可能不為你所知的是， IBM 一直在變化。

“ 今天的云計(jì)算、移動(dòng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)，讓我們看到了新的趨勢(shì)。 ”IBM 全球副總裁、中國(guó)開發(fā)中心總經(jīng)理王陽(yáng)說。他在 1998 年加入 IBM ，曾在美國(guó)范德堡大學(xué)獲得計(jì)算機(jī)科學(xué)博士學(xué)位。

云計(jì)算、大數(shù)據(jù)，最近兩年已經(jīng)在各種公開場(chǎng)合被大佬們提了無數(shù)次。在接受《第一財(cái)經(jīng)周刊》采訪時(shí)，王陽(yáng)闡述了 IBM 對(duì)此的應(yīng)對(duì)： IBM 將在這個(gè)時(shí)代提供新的平臺(tái)和工具， “ 教大家怎么自己做云計(jì)算平臺(tái) ” 。

這將是 IBM 的又一次重要轉(zhuǎn)型。在 IBM 內(nèi)部， “ 云計(jì)算 ” 并不是新概念。當(dāng) 2009 年時(shí)任 IBM CEO 的彭明盛提出 “ 智慧地球 ” 概念時(shí)，這個(gè)將感應(yīng)器嵌入電網(wǎng)、鐵路等等城市基礎(chǔ)設(shè)施以實(shí)現(xiàn)各種物體聯(lián)網(wǎng)的 “ 物聯(lián)網(wǎng) ” ，就是云計(jì)算的一種運(yùn)用。

“ 最早 IBM 跟 Google 等公司一起探討，那些復(fù)雜的大型計(jì)算系統(tǒng)對(duì)商業(yè)、生活和社會(huì)管理意味著什么。這些公司聯(lián)合大學(xué)做了大量數(shù)據(jù)的處理，包括實(shí)時(shí)處理。得出的結(jié)論是這是一種新的技術(shù)形態(tài)，并把它稱為云計(jì)算。 ”IBM 中國(guó)開發(fā)中心 CTO 毛新生這樣解釋 “ 云計(jì)算 ” 最初的概念。

毛新生參與了 IBM 在中國(guó)寧波的一個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目主要針對(duì) 物流 ，這是寧波當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。毛新生以及 IBM 中國(guó)開發(fā)中心特意為此成立的物流實(shí)驗(yàn)室派的人一起到寧波調(diào)研，他們找了馬路上舉牌找工作的司機(jī)、蕭山物流園的人、第三方物流公司、貨主以及當(dāng)?shù)卣Ｍ没谠频拇笮蛿?shù)據(jù)運(yùn)算改善 物流管理 和運(yùn)營(yíng)的方法，給寧波的物流行業(yè)帶來改變。

按照毛新生說法，在 IBM 內(nèi)部，此類項(xiàng)目都是由研究部門 (Research) 開頭，接下來由企業(yè)咨詢服務(wù)部 (GBS) 提供咨詢服務(wù)，最后由軟硬件部門提供相應(yīng)的產(chǎn)品和解決方案。

這種各部門聯(lián)合行動(dòng)的方法被 IBM 總結(jié)為 “SOA+ 云 ” 。如果解釋一下，就是 IBM 公司的服務(wù)部門、產(chǎn)品部門與數(shù)據(jù)部門的聯(lián)合，這也是 IBM 在云計(jì)算時(shí)代的部署。而 “SOA” 的正式名稱，叫作 “ 面向服務(wù)的體系結(jié)構(gòu) ” 。

它的核心是數(shù)據(jù)。如果你仔細(xì)翻一翻過去幾年有關(guān) IBM 的報(bào)道，會(huì)發(fā)現(xiàn)這家公司從 2007 年開始就已經(jīng)表現(xiàn)出對(duì)計(jì)算和數(shù)據(jù)分析價(jià)值的判斷。

從 2007 年開始， IBM 先后收購(gòu)了數(shù)據(jù)分析公司 Cognos 、 OpenPages 、 Applix 、 Algorithmics ，以及著名的數(shù)據(jù)分析軟件 SPSS 。

