王永慶做人有個基本準則，對自己負責，對他人負責。那么相應地，他在治理高層方面也要求下屬，既要對自己負責，也要對企業(yè)負責。因而，如何對人的責任心進行有效管理就成了企業(yè)長久保有活力的最有效途徑，而且企業(yè)越大，對責任心管理的要求就越高。

 

    為了實現(xiàn)責任心管理，王永慶主要透過制度設(shè)計來激發(fā)管理者的責任感。他發(fā)現(xiàn)：在一般情況下，制度越嚴密，責任感越強，管理績效越顯著。因此，為了避免臺塑遭受“大企業(yè)病”的困擾，并確保實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營，王永慶對癥下藥，開了一劑良方：單位責任制。

 

    他主張既給予下屬充分的自主權(quán)，以便使其能夠承擔該單位經(jīng)營績效的責任，使管理者摒棄官僚作風并改以企業(yè)家精神做事，同時也十分強調(diào)員工自主管理，以期透過個人能力的發(fā)揮來增強集團整體績效的提高。為強化這一制度的作用，王永慶還要求企業(yè)對管理者成績考核的依據(jù)主要應該基于其貢獻度，而不僅僅是其管理技能或?qū)I(yè)能力。至于后者，王永慶說：最好當成是其首次聘任時的考核指標，一旦走上了管理工作崗位，貢獻度差不多就是惟一標準。

 

    在臺塑，產(chǎn)銷活動基本上是以事業(yè)部為單位展開的。事業(yè)部以事業(yè)部經(jīng)理為中心，獨立運作，自主經(jīng)營，自負盈虧。后來，隨著各事業(yè)部規(guī)模的不斷壯大，產(chǎn)品種類越來越多，為使其經(jīng)營責任更加明確、合理，王永慶遂下令將各事業(yè)部以廠別或產(chǎn)品別再劃分為若干個“利潤中心”，獨立計算其損益，衡量其經(jīng)營績效，以便于各單位甄別各自的責任歸屬。

  而后王永慶又發(fā)現(xiàn)：利潤中心過大的產(chǎn)銷范圍不利于計算并降低成本。因此他又下令將利潤中心再細分為針對直接生產(chǎn)部門的“成本中心”和非直接生產(chǎn)部門的“費用中心”，并且將成本中心所要控制的成本項目按照“魚骨圖”或“成本樹”的方式一一仔細列出，包括：產(chǎn)量、品質(zhì)、人事及各種能源的耗用等等。這些項目又被稱為“績效項目”，旨在用以評估成本中心的績效。

 

    制度問題解決了，接下來就是讓合適的人去做合適的事。王永慶嚴厲要求臺塑集團各級管理人員：務必切實負起各自的責任，從成本的最原始因素出發(fā)，然后沿生產(chǎn)流程逐項作點的分析、檢討和改善，永不停歇，直至止于至善為止。所謂“點”是指“管理異常”或“管理死角”，只有逐項地對“點”進行清理，整個生產(chǎn)流程才能連成一條順暢的線。在臺塑，所謂“管理能力”是指“檢討”與“改善”的能力，亦即：有異常就及時清理，沒有異常就看看怎么能再發(fā)現(xiàn)異常。如此反復，日新又新，造就了一整套合理化管理模式。

 

    單位責任制是臺塑管理經(jīng)驗中的精華，目的是實現(xiàn)產(chǎn)銷一元化。從這一角度看，適時成立總管理處，規(guī)定事業(yè)部提案需送至總管理處審核，都是為實現(xiàn)這一目標服務的。

 

    通常，為了更容易取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)家總是有追求規(guī)?；?jīng)營的偏好。但誰也不知道企業(yè)發(fā)展到多大規(guī)模才算最為恰當，如果規(guī)模超出了領(lǐng)導階層的能力界限，不但無利可言，甚至還會形成負擔。因此企業(yè)規(guī)模必須與其管理能力相適應。

 

    “勤則壽，逸則夭”。王永慶常說，日本明治維新時期鼎盛的大型紡織公司后來衰敗了，但是汽車制造業(yè)卻成功了。究其原因，王永慶的答案是：當企業(yè)發(fā)展至某一規(guī)模時，其領(lǐng)導層因為有所成就而趨于安逸，上行下效，于是大家一齊放松。也許當時的紡織業(yè)領(lǐng)導者沒有豐田公司這樣的意識：“如果你心不在焉，豐田就會垮掉。”

 

