在我看來，領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力。比如我已經(jīng)從思科退休，但我隨時(shí)找前同事，他們同樣很樂意幫助我。很多人見了我還會(huì)叫我老板，因?yàn)樗睦镉X得我值得追隨，這就是一種領(lǐng)導(dǎo)力。

    領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)和崗位沒有關(guān)系，崗位給予的是權(quán)力，并不是領(lǐng)導(dǎo)力，所以，很多領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)沒有領(lǐng)導(dǎo)力。越是環(huán)境不好，越是在逆境中，越能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性。

    駕馭一個(gè)企業(yè)或管理一群人，其實(shí)沒有分別，領(lǐng)導(dǎo)者都要先從駕馭自己開始，只要把自己做好，以身作則，做什么都可以。

    CEO沒有抱怨的資格

    幾個(gè)月前，一個(gè)上海學(xué)生給我打電話，我一聽他的語氣和聲調(diào)，就說：“你已經(jīng)到谷底了吧？”我又接著說：“作為CEO，你沒有權(quán)利發(fā)出負(fù)能量”。我說得很清楚，他有負(fù)能量，但他沒有權(quán)利釋放出來。我告訴他：你現(xiàn)在馬上睡覺，讓負(fù)能量慢慢走掉。明天早上爬起來，出去釋放正能量，因?yàn)槟阕约涸诠鹊祝愕膱F(tuán)隊(duì)肯定也在谷底呢。你不爬出來，他們永遠(yuǎn)出不來。在逆境中，CEO是企業(yè)靈魂，應(yīng)該是最積極正面的人，否則的話，大家都覺得沒希望了，都會(huì)趴下。

    第一輪高速增長(zhǎng)期已經(jīng)過去，之前的機(jī)會(huì)都浮在水面，企業(yè)不用做太多就能抓住?，F(xiàn)在機(jī)會(huì)仍然很多，但多數(shù)都在水下，現(xiàn)實(shí)環(huán)境要求企業(yè)要會(huì)潛水，要有內(nèi)功，不會(huì)潛水，就會(huì)被淹死。

    對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，環(huán)境好的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)力和正能量的重要性，并不那么明顯，但環(huán)境不好的時(shí)候，這點(diǎn)就特別重要了。

    善用正能量化危為機(jī)

    思科在過去十多年中，遇到很多非常困難的時(shí)刻，我的前老板、思科CEO約翰·錢伯斯（JohnChambers），是我見到的正能量最高的人。我從來沒聽他對(duì)我說過一句負(fù)面的話，一句都沒有。如果我算是有點(diǎn)正能量，他比我高多了，不管是什么危機(jī)他都能化解，能找到好的一面去溝通。

    舉個(gè)實(shí)例，有一次我們陪他見一個(gè)大客戶，但我們這個(gè)大客戶的老板，基本每?jī)煞昼?，就?huì)抱怨罵人，我們?cè)谂赃厙樀贸龊?，但錢伯斯很安靜地聽，聽完還很感謝這個(gè)客戶。出去時(shí)他說，要照顧好這個(gè)客戶，客戶對(duì)我們很愛惜—他用了這個(gè)詞，不愛惜我們的話，客戶不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間說這些，所以我們要好好回報(bào)他。然后，我們馬上采取行動(dòng)，最后這個(gè)客戶的滿意度很高。

    后來我也學(xué)他，有一次一個(gè)銀行處長(zhǎng)給我寫了一封信，8頁紙，我叫大家都來看一看，一個(gè)客戶，花那么多時(shí)間給你寫信，你們要好好地感謝他，馬上約，我要親自見他。我見到他說：很感謝你給我們這些信息，我保證一一解決，我們專門成立一個(gè)團(tuán)隊(duì)，專門解決你提出來的問題，給你定時(shí)匯報(bào)，也給我定時(shí)匯報(bào)。后來，這個(gè)客戶成為我們最好的客戶。原來的一個(gè)投訴，變成了機(jī)會(huì)。當(dāng)然，也可以采取另一種方式：狠批你的團(tuán)隊(duì)，炒掉一兩個(gè)人，但問題會(huì)改善嗎？肯定不會(huì)！

    也有人認(rèn)為，這樣會(huì)不會(huì)縱容下屬變得松懈，因?yàn)檫@么大的事情，老板不但不追究，還鼓勵(lì)。我覺得不太可能，因?yàn)槲颐恳淮芜@么做，看到的都只是動(dòng)力，沒有松懈。我做CEO時(shí)，專注的是增加動(dòng)力，降低壓力，你追究他，就是給他壓力。壓力是負(fù)面的，人需要正面的能量投入，我每一次都給正面的能量，只要他們知道這是機(jī)會(huì)，去改變、去表現(xiàn)，他們就拼命地去改。

