中國經(jīng)濟在經(jīng)歷前期野蠻生長后，迎來了世界經(jīng)濟的大變局時代。如何在錯綜復雜的經(jīng)濟迷局中保持清醒，始終向著企業(yè)遠景目標前進，成為考驗企業(yè)領袖領導力的一道考題。德羅特 人力資源 公司首席執(zhí)行官、通用電氣公司繼任者、規(guī)劃體系早期設計者斯蒂芬·德羅特在《業(yè)績梯隊：讓各層級領導者做出正確的業(yè)績》一書中，力圖用業(yè)績梯隊理念、模型、工具、實例破解目前全世界范圍內(nèi)企業(yè)領導層級亂碼。

　　書中各層級管理人員的 績效 目標呈金字塔狀分布，越是上層的領導，其關鍵績效越“務虛”，其規(guī)劃時效性越長，而越下層的領導，其關鍵績效越“務實”，工作計劃時間跨度越短，在虛實長短之間，各層級領導權(quán)責逐級過度分解，直至下達至一線員工，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下聯(lián)通的信息傳輸及任務分解無障礙通道。

　　這種過度是經(jīng)過合理構(gòu)思、統(tǒng)籌規(guī)劃、經(jīng)實踐檢驗的科學模式，各層級領導不能越俎代庖，更不能推違責任，每個人均需全力以赴促使各項業(yè)績目標的實現(xiàn)。例如企業(yè)首席執(zhí)行官的使命是“使組織基業(yè)長青，確保企業(yè)持續(xù)成功”，集體高管的使命是“設計恰當?shù)臉I(yè)務組合，選擇正確的業(yè)務方向，剝離不良業(yè)務”，及至位于第六層級的一線經(jīng)理其使命則是“在公司運營計劃指導下，明確員工的工作角色和職責，對員工進行學習 、反饋和教練輔導，確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。”

　　作者將各層級領導的業(yè)績領域從 單 純 的 業(yè) 務 業(yè) 績 擴 展 至 管 理 業(yè)績、領導業(yè)績、關系業(yè)績、增長與創(chuàng)新業(yè)績。各項業(yè)績考核從單純注重結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)榧嬷剡^程，從以財務指標論英雄轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)成長驅(qū)動，這些關鍵轉(zhuǎn)變對全面塑造企業(yè)“人格”，養(yǎng)成健康發(fā)展機制具有極其重要的意義，是促使企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的助推劑。例如在集團高管的領導業(yè)績一項中，書中就列舉了包 括 產(chǎn) 品 組 合 戰(zhàn) 略 、 個 人 領 導 能力 、 領 導 梯 隊 建 設 、 授 權(quán) 業(yè) 務 領導、建設業(yè)績文化、戰(zhàn)略愿景、社會責任等業(yè)績，并示意了全面業(yè)績及卓越業(yè)績的標準，提示完成業(yè)績目標需要的技能、知識和經(jīng)驗。

　　不可否認，中國是一個有著悠久官僚文化傳統(tǒng)的國度，官僚作風不僅在行政機構(gòu)大行其道，很多企業(yè)也患上了這種“流行病”。在某些企業(yè)中，甚至企業(yè)最高發(fā)展框架的制定，也是逐層下壓直至落到較底層的工作人員身上，而上層領導僅象征性地在工作底稿上改動一兩處修飾，便上報成為領導者的工作實績，“親自思考”成了企業(yè)高層的工作“禁區(qū)”，這無疑對企業(yè)的長遠發(fā)展是一種致命傷害。

　　作者強調(diào)，企業(yè)是一個團隊，而 不 是 一 個 家 庭 ， 團 隊 式 合 作 互諒、績效促進、末位淘汰機制是保證企業(yè)健康發(fā)展的前提，而家庭式責權(quán)不清、情感牽連的模式不適用于持久發(fā)展的企業(yè)。

　　值得注意的是書中所設置的企業(yè)領導層級及業(yè)績目標設置均是針對跨國大型企業(yè)集團，并且領導層級名稱與中國企業(yè)通行慣例有較大區(qū)別，但大型企業(yè)七層管理模式、任務傳遞分解導圖、績效標準、領導技能、工作理念、時間管理等仍具有普適性，對指導中國企業(yè)領袖、企業(yè)各層級管理者、人力資源部門工作人員轉(zhuǎn)變管理思路，開啟 績效管理 模式，具有積極意義，可以成為企業(yè)搭建領導層級框架及績效標準的參考范本，有針對性地進行本土化改良。
　　作者：胡艷麗