領(lǐng)導(dǎo)者必須知道“義”之所在，這個義就是道德?？鬃舆€說：“德不孤、必有鄰”。意思是說，擁有道德的人就不會是“孤家寡人”了，必然會有一些人團(tuán)結(jié)在他的周圍。作為一個成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要的就是這種“德不孤、必有鄰”的影響力和凝聚力。

 

    有一個著名案例，最能夠說明張雪奎教授的思想。2010年1月，全球第三大航空公司——日本航空公司因為經(jīng)營陷入困境，不得不向法院遞交了破產(chǎn)申請。為了拯救日航，日本政府邀請了有“經(jīng)營之神”之稱的京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫出任日航的董事長。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，日航實施了一系列“重建計劃”，很快實現(xiàn)了扭虧為盈。

 

    是什么樣的手腕，日航從宣告破產(chǎn)重建到重新 上市 ，只用了2年零7個月的時間呢？稻盛和夫先近日接受媒體采訪時講述了拯救日航的全部秘密。稻盛和夫認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營最重要的不是確立經(jīng)營的戰(zhàn)略，而是那些看不見的公司風(fēng)氣和員工的意識。

 

    以下為稻盛和夫自述原文：

 

    1962年以來，日本政府的企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)協(xié)助破產(chǎn)企業(yè)重建，總共有138家，其中有將近半數(shù)的59家企業(yè)在重建過程中最終消亡，而重新獲得上市的企業(yè)只有9家，而且從著手重建到上市的最短時間，也花了7年多時間。日本航空公司從宣告破產(chǎn)重建到重新上市，只用了2年零7個月的時間，所以許多人不相信我們，認(rèn)為我們有些虛假的動作，而且還斷言一定會出現(xiàn)第二次破產(chǎn)。

 

    我想，媒體的懷疑是有根據(jù)的，因為日本航空公司在過去的幾年中，已經(jīng)宣布過多次重建計劃，但是最終都沒有實現(xiàn)，最后不得不選擇破產(chǎn)。但是，我在這里可以很自豪地告訴大家，2011年度，我們的純利潤達(dá)到了1840億日元，預(yù)計2012年度將會達(dá)到2490億日元，能獲得這么高利益的航空公司，在全世界為數(shù)很少。而且，公司重新上市后，政府通過再生支援機(jī)構(gòu)支援我們的3500億日元的資金，我們不僅已經(jīng)全額償還，而且還多給了3000億日元，在政府財政困難的情況下，這也算是我們對于國家的一份貢獻(xiàn)。

 

    日本航空公司為何在這么短的時間里獲得新生？許多專家學(xué)者正在研究探討其中的秘密。我想，除了金融機(jī)構(gòu)免除了公司的債務(wù)，政府也提供了重建支援資金，還有廣大的股東給予的理解和支持，如果一定要說到秘密的話，這秘密會有5個。

 

    第一，是我零工資的奉獻(xiàn)給了全體員工以很大的精神鼓勵。我接受政府的邀請出任公司董事長時，已是80歲的老人，在許多員工眼里，我是他（她）們的爺爺、父親或叔叔，我一生與日本航空公司沒有什么關(guān)系，卻愿意不領(lǐng)一分錢的工資為日本航空公司的重建奉獻(xiàn)最后的力量，給了全體員工一個很好的榜樣。

 

    第二，按照政府再生支援機(jī)構(gòu)的重建要求，日本航空要裁員一部分員工，但是，同時也要保護(hù)更多的員工能夠繼續(xù)留在公司里工作。我之所以答應(yīng)政府的邀請到日本航空公司來擔(dān)任董事長，是認(rèn)識到日本航空公司不能讓它倒閉，不能讓它影響日本經(jīng)濟(jì)，盡可能地保住更多人的工作機(jī)會。所以，雖然社會上也有些議論和反對擔(dān)憂之聲，我還是以一種歷史責(zé)任感走進(jìn)了日本航空公司。

 