    解壓是最好的動(dòng)力

    作為管理者，我常強(qiáng)調(diào)，不要給員工壓力，給他動(dòng)力，再去引導(dǎo)他，告訴他這是方向，是目標(biāo)，讓他感覺到，這是他想要的東西，他才會(huì)一心撲上去。壓力是什么？壓力是老板叫你做的事情，你心里會(huì)有抗拒。比如玩游戲的人，很過癮、很投入，玩得睡都睡不著，因?yàn)檫@件事情是他自己要做的，不是老板讓他做的。

    我常用一個(gè)口頭禪：做這件事情，要不要做，好不好玩。我用“玩”這個(gè)字，因?yàn)?ldquo;玩”會(huì)讓人投入，我自己也是，我每日 都說，我在玩，我老婆常說我，你就喜歡玩。所以，很重要的一點(diǎn)，如果你用玩的心情做事，你就真的無敵了。你想，把每日 運(yùn)動(dòng)、玩游戲的感覺，投入到工作里，能輸嗎？不可能！換過來，如果員工是受壓力去做的，他們很難做好。

    有一本書《讓大腦自由》值得看，腦袋在壓力之下，沒什么活力，但在很輕松的，尤其是運(yùn)動(dòng)的情況下，腦子的活力最好，會(huì)有很多新東西、新點(diǎn)子出來，創(chuàng)新就是這樣產(chǎn)生的。越拼命想一件事，反而越想不出來。所以，我永遠(yuǎn)不給自己這種壓力，想不通的東西，先散會(huì)，回頭再想，去做些別的。很多老板認(rèn)為，不給員工壓力，員工不出成績(jī)，這點(diǎn)我不同意。我認(rèn)為，壓力沒什么用，人在輕松的環(huán)境下，可以做得很好。

    領(lǐng)導(dǎo)者第一大要?jiǎng)?wù)

    一個(gè)好公司、一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，第一要?jiǎng)?wù)，是建立 企業(yè)文化 和價(jià)值觀。很多人才的知識(shí)背景很好，但心態(tài)和溝通能力不行，最后離開了，公司文化或者價(jià)值觀，讓他不適應(yīng)。我在思科的前老板錢伯斯告訴我，營(yíng)造企業(yè)文化和環(huán)境，是他最重要的事情，我主管思科中國(guó)時(shí)，這也是我最重要的事情。企業(yè)文化和環(huán)境建立起來后，就會(huì)吸引對(duì)的人加入，不對(duì)的人他也呆不長(zhǎng)久。

    企業(yè)文化不是口號(hào)，要能落地，怎么落地？靠機(jī)制。我們講個(gè)實(shí)例，思科企業(yè)文化的其中一條是讓客戶成功，這句話聽起來很虛，怎么做得到呢？不是光說，而是要讓所有員工有這個(gè)心態(tài)，還要有行為，然后，這句話才會(huì)成為企業(yè)文化。企業(yè)文化就是企業(yè)行為，文化看不見，行為看得見。

    我們?cè)趺醋瞿?？說個(gè)機(jī)制就清楚了。思科每年會(huì)請(qǐng)一個(gè)第三方公司去外面調(diào)研兩三天，我們有一個(gè)打分機(jī)制，根據(jù)那個(gè)調(diào)研結(jié)果，會(huì)有一個(gè)分?jǐn)?shù)，我們每一個(gè)人都有一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，如果達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，全部有獎(jiǎng)金。第一年我剛到思科，我都不太相信，后來發(fā)現(xiàn)真有獎(jiǎng)金啊，慢慢就信了，這個(gè)獎(jiǎng)金機(jī)制，影響著你的行為，這個(gè)行為慢慢將你的心態(tài)也改變。所以，沒有管理機(jī)制配套的文化，必然會(huì)變成口號(hào)，是老板們的一廂情愿。

    說到制度，一個(gè)企業(yè)里，創(chuàng)業(yè)者畢竟是少數(shù)，要將企業(yè)做大，必定需要大批 職業(yè) 經(jīng)理人 ，而他們只能在相對(duì)成熟的管理機(jī)制的環(huán)境里生存，而很多民營(yíng)企業(yè)都是人治，如果管理機(jī)制不健全，不向法制過渡，即使引進(jìn)很牛的職業(yè)經(jīng)理人，也不會(huì)真正成功。