    俗話說得妙：好產(chǎn)品出自好管理，好管理出自好公司，好公司出自好理念。

 

    從始至終，王永慶強調(diào)制度，他甚至認為他的理念就是企業(yè)最大的制度。然而，這樣的理念和制度的貫徹并非通過個人偏好、意志和權(quán)力，而是通過以身作責、加強管理層的責任心、培養(yǎng)切身敬業(yè)精神來實現(xiàn)的。

 

    面對石化業(yè)的諸多“滯垢”，王永慶將它們看成規(guī)律，他清楚地認識到：要做的不是去違背它們，而是把這一切都統(tǒng)統(tǒng)制度化，并讓生產(chǎn)效率在持續(xù)的企業(yè)制度創(chuàng)新中不斷提高。

 

    王永慶為倡導這些制度畢一生精力：注重總結(jié)“道理”來培養(yǎng)員工的切身感，強調(diào)非正式制度的影響和作用；注重透過“六大管理機能”，包括預算與目標管理等，對生產(chǎn)過程實施有效控制，強調(diào)各事業(yè)部要落實單位責任制度；堅持推行“異常管理”，強調(diào)在產(chǎn)銷過程中通過加強責任心管理來不斷檢討并消除各種不合理制度，直至“止于至善”；注重透過客戶管理來培養(yǎng)下游企業(yè)的購買力，強調(diào)原料生產(chǎn)與管理的目標是持續(xù)不斷地提供物美價廉的產(chǎn)品，以增強下游企業(yè)的競爭力。這是他對社會經(jīng)濟的最大貢獻。

 

    臺塑集團就是以大無畏的精神和這樣的制度斗天地，實現(xiàn)了臺灣民營石化產(chǎn)業(yè)的垂直整合，改變了臺灣石化工業(yè)的格局，同時也改寫了臺灣經(jīng)濟社會發(fā)展的歷史。

 王永慶說：理念和企業(yè)之間的關(guān)系就像是人的心靈與肌膚一樣，只有在徹底地融為一體之后，人才是一個有生命力的人。在一次演講中，王永慶這樣總結(jié)了自己的理念體系以及這一理念體系與企業(yè)文化之間的關(guān)系。他說：“企業(yè)文化的形成，可以說是經(jīng)由經(jīng)營理念長期孕育而成。而臺塑集團的經(jīng)營理念，歸納起來就是：以勤勞樸實的態(tài)度，針對企業(yè)經(jīng)營上所涉及的各個環(huán)節(jié)，都能追根究底，點點滴滴追求一切事務的合理化，并且以‘止于至善’作為最終的努力目標。”

 

    沒有理念，制度就沒有靈魂；沒有制度，責任心就沒有根基；沒有責任心，企業(yè)管理就沒有效率。一個大企業(yè)的經(jīng)營模式總是非常簡單，臺塑也是如此，只用“理念”二字來概括就足夠了。

 

    最后，我們要說：理念是一種生產(chǎn)力。

 

    王永慶如何企業(yè)化管理醫(yī)院？

 

    王永慶在臺塑集團取得的輝煌成就我們耳熟能詳，但您是否知道關(guān)于他的另一個奇跡——長庚醫(yī)院？正是因為采用了企業(yè)管理的方式，這家改變臺灣醫(yī)療歷史、造福臺灣人民的醫(yī)院，同時創(chuàng)造了巨額利潤。

 

    臺灣長庚醫(yī)院于1976年由臺塑董事長王永慶一手創(chuàng)辦。經(jīng)過30年的發(fā)展，至2006年，長庚醫(yī)院實現(xiàn)當年營業(yè)收入約90億元人民幣，稅后純收益約45億元人民幣，資產(chǎn)回報率為15.55%，遠遠超過公立或同類醫(yī)院！而且，該院的心腦血管、醫(yī)學整容、活體肝臟移植、癌癥等?？平蕴幱谑澜珙I(lǐng)先地位。今年5月，廈門長庚醫(yī)院隆重開業(yè)，也引發(fā)了兩岸官產(chǎn)學界高度關(guān)注。

 

    在長庚醫(yī)院成立之前，臺灣醫(yī)院的狀況我們大陸百姓也都“非常熟悉”：態(tài)度惡劣、效率低下、價格昂貴、“紅包文化”等等。這是由于當時的醫(yī)院也多屬公立，經(jīng)營方式陳舊，醫(yī)師與管理人員享受公務員待遇，薪資多年固定不變等原因造成的。

