在這個歲末購物季里，流行服飾 零售 商zara已經(jīng)成為媒體注目的焦點，《紐約時報》最近剛介紹由zara所引領的創(chuàng)新做法，也就是快速時尚 商業(yè)模式 。與此同時，伊麗莎白·克萊(elizabeth cline)出書討論快速時尚的代價，那本書的 銷售 量節(jié)節(jié)上升。

盡管最近大受矚目，但zara這套創(chuàng)新商業(yè)模式已悄悄運作超過30年，zara的母公司inditex的營收因而從零成長至將近200億美元。為何這套模式?jīng)]有立即被復制？為何它能維持且繼續(xù)成長？答案就藏在zara的獨特創(chuàng)新形態(tài)：商業(yè)模式創(chuàng)新。

我們一直是zara商業(yè)模式的忠實擁護者，我們寫過相關文章，也在課堂上教授這套商業(yè)模式好幾年。設計這套模式的目標，是要能快速反應流行趨勢，使zara能確保擺在貨架上的都是最新流行的服飾。近期大家對 zara模式的關注，主要把焦點放在這個模式如何發(fā)揮效用，但我們卻驚嘆于這套模式所帶來的持續(xù)成功。

zara成立于1975年，母公司inditex集團則在2001年公開 上市 。 在zara剛成立的前五年，創(chuàng)辦人阿曼西奧?奧爾特(amancio ortega)便發(fā)現(xiàn)，迅速反應和行動速度才是主宰服飾零售業(yè)的關鍵，并非成本，因此zara在昂貴的地點生產(chǎn)，并采取昂貴的運送方式，以便能更快速地因應潮流趨勢。而這樣的商業(yè)模式讓zara屹立不倒了一段非常長的時間，到現(xiàn)在已經(jīng)30年。

當然，zara模式近年也吸引了相當多的模仿者與跟隨者，uniqlo、mango和h&m是其中的佼佼者。但一直令我們感到驚訝的是，外界花了多長的時間才了解zara模式，進而開始模仿。超過20年的時間，媒體鮮少提及zara模式，競爭者也不了解，因此對手不是不屑一顧，就是漠不關心。直到近五年，zara才被大眾媒體認定為創(chuàng)新者，但即使到今天，仍只有少數(shù)人真正欣賞zara模式。

相反的，看看下列這些例子。輝瑞藥廠(pfizer)的暢銷藥威而剛于1996年取得專利，1998年上市，五年之內就面臨兩大強敵，犀利士(cialis)和樂威壯(levitra)。盡管威而剛仍擁有先進入者優(yōu)勢，但不需多久的時間，競爭品牌已經(jīng)讓威而剛的市占率從90%以上，滑落至50%左右。威而剛雖是個世界超級大發(fā)明，充其量也不過讓它的母公司獨占市場五年，競爭者便已迎頭趕上。而這個產(chǎn)業(yè)可能還是擁有最多專利保護的產(chǎn)業(yè)。

看看另一個創(chuàng)新者的遭遇。蘋果公司于2007年推出iphone，徹底改變了智能型手機市場，但不出幾個月，iphone的創(chuàng)新觸控屏幕操作接口卻意外地出現(xiàn)在外型相似的三星手機(這也是后來蘋果與三星間一連串商業(yè)爭端的核心)。如今iphone已經(jīng)推出五年了，當年革命性的新界面以及隨后的應用平臺，現(xiàn)在都已經(jīng)成為許多競爭對手智能型手機的基本功能。

我們現(xiàn)在來比較一下蘋果公司、輝瑞藥廠和zara的際遇。當輝瑞藥廠的技術創(chuàng)新以及蘋果公司的產(chǎn)品創(chuàng)新都在五年內被競爭者仿效，為何zara能夠持續(xù)從它的商業(yè)模式創(chuàng)新中獲利？是因為zara更能防衛(wèi)它的創(chuàng)新嗎?

我們相信答案在于這些創(chuàng)新的本質，特別是zara的創(chuàng)新是在商業(yè)模式，而非蘋果iphone和輝瑞、威而剛的產(chǎn)品或技術創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新都有一些獨特的特質，讓創(chuàng)新帶來的好處更持久。

首先，創(chuàng)新通常涉及公司流程，競爭者不易直接觀察。不同于新產(chǎn)品上市需要大張旗鼓，商業(yè)模式創(chuàng)新往往很難從外面看到。

其次，抄襲競爭者的商業(yè)模式創(chuàng)新，難度遠高于模仿其產(chǎn)品設計。商業(yè)模式創(chuàng)新往往深植于企業(yè)的基因內，反映了企業(yè)的營運邏輯，因此，競爭者若想要改變并調整自己的商業(yè)模式，變得更加困難。

下面這一點對商業(yè)模式創(chuàng)新真是好消息：產(chǎn)品與技術創(chuàng)新可能被模仿，但商業(yè)模式創(chuàng)新的好處卻能夠長長久久。