調(diào)查顯示，90%的中國公司認(rèn)為，制約企業(yè)發(fā)展的最大因素是缺乏高素質(zhì)的職業(yè)化員工隊(duì)伍。目前中國企業(yè)員工與國外企業(yè)員工一個(gè)很大的差別就是職業(yè)化程度不高，這種差別已經(jīng)直接制約著企業(yè)的發(fā)展。

    任職資格管理是 人力資源 管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)“人－崗”匹配的前提。任職資格管理體現(xiàn) 企業(yè)戰(zhàn)略 對(duì)核心能力的要求，有利于企業(yè)核心能力的培養(yǎng)；通過開辟雙重職業(yè)發(fā)展通道，為員工發(fā)展提供更大的選擇空間；同時(shí)，任職資格管理可提供人才戰(zhàn)略與規(guī)劃的依據(jù)。實(shí)施任職資格管理可以促進(jìn) 企業(yè)管理 由功能型向過程型轉(zhuǎn)變。

    知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，對(duì)人的管理是21世紀(jì)管理的中心。華為 人力資源管理 模式已從 績效 考核過渡到了任職資格管理。譚小芳老師表示華為任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳。任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一。

    一、要管“事”，更要管“人”

    在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)往往過于關(guān)注對(duì)“事”的管理，卻忽視對(duì)“人”的管理，導(dǎo)致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。經(jīng)過多年的管理實(shí)踐和管理變革，國內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了或者正在引進(jìn)西方較為成熟的一些管理方法和手段。而知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》），因此國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入21世紀(jì)以來，普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸，即缺乏對(duì)“人”的有效管理手段。

    二、管好員工的大腦

    很多公司認(rèn)為公司的目標(biāo)是高層的事情，員工只需要接受目標(biāo)分解下來的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標(biāo)、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變?cè)僮?，員工看不到方向和希望，缺乏對(duì)公司的認(rèn)同和信任感。

    這實(shí)際上漠視了員工的需求，而事實(shí)上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識(shí)工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當(dāng)作“雇員”，而要把他們當(dāng)作“志愿者”來管理。

    管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標(biāo)，并共同制定實(shí)施策略。以華為為例，通過建立華為基本法，在一場(chǎng)70%以上的員工廣泛參與的群眾運(yùn)動(dòng)中，共同完成了這個(gè)過程。

    雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運(yùn)動(dòng)，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑問的是，任何公司必須將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價(jià)值觀，以促使員工自我負(fù)責(zé)、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為自發(fā)行為，而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎(jiǎng)金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

    三、看好員工的手腳

    餐飲業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，光就如何制作一個(gè)漢堡，操作手冊(cè)就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊(cè)，成就了一個(gè)西方快餐巨無霸。很多公司高層或?qū)W習(xí) 師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個(gè)問題的時(shí)候，到興致上，需要在白板上比劃比劃以增強(qiáng)效果，可是拿起白板筆寫不上兩個(gè)字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。

    在華為，基本上不會(huì)出現(xiàn)這種情況，因?yàn)樵谟嘘P(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書上，非常清楚了提示了在會(huì)議或?qū)W習(xí) 前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會(huì)議或?qū)W習(xí) 前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。

    華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業(yè)化進(jìn)程中的一些重要問題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)型經(jīng)濟(jì)的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式，這是符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求的。

    任職資格管理體系最大的作用是能夠全面、精確的定義職位對(duì)人的要求，為人崗匹配提供基礎(chǔ)。同時(shí)，還為員工的職業(yè)發(fā)展通道、管理者繼任計(jì)劃、員工學(xué)習(xí) 與開發(fā)等工作奠定了基礎(chǔ)。絕大多數(shù)人力資源管理問題都與任職資格有關(guān)，而任職資格的問題主要表現(xiàn)為人崗匹配度不足甚至是完全不匹配。

    通過眾合眾行的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)與長期研究發(fā)現(xiàn)，有超過50%的受調(diào)查企業(yè)認(rèn)為任職資格就是學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、職稱等要素；但實(shí)際上，完整意義的任職資格要素應(yīng)該包括五個(gè)方面，這五個(gè)要素彼此之間應(yīng)遵循MECE原則（相互獨(dú)立，完全窮盡）。建設(shè)有效的任職資格體系，充分提升和發(fā)揮公司員工的能力，譚老師表示應(yīng)該要兼顧從以下幾點(diǎn)，系統(tǒng)地引入科學(xué)有效地任職資格體系：

    1、以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)任職資格體系設(shè)計(jì)建立任職資格體系第一步工作，首先要深入理解和把握企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展（至少3－5年內(nèi)）對(duì)相應(yīng)人才知識(shí)、技能、行為、經(jīng)驗(yàn)等的要求，企業(yè)現(xiàn)有人才能力特征及差距，基于企業(yè)人才能力分布現(xiàn)狀，結(jié)合未來能力需求，設(shè)計(jì)相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。

    2、結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展方向設(shè)計(jì)任職資格體系

    不同性質(zhì)的企業(yè)和組織以其業(yè)務(wù)內(nèi)容的不同，都是以某一類或某幾類人才作為主體，如科研院所以設(shè)計(jì)技術(shù)人員為主，生產(chǎn)制造企業(yè)以技術(shù)和 銷售 人員為主，對(duì)作為企業(yè)主體的員工企業(yè)必然有多層次的需求。

    通常而言，對(duì)不同人才層次的需求也是呈金字塔型的，因此企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)與業(yè)務(wù)規(guī)模，對(duì)不同層次的人員實(shí)施比例控制，越高級(jí)別比例越小，對(duì)于其他非主體員工，可以通過職責(zé)、 績效管理 就實(shí)現(xiàn)管理目的，不必要設(shè)定任職資格體系。一個(gè)方向正確，方法科學(xué)，經(jīng)過系統(tǒng)思考的任職資格管理體系，將使企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)更趨合理，實(shí)現(xiàn)人才能力增強(qiáng)－業(yè)績提升－企業(yè)發(fā)展－人才能力增強(qiáng)的良性循環(huán)，推動(dòng)企業(yè)的不斷發(fā)展。

    3、建立科學(xué)的任職資格等級(jí)認(rèn)證評(píng)估體系

    不同任職等級(jí)的員工承擔(dān)的職責(zé)及業(yè)績要求是不同的，因此一個(gè)完善的任職資格認(rèn)證體系必須建立與任職等級(jí)相對(duì)應(yīng)的責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。只有當(dāng)員工在實(shí)際工作中承擔(dān)了該級(jí)別應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)，做出了該級(jí)別應(yīng)該做出的業(yè)績貢獻(xiàn)，才能證明該員工達(dá)到了該級(jí)別的資格要求。

    4、設(shè)置定期的任職資格體系完善和修訂機(jī)制

    企業(yè)制訂的任職資格體系的標(biāo)準(zhǔn)不是一成不變的，而是根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展、社會(huì)需要、市場(chǎng)變化、客戶需求和環(huán)境變遷進(jìn)行定期的修訂和完善，通常情況下視企業(yè)所處行業(yè)的變革速率制訂一固定的修訂期限，如一般的較為穩(wěn)定的的行業(yè)通常每3年修訂一次，而競(jìng)爭變化比較快速的企業(yè)則2年修訂一次。