 

    而長庚醫(yī)院，則改寫了臺灣醫(yī)療事業(yè)的歷史。今天看來，其功績一方面在于徹底改變了臺灣老百姓“看病難”和“看病貴”的問題，另一方面有力地推動了臺灣醫(yī)療制度建設(shè)。

 

    那么，長庚醫(yī)院是靠什么實現(xiàn)這一切的？

 

    “企業(yè)化管理”

 

    長庚醫(yī)院嘗試建立了一種新型的醫(yī)院經(jīng)營管理模式。其特色主要集中在以下幾方面：以成本中心為依據(jù)實行分科管理；建立個人績效制度；建立醫(yī)師診療制度及合理的薪資制度；全面引進新的醫(yī)療技術(shù)，購置現(xiàn)代化高科技醫(yī)療儀器；建立合理的藥品和設(shè)備采購制度及財務管理制度；全面實施電腦化管理。

 

    分科管理讓效益1+1>2

 

    長庚醫(yī)院為追求經(jīng)營管理“合理化”，在組織機構(gòu)上設(shè)置行政中心，作為整個醫(yī)院的幕僚及服務部門，目的在于統(tǒng)籌醫(yī)療資源，發(fā)揮整體性力量。這些幕僚除從事管理推動及項目改善工作外，還同時負責醫(yī)療制度的擬定、計算機化規(guī)劃及推動、業(yè)務稽核、原物料采購、資金調(diào)度、工程營建、法律事務及公共關(guān)系等工作。另在各分院還設(shè)立分支機構(gòu)，因而是一條完整的專業(yè)直線幕僚組織。

 

    在醫(yī)療業(yè)務的管理方面，為使醫(yī)院不致因規(guī)模日漸龐大而使效率有所降低，長庚醫(yī)院還仿照企業(yè)的事業(yè)部形式設(shè)立科系制度，以符合產(chǎn)銷一元化與責任經(jīng)營原則，目的在于使各個科系能夠?qū)嶋H配合本身的組織編制、診療程序、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等需要，以便于全盤規(guī)劃經(jīng)營目標，統(tǒng)籌整體的診療、教學和研究作業(yè)。

  同時，長庚醫(yī)院還實施“利潤中心”制度，即將各科系以科別各自建構(gòu)成一個單獨計算損益的單位，并透過會計的管理分析報表，根據(jù)成本投入和產(chǎn)品收入來衡量各自的經(jīng)營績效，以追求經(jīng)營管理的合理化。

 

    以心臟科的改革為例：1991年，王永慶下令把長庚醫(yī)院心臟科一分為二，目的在于擴增規(guī)模且提高效率。但計劃剛一提出，即先后遭到來自醫(yī)院內(nèi)外的批評與反對。

 

    醫(yī)院內(nèi)部的反對理由是：拆分會傷及原有心臟科的完整性，還有可能導致每一科的臨床案例減半，從而削弱學術(shù)研究的競爭力。外部的批評則認為：分科是長庚醫(yī)院實施利潤導向戰(zhàn)略的結(jié)果，違背非營利性醫(yī)院的醫(yī)學倫理?？紤]再三之后，王永慶并沒有為外界非議所動，依然堅定推進分科改革。當年年底，原有的心臟科即被分為心臟一科和心臟二科。

 

    兩個心臟專科在業(yè)務上各有側(cè)重，服務方式也略有不同。比如，心臟二科決定采用團隊模式來運作：住院病人每次輪流由兩位主治醫(yī)師帶領(lǐng)研究員、住院醫(yī)師來照顧。四位主治醫(yī)師每月輪流一次，每次由一位資深主治醫(yī)師搭配另一位年輕主治醫(yī)師。除科內(nèi)進行改革以外，一些圍繞心臟科設(shè)立的研究部門和功能科室也進行了類似調(diào)整。

 

    分科的成效在三個月之后便開始顯現(xiàn)。1991年年底，心臟科的營業(yè)額只有3000多萬新臺幣，三個月后便增加到4500萬。10年后，兩個心臟科的規(guī)模均超過了原有的一個心臟科，主治醫(yī)師隊伍各有13個人，整個心臟科的業(yè)務量比1991年增加了三倍，每個月都有上億元新臺幣的收入。

 

