戰(zhàn)略要悉心培育，不要強(qiáng)行頒布。成功的公司從不強(qiáng)行頒布戰(zhàn)略——它們總是悉心培育戰(zhàn)略。隨著推動成果的新能力不斷發(fā)展，學(xué)習(xí)、試錯和小規(guī)模的成功都已成為廣為接受的做法。對于推出的每一步戰(zhàn)略，組織和戰(zhàn)略家都需要提出質(zhì)疑、提供支持，并公開表露興趣，隨著時間的推移，不斷打磨、不斷發(fā)展戰(zhàn)略。
將戰(zhàn)略與每項具體工作掛鉤。戰(zhàn)略若想成功，必須同每個人的工作息息相關(guān)。然而，我們發(fā)現(xiàn)事實遠(yuǎn)非如此。當(dāng)組織要求人們參與新戰(zhàn)略時，他們最常見的托詞就是“我不明白我的工作能有什么不同。”因此，組織必須確保各個層級的人員，從領(lǐng)導(dǎo)者、管理者直到每位基層員工，都能直接將自己的工作同實現(xiàn)戰(zhàn)略成果聯(lián)系起來。
消除責(zé)任制的巨大悖論。成功的公司會使共同所有權(quán)和責(zé)任制形成互補(bǔ)而不是彼此對立，從而解決了責(zé)任制和所有權(quán)相互矛盾的難題。要鼓勵互補(bǔ)的職能部門共同負(fù)責(zé)，可以使用通用的指標(biāo)來跟蹤它們的 績效 。跨部門合作可以培養(yǎng)對等負(fù)責(zé)精神，使公司能夠?qū)π碌氖袌鲂蝿葑龀龇磻?yīng)，高質(zhì)量地解決問題，自上而下的干預(yù)也會大大減少。
要求提供回執(zhí)。公司在傳達(dá)戰(zhàn)略時，大多不怎么理會傳達(dá)對象是否真的收到了戰(zhàn)略指示。員工未能向領(lǐng)導(dǎo)者提供反饋，導(dǎo)致反饋回路的缺失，可能有兩個重要原因：第一，傳達(dá)者并不在意對方是否接到了戰(zhàn)略信息；第二，傳達(dá)者沒興趣了解哪些戰(zhàn)略是清晰、易懂和可行的，哪些不然。戰(zhàn)略若想由人來成功地執(zhí)行，就必須要求他們不斷提供反饋。
翻譯要準(zhǔn)確無誤。高層領(lǐng)導(dǎo)者置身于獨(dú)特的環(huán)境中，埋頭研究數(shù)據(jù)，歷經(jīng)數(shù)月的辛苦才制定出一項戰(zhàn)略，但接著，他們卻常常希望員工看一眼最終的PowerPoint文檔，在短短幾分鐘內(nèi)就把自己的任務(wù)搞得一清二楚。卓越的戰(zhàn)略家會花時間將戰(zhàn)略從專家的語言翻譯為用戶的語言，而不是將其視為“用一次就作廢”的方法。
要明白為何它比你想象得更重要。一旦人們知曉了戰(zhàn)略的原因、內(nèi)容和方式，它便具有了非同尋常的意義。在成功的公司中，各個層級的員工都能準(zhǔn)確說出本公司的業(yè)內(nèi)排行，知道哪些因素令它從競爭對手中脫穎而出。有了這種競爭意識，員工每日 就會做出許許多多高質(zhì)量的小決策，因為他們對市場現(xiàn)狀了如指掌。
我們利用訪談、焦點小組和人種學(xué)分析來尋找高績效公司的戰(zhàn)略參與模式與員工行為，戰(zhàn)略的采納和成功執(zhí)行都離不開這些模式與行為的支持。
吉姆·霍丹，Root Consulting公司CEO，布里吉特·斯托坎普，Root Consulting公司董事總經(jīng)理。
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