“IBM 的收購(gòu)策略是為了填補(bǔ)空隙。 ” 王陽(yáng)說。以知名的數(shù)據(jù)分析軟件 SPSS 為例，當(dāng)時(shí)的這項(xiàng)交易價(jià)值大約為 12 億美元，起因是 IBM 內(nèi)部也在使用 SPSS ，它們發(fā)現(xiàn)這一產(chǎn)品與 IBM 自己的產(chǎn)品整合得很好。不足的地方在于，這家公司在平臺(tái)、 銷售 、客戶群方面都不如 IBM 。而一旦加入 IBM ，很可能可以實(shí)現(xiàn)非?？斓脑鲩L(zhǎng)。

如果回頭看看 IBM 過去收購(gòu)的歷史，會(huì)發(fā)現(xiàn)如今 IBM 軟件部門的五大產(chǎn)品線均來自收購(gòu)。這是 IBM 在歷次轉(zhuǎn)型中的共同點(diǎn)。即便不能把 IBM 稱為最擅長(zhǎng)整合的公司，它恐怕也是其中之一。

IBM 歷史上也爆發(fā)過一次大規(guī)模的 “ 新老沖突 ” 。 2003 年， IBM 收購(gòu)了普華永道咨詢公司 (PWCC) ，這被看作 IBM 降低硬件銷售比例、轉(zhuǎn)型做利潤(rùn)率更高的 IT 咨詢服務(wù)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。由于普華永道咨詢公司采用合伙制，而 IBM 是機(jī)構(gòu)制度，兩家公司的文化沖突造成普華永道咨詢公司一大批人離職。

收購(gòu)和業(yè)務(wù)層面的整合也還只是第一步。對(duì)于 IBM 而言，只有使新業(yè)務(wù)的未來方向也融合到 IBM 的研發(fā)體系中，才是這家公司能夠繼續(xù)被稱為 “ 藍(lán)色巨人 ” 的原因。

在 IBM 內(nèi)部，所有的產(chǎn)品研發(fā)都要經(jīng)過 R&D(Research&Development) ，也就是研究和發(fā)展部門的考驗(yàn)， “ 研究講的是概念，方向?qū)Σ粚?duì)，當(dāng)概念被證實(shí)時(shí)，就可以進(jìn)入 development ，變成產(chǎn)品被商業(yè)化。 ” 王陽(yáng)總結(jié)說。

知名的沃森實(shí)驗(yàn)室和它的人工智能機(jī)器人沃森也不例外。

胡海 ( 應(yīng)采訪對(duì)象要求，我們使用了化名 ) 在 2003 年研究生畢業(yè)后加入 IBM ，他先在開發(fā)中心待了兩年，隨后與 IBM 印度實(shí)驗(yàn)室的同事一起被派往 IBM 美國(guó)沃森實(shí)驗(yàn)室。這是 1945 年 IBM 在紐約成立的第一個(gè)實(shí)驗(yàn)室。

他覺得那里并不像個(gè) IT 公司的實(shí)驗(yàn)室。 “ 我去的時(shí)候非常驚訝，每個(gè)科學(xué)家都有一個(gè)大房間，門口都是裝滿惰性氣體的罐子，他們?cè)诶锩娲髦婢?，用顯微鏡看一些材料。 ” 胡海甚至發(fā)現(xiàn)跟他們一起去沃森實(shí)驗(yàn)室的同事大多數(shù)并不是學(xué)計(jì)算機(jī)的，而是學(xué)的氣象學(xué)、物理學(xué)等基礎(chǔ)學(xué)科。

2005 年正好是沃森實(shí)驗(yàn)室成立 60 周年。胡海在那里見到了 IBM 全球研究部門的負(fù)責(zé)人，他們辦了一場(chǎng) Party 。他看到了 “ 深藍(lán) ” ，還有 ThinkPad 所有產(chǎn)品的模型機(jī)。