    在外界看來，王永慶的做法是利潤導向。但實際上，除了實現(xiàn)擴大規(guī)模和提高效率兩個目的以外，王永慶堅持分科的原因是因為他敏銳地觀察到：臺灣的醫(yī)生大多個性鮮明，特別是來自公立醫(yī)院的醫(yī)生因為多數(shù)采用“師徒制”，即一個教授通常指導幾個學生，因此一個?？苿?chuàng)立后不久即出現(xiàn)多個“山頭”，“門徒”之間老死不相往來。與其讓他們在一個單位之內(nèi)“派系相爭”，不如分而治之：既化解矛盾，又形成競爭，充分調(diào)動并發(fā)揮了每一位主治醫(yī)師的積極性。

 

    個人績效制度：“三三三制”

 

    為實現(xiàn)經(jīng)營目標，長庚醫(yī)院全面實施個人績效獎勵制度。這一制度將醫(yī)護人員的利益與醫(yī)院的利益有效結(jié)合，使得醫(yī)療人員的報酬結(jié)構(gòu)更加合理，并由此成功培養(yǎng)了員工的責任感，激發(fā)各級人員不斷發(fā)掘問題、解決問題。

 

    在長庚醫(yī)院，每一個?？剖且粋€成本中心，其運行方式是獨立經(jīng)營。以心電圖檢查室為例：為了建立績效制度，首先要檢討用人是否合理。王永慶責成醫(yī)院負責人實地訪查，應用工業(yè)工程等理論，仔細測量并統(tǒng)計每一位病人每做一次心臟檢查所需的時間；根據(jù)市場需求和每一位技術(shù)人員在額定時間段內(nèi)檢查的平均人數(shù)，品質(zhì)核定需要的技術(shù)人員數(shù)量和其工作量。如果超過額定工作量，那么醫(yī)院就核撥適當?shù)目冃И劷?。如果績效?a href="http://www.gzcczn.com/professor/zhanlue/mba_42684.html" target="_blank" class="keylink">金超過一定比例時，醫(yī)院將考慮增加技術(shù)人員的數(shù)量，或是重新核定工作量，并在新的基準上重新運行。

 

    對醫(yī)護人員的管理，是醫(yī)院管理的重點所在，特別是薪資改革。過去臺灣的醫(yī)師基本上領(lǐng)取固定薪水，但王永慶則引進美國向病人收取“醫(yī)師診療費”的制度：以科為單位，將整個月的診療收入集中起來，再以據(jù)“三三三制”的比例進行分配。

 

也就是說，醫(yī)院把各個績效項目，如：年資、教學貢獻、研究貢獻、承擔的行政任務、已有的職務等等，按照各占1/3比例分為三個部分，然后再通過計算點數(shù)重新分配。為防止收入差距過大，以及因為收入差距過大可能會引致醫(yī)師或者偏重教學忽視診療，或者偏重診療忽視研究，長庚醫(yī)院再根據(jù)每一位醫(yī)師的年資和職務等因子設(shè)定獎金的上限，超過部分歸入醫(yī)院主治醫(yī)師診療基金，用以補助主治醫(yī)師的退休金、必要的進修學習、參加學術(shù)會議，以及那些收入雖不理想但又屬于必設(shè)?？频尼t(yī)生。如此的改革措施，使得醫(yī)院在分配制度方面做到了既公平又有效率。較高的收入，也免除了醫(yī)師們利用下班時間外出另謀差使的必要性。同時也因為嚴密與嚴厲并重的監(jiān)督措施逐漸落實到位，消除了盛極一時的“紅包文化”。

    “五人小組”與制度建設(shè)

 

    在成立之初，長庚醫(yī)院在內(nèi)無規(guī)章制度、外無經(jīng)驗可資借鑒的情況下，成立五人工作小組，每周利用周五晚餐時間邊吃飯邊開會，每次討論一個主題。王永慶利用每個周日的下午，再親自主持檢討會，而且一做就是幾十年，通過如此一點一滴的積累建立了如今長庚體系較為完善的經(jīng)營管理制度。這和臺塑集團當初為建立企業(yè)制度采取的“午餐匯報會”的做法如出一轍。

 

    長庚醫(yī)院的每一次改革，都從正面推動了臺灣醫(yī)療體系的進步，并成為其他醫(yī)院競相學習的典范。例如：長庚醫(yī)院在建院伊始就定位為平民醫(yī)院，它透過規(guī)模擴張、強有力的采購機制，以及各成本中心點點滴滴追求成本合理化，不斷壓低藥品和診療價格，確保民眾在有病時不怕看病，看病時又能享受到高品質(zhì)的服務。

 

