什么就不能再給多一點(diǎn)時(shí)間等等一系問(wèn)題，而在這個(gè)過(guò)程中我始終重申我們的處境和裁員的標(biāo)準(zhǔn)。面對(duì)他們哭喪著臉，情緒低落的樣子，我開(kāi)始后悔是不是一定要直接面對(duì)他們。

    可是接下來(lái)的事情發(fā)生了微妙的變化，留下的員工比以前更加積極，客戶也比前更加配合公司的工作，并且一再表示為了做好市場(chǎng)前期可以少賺錢(qián)或者不賺錢(qián)。

    很幸運(yùn)的是，經(jīng)過(guò)努力第三個(gè)月開(kāi)始我們的完成率就超過(guò)了50％，現(xiàn)在目標(biāo)完成率一直維持在70%-80%左右。我和我的團(tuán)隊(duì)暫時(shí)走出了困境。

    通過(guò)上面案例分析,我們發(fā)現(xiàn)柔性管理具有以下優(yōu)點(diǎn)：

    （1）當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在不了解環(huán)境的條件下，柔性管理為形成一致的行動(dòng)方案提供了機(jī)會(huì)，這使得選擇之后極小的變動(dòng)就可以付諸實(shí)施。案例一中B區(qū)的老總只調(diào)研了一兩天的市場(chǎng)，就急于進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)整，強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格無(wú)疑得罪了這此“地頭蛇”，這些“地頭蛇”經(jīng)過(guò)多年的市場(chǎng)運(yùn)作，銷(xiāo)量網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)大，經(jīng)銷(xiāo)商的集體反水，必然導(dǎo)致市場(chǎng)管理的混亂。而作為空降兵的區(qū)域經(jīng)理和接手市場(chǎng)的大客戶又全都是啤酒行業(yè)的新手，面對(duì)市場(chǎng)的急激變動(dòng)而束手無(wú)策，銷(xiāo)量下降在所難免。

    其實(shí)，當(dāng)時(shí)的情況完全不必進(jìn)行急激調(diào)整，經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)由10個(gè)變?yōu)?個(gè)，4個(gè)客戶運(yùn)作低端市場(chǎng)，一個(gè)客戶運(yùn)作高端市場(chǎng)，從各個(gè)方面上來(lái)分析都是合理的，即保證了區(qū)域劃分的合理性，又保留了一批傳統(tǒng)大客戶，維護(hù)了市場(chǎng)的穩(wěn)定。

    （2）溝通在管理中占據(jù)了重要位置，有時(shí)有效的溝通就可以決定成功的管理。而在溝通中能設(shè)身處地為他人著想，往往會(huì)取得較為理想的效果。西方管理界稱(chēng)這種能設(shè)身處地為他人著想的溝通稱(chēng)之為移情能力。參加過(guò)海灣戰(zhàn)爭(zhēng)的美國(guó)中將威廉·帕戈尼認(rèn)為：“一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備兩個(gè)至關(guān)重要且又相輔相成的品質(zhì)：個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)和移情能力。