胡海并不同意外界對(duì) IBM“ 保守 ” 的評(píng)價(jià)。 “IBM 非常舍得在研究上花錢，雖然里面一大筆錢打了水漂。 ” 他記得 IBM 每年會(huì)給研究機(jī)構(gòu)一筆錢，可以用來買器材，也可以和大學(xué)合作科研項(xiàng)目，總之這筆錢每年必須要花掉。

IBM 的實(shí)驗(yàn)室里的確創(chuàng)造出了不少驚人的成果，讓胡海印象最深刻的是在他大學(xué)一年級(jí)那一年， “ 深藍(lán) ” 打敗了國(guó)際象棋世界冠軍加里 · 卡斯帕羅夫 (Garry Kasparov) 。隨后，超級(jí)電腦 “ 沃森 ” 在美國(guó)老牌智力游戲節(jié)目《危險(xiǎn)邊緣》中挑戰(zhàn)成功，更是代表著 IBM 開始解決語(yǔ)義理解、人機(jī)交互等人工智能的課題。

“IBM 的實(shí)驗(yàn)室不是那種人人埋頭寫論文的風(fēng)格，而是能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品化和商業(yè)化的。 ” 胡海說。

在研究成果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品方面，研究部門的做法通常是在全球范圍內(nèi)尋找一些開發(fā)人員甚至加入一些客戶一起做些小項(xiàng)目，代表 IBM 對(duì)未來的看法和投入。

胡海曾參與的一項(xiàng)關(guān)于自動(dòng)化的項(xiàng)目，就調(diào)用了 IBM 中國(guó)和印度實(shí)驗(yàn)室的開發(fā)人員，以及美國(guó) IBM 企業(yè)咨詢服務(wù)部門的人員。他們做好了東西去找潛在客戶驗(yàn)證，再去找實(shí)驗(yàn)室的負(fù)責(zé)人談落實(shí)。

在 IBM ，初始項(xiàng)目通常會(huì)出現(xiàn)兩種情況：一種是如果你做得很好，就會(huì)上升到產(chǎn)品經(jīng)理要討論的層面，軟件開發(fā)實(shí)驗(yàn)室開始負(fù)責(zé)實(shí)施，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人也會(huì)立刻進(jìn)入產(chǎn)品的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，這是一種良性循環(huán)。另一種情況就是正好相反。

其中起到關(guān)鍵作用的是 “IPD” ，也就是 Integrated Production Development— 集成式開發(fā)管理流程，王陽(yáng)幾次強(qiáng)調(diào)這是 IBM 不能對(duì)外過多公開的 “ 寶貝 ” 。不是因?yàn)樗?dú)特，而是因?yàn)樗?IBM 被結(jié)合和實(shí)施得足夠好。

IPD 并不是某個(gè)部門，也不是由不同部門組成的機(jī)構(gòu)。在由美國(guó) PRTM 咨詢公司出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》一書中，它被描述成一種產(chǎn)品開發(fā)模式。 IPD 被貫穿在 IBM 所有產(chǎn)品研發(fā)和商業(yè)化的過程中。不少介紹 IPD 的文章，也將 IBM 作為案例介紹。

它的過程可以被概括為產(chǎn)品概念、計(jì)劃、研發(fā)、投入市場(chǎng)四個(gè)階段。在這些方面， IBM 與其他那些擅長(zhǎng)研發(fā)并轉(zhuǎn)換產(chǎn)品的公司一樣，產(chǎn)品在概念階段就會(huì)參考市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)情況，在研發(fā)階段，市場(chǎng)部門也會(huì)提前配合，并在后續(xù)提供客戶服務(wù)和支持。

毛新生認(rèn)為， IBM 做得可能更細(xì)致的一點(diǎn)在于，每個(gè)階段都會(huì)有更密集的檢查點(diǎn)，以便使 “ 一個(gè)產(chǎn)品從頭到尾保證是掙錢的。 ”