    臺灣民眾的腎病發(fā)病率較高，治療方法一般采取透析(俗稱洗腎)來解決。過去因為設(shè)備、管理以及服務跟不上等原因，洗腎的價格高達每人次6300元新臺幣，按今天的匯率折算人民幣約1400元，而且一個病人一周只能洗兩次。王永慶得知后，命人深入調(diào)查研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)洗腎的效率十分低下。在改為計算機排程，并且改革技術(shù)人員和操作人員的績效獎金之后，原來每天安排一個批次的病人現(xiàn)在增加為三個批次。最后再在儀器和藥品采購上下功夫，終于把價格控制在1000元人民幣以下，而且還因此增加了每位病人的洗腎次數(shù)。不少人因此被拯救了性命，并且醫(yī)院的收入也因此增加了。

 

    “二六九條款”保障人才質(zhì)量

 

    在研究方面，長庚醫(yī)院的做法不是采用預算制度，而是改為實報實銷制。在原有的預算制度下，醫(yī)師即使為了購買一只水筆也要層層簽報，不僅浪費時間，同時也給研究工作帶來不便。王永慶采納了管理層的意見，要求醫(yī)院的管理在制度上要確保醫(yī)師順利完成研究任務，應該制定多項獎勵制度，特別是給予已立項的專案研究再配套50%的資金。只要錢不裝進個人口袋，配套資金完全由研究者自行支配。在此制度的激勵之下，長庚醫(yī)院的診療、教學和研究相互支持，進入了一個完整而獨立運作的良性循環(huán)局面。

 

    為了鼓勵人才成長，同時更重要的是為了確保人才培養(yǎng)的質(zhì)量，長庚醫(yī)院對主治醫(yī)師的晉升采取的是“二六九”政策，在醫(yī)院內(nèi)部也被稱為“二六九條款”。它規(guī)定：住院醫(yī)師必須經(jīng)過必要的歷練，并在兩年內(nèi)發(fā)表一定數(shù)量的研究論文，才能當上主治醫(yī)師。如果在接下來的六年內(nèi)沒有取得講師資格，那么就有可能被院方解聘。另外在取得講師資格后，他還必須再完成一定數(shù)量的研究論文并在九年內(nèi)取得助理教授資格。如果到期達不到，他就得考慮離開醫(yī)院自行開業(yè)或走純臨床的路子。

 

  長庚醫(yī)院的“二六九條款”在西方發(fā)達國家早就實行了，其基本理念是：醫(yī)師必須在行醫(yī)時兼做研究。但王永慶的貢獻在于，他敢于率先引進先進做法，并根據(jù)醫(yī)院和臺灣醫(yī)師培養(yǎng)的實際情況再制定相應的配套措施，然后始終如一地貫徹下去。

 

    長庚模式與長庚效率

 

    人們只注意到了長庚醫(yī)院的高效率，但很少注意到高效率背后隱藏的網(wǎng)絡化管理機制。多年來，為謀求永續(xù)經(jīng)營，長庚醫(yī)院已將各項醫(yī)療事務等全面計算機化，徹底實現(xiàn)了在線作業(yè)與在線管理。管理層深刻認識到，唯有具備良好的管理基礎(chǔ)，才能使企業(yè)的經(jīng)營根基趨于穩(wěn)健，進而提升經(jīng)營水平。

 

    長庚醫(yī)院實際作業(yè)的流程是，當病人交完費來到藥房取藥時，他會發(fā)現(xiàn)他的藥早已經(jīng)擺在柜臺上。此時他需要做的只是輕輕地抬起胳膊，把繞在手腕上的條形碼對準掃描器，在聽到提示音即可離開，一點也不浪費時間。在病人川流不息的院區(qū)內(nèi)，長庚醫(yī)院的醫(yī)護人員總是在等病人，而不是病人在找醫(yī)生。如果病人在等，計算機就會提醒個不停。若再無人理會，那么計算機將會把信息再轉(zhuǎn)換成異常情況呈報主管。一旦被列為異常，那么行政中心的幕僚就會出現(xiàn)在現(xiàn)場，不經(jīng)過幾番檢討是不會罷休的。幕僚會按照程序追蹤到每一次異常發(fā)生的源頭，然后再回頭檢討是否是制度存在漏洞。當制度的漏洞被堵住之后，這些幕僚還要再監(jiān)督制度的運行效果是不是更好。如此反復，長庚醫(yī)院的管理又開始了新一輪的運轉(zhuǎn)。