    第三，我擔(dān)任董事長后，做的第一件事，就是要明確日本航空公司的經(jīng)營目標(biāo)，并將這一目標(biāo)反復(fù)向全體員工傳達(dá)，讓每一位員工時刻牢記自己要做什么，公司要做到什么。這一做法，與我創(chuàng)建和經(jīng)營京瓷公司、KDDI公司一樣。我覺得，企業(yè)是為了全體員工的幸福而存在的，企業(yè)如果僅僅為了追求利益而不顧員工的幸福，那么員工的心就會離去。因此，只有把員工的幸福放在第一位，大家團(tuán)結(jié)一心，經(jīng)營者與員工的心靈產(chǎn)生共鳴，企業(yè)才能走出困境，才能獲得健康發(fā)展。

 

    第四，在日本航空公司，我用我的經(jīng)營哲學(xué)和人生觀，對企業(yè)進(jìn)行了變革 ，尤其是對官僚體制進(jìn)行了徹底的變革 。日本航空公司之所以破產(chǎn)，是因為盲目的擴(kuò)張和嚴(yán)重的官僚主義?，F(xiàn)場與總部的渠道不同，現(xiàn)場的要求和問題反映不到管理層，所以，我首先對企業(yè)的經(jīng)營服務(wù)意識進(jìn)行了變革 。我原本以為，航空公司最關(guān)鍵的要素，是擁有最先進(jìn)的客機(jī)和最完善的設(shè)施。但是，當(dāng)我成為日本航空公司董事長后，我發(fā)現(xiàn)，給乘客提供一流的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和舒適安全的飛行環(huán)境，才是最為重要的。因此，我深入到第一線現(xiàn)場，與乘客、與機(jī)長、與客艙服務(wù)員、與行李搬運員，與其他的地勤人員交流，一起商議提高服務(wù)質(zhì)量的問題，一起研究如何改善客艙餐，制定了40個項目的服務(wù)內(nèi)容，讓員工和我一起擁有共同的價值觀，擁有共同的經(jīng)營理念，做到“物心兩面”一致，日本航空公司新的企業(yè)理念也因此形成。

 

    讓優(yōu)秀的員工脫穎而出，選拔優(yōu)秀的員工擔(dān)任管理干部，培養(yǎng)一批年輕優(yōu)秀的人才，也是我們十分重視的工作。因為只有這樣，公司才能打破陳舊的官僚體制，讓每一位員工樹立起經(jīng)營者的意識，建立起一種創(chuàng)新的公司規(guī)則，人人成為公司的主人。

 

    第五，我擔(dān)任董事長后，最為吃驚的是，公司的各項統(tǒng)計數(shù)據(jù)不僅不全，而且統(tǒng)計時間很長很慢，往往需要3個月之后才能搞全數(shù)據(jù)，以至于經(jīng)營者無法迅速掌握公司的運營情況。所以，在對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行變革 時，我特別關(guān)注統(tǒng)計工作。經(jīng)過變革 ，現(xiàn)在各個部門的數(shù)據(jù)做到即有即報，公司詳盡的經(jīng)營報告，做到了一個月內(nèi)完成。

 

    同時，對于公司內(nèi)部經(jīng)營體制實施了變革 ，實行了航線單獨核算制度，并確定了各航線的經(jīng)營責(zé)任人。

 

    許多人認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營，最重要的是確立經(jīng)營的戰(zhàn)略，但是我認(rèn)為，最重要的是那些看不見的公司風(fēng)氣和員工的意識。也就是說，如果每一位員工都能夠以自己的公司而自豪，都能夠發(fā)自內(nèi)心地為公司服務(wù)，那么這一家公司就一定會發(fā)展得很好。相反的，員工成為批評家經(jīng)常批評自己的公司，那么，這樣的公司就一定會破產(chǎn)，經(jīng)營者再努力也好不起來。

 

    所以，日本航空公司之所以能夠走出困境重新上市，是因為在短短的2年多時間里，公司風(fēng)氣改變了，員工的意識改變了，員工發(fā)自內(nèi)心地與公司同心同德同努力。所以，我要感謝我們的員工，是他（她）們辛勤的努力，才拯救了自己的公司。這才是日本航空公司獲得重生的最大秘密。

 

    從稻盛和夫的自述中沒有講出多少日航起死回生秘訣，但是這個總能傳遞溫暖和曙光的老人，已經(jīng)成功地創(chuàng)辦了兩家世界500強(qiáng)的企業(yè)家，他當(dāng)然清楚接手意味著什么，這是押上了他的一世英名。