在這個(gè)云計(jì)算和大數(shù)據(jù)的時(shí)代， IPD 會(huì)需要一些變化。過去先將市場(chǎng)調(diào)查做好、產(chǎn)品定位寫清楚再開發(fā)的模式，已經(jīng)不能適應(yīng)云計(jì)算平臺(tái)的更新速度，自動(dòng)化的流程會(huì)將過去獨(dú)立的各個(gè)階段交織在一起。這聽起來是一種理想化的研發(fā)管理體系。

這也是 IBM 需要應(yīng)對(duì)的重大挑戰(zhàn)。 “ 因?yàn)?IBM 的組織結(jié)構(gòu)非常嚴(yán)謹(jǐn)，員工所做的所有事情都有流程來支持， ” 胡海說， “ 就連你改 bug 都有流程管理在其中。 ” 在胡海的眼里， IBM 就像一臺(tái)精密運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器?，F(xiàn)在，這臺(tái)機(jī)器需要加入一些新零件了。

此前它已經(jīng)經(jīng)歷過一次 “ 升級(jí) ” 。 1993 年， IBM 請(qǐng)來了給這家公司帶來新的輝煌十年的郭士納，這位從來沒有在 IBM 工作過的 CEO ，不僅將 IBM 成功轉(zhuǎn)型為提供服務(wù)和軟件解決方案的公司，還更加強(qiáng)調(diào)科研和產(chǎn)品的對(duì)接。 IBM 也不再讓實(shí)驗(yàn)封閉起來，它開始要求研究員必須參加產(chǎn)品項(xiàng)目。這架商業(yè)機(jī)器開始形成一切以市場(chǎng)為導(dǎo)向的原則 — 這也是我們現(xiàn)在看到的這個(gè) IBM 。

此后， IBM 做任何技術(shù)方向的戰(zhàn)略決策，根據(jù)都是市場(chǎng)的變化。 “IBM 跟很多公司不一樣的地方就在于我們有非常廣泛的客戶源，轉(zhuǎn)型既是幫助別人也是幫助自己。 ” 王陽(yáng)說。

從把效益不好的硬盤部門以 30 億美元的價(jià)格賣給了日立公司，到 2004 年年底將筆記本和個(gè)人電腦業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想，都已經(jīng)越來越符合 IBM 作為 “ 商業(yè)機(jī)器 ” 公司的宗旨。

在 IT 咨詢領(lǐng)域， IBM 以提供端到端的一整套解決方案出名，也正因此它被看作行業(yè)的壟斷者。但在企業(yè) IT 咨詢服務(wù)和軟件這個(gè)高利潤(rùn)的行業(yè)中，其他人并不甘心看著 IBM 的股價(jià)水漲船高。

惠普開始宣布重組，將曾經(jīng)最出名的 PC 部門和打印機(jī)部門合并，強(qiáng)調(diào)將向云計(jì)算、存儲(chǔ)和安全服務(wù)轉(zhuǎn)型。同時(shí)在企業(yè)級(jí)服務(wù)中有所動(dòng)作的還有戴爾和聯(lián)想，它們都在走 IBM 十年前走過的路。

這是 IBM 可以引以為豪的地方 — 無論是對(duì) IT 咨詢服務(wù)的價(jià)值還是對(duì)大數(shù)據(jù)、云計(jì)算趨勢(shì)的判斷，它看起來都更有預(yù)見性。但對(duì) IBM 這樣一家已經(jīng)在全球范圍內(nèi)擁有超過 40 萬名員工的公司來說，及時(shí)調(diào)整這架 “ 精密機(jī)器 ” 的步伐絕對(duì)不是一件容易的事。

2011 年年底，著名投資商人沃倫 · 巴菲特用 107 億美元收購(gòu)了 IBM 的 6400 萬股股票，占 5.5% 的股份，成為 IBM 最大的個(gè)人股東。在與 IBM 現(xiàn)任 CEO 羅睿蘭 (Virginia Rometty) 交談時(shí)，他提了一個(gè)問題：你最擔(dān)心的是什么？

 “ 我害怕我們會(huì)錯(cuò)過轉(zhuǎn)型。 ” 在思考片刻之后，羅睿蘭說。