2013年3月，華爾街沒有等到柯愛倫的“驚喜”。

在實現(xiàn)連續(xù)兩年超越華爾街預期的快速增長后，杜邦公司（DuPont，股票代碼：DD）在2012年的營業(yè)額同比增長3%至348億美元的同時，每股收益（簡稱EPS）同比下滑6%。即便如此，杜邦公司CEO柯愛倫依然實現(xiàn)她在四年前制定的雄心勃勃的增長計劃——她在2009年底出人意料地宣稱，以2009年的數(shù)據(jù)為基數(shù)，2010到2012年杜邦要實現(xiàn)營業(yè)額年均復合增長率達到10%，每股收益的年均復合增長率達到20%。以杜邦2009年1.87美元（注：杜邦在2013年修改其會計政策，影響其運營利潤數(shù)值。未修改前2009年EPS為1.92美元）。EPS為基數(shù)，那意味著2012年杜邦的EPS至少要達到3.23美元（若以1.92為基準，則要達到3.32美元）。

得益于過去兩年的強勁增長，即便遭遇增長乏勁和利潤下滑，2012年杜邦每股收益依然維持在3.33美元。杜邦的股價從2008年底的25美元，重返50美元以上。財務報表上的八大業(yè)務中農業(yè)、健康與營養(yǎng)以及工業(yè)生物科技業(yè)務，成為增長的引擎，它們也是2012年杜邦沒有出現(xiàn)業(yè)績下滑的三項業(yè)務。這些業(yè)務是前任CEO賀利得留給柯愛倫的“遺產”。

另一個杜邦

柯愛倫的前任賀利得是一個英俊的田納西人，在2008年9月將首席執(zhí)行官職務交予柯愛倫之前，賀利得在首席執(zhí)行官位置上已經呆了整整10年?！敦敻弧冯s志曾經報道稱，在杜邦內部賀利得有時被視為“理想主義者”。他用了10年時間，幾乎再造了一個杜邦。

賀利得一直致力于創(chuàng)建一家可持續(xù)公司，他想讓杜邦的業(yè)務免于受石油等化石能源周期波動的影響。杜邦成立于1802年，在它發(fā)展的第一個百年期間，它是一家制造和 銷售 黑火藥的公司，受益于發(fā)生在美國以及歐洲的戰(zhàn)爭。1903年，這家公司設立了中央實驗站，開始轉型研發(fā)和制造工業(yè)化學品。這期間，它從傳統(tǒng)燃料化石能源，即石油中提煉、生產諸如尼龍等聚合物。一些新材料的發(fā)明讓杜邦聲名顯赫，令女士們瘋狂的尼龍絲襪就是代表。

20世紀后期，石油危機令杜邦陷入利潤和經營的大幅波動期。杜邦開始尋找可持續(xù)增長的替代品。過去50年間，這家公司有9任CEO，賀利得是最熱衷于開發(fā)新大陸的CEO。他將視線落在工業(yè)生物科技。理論上說，由于消耗的是可再生原料，工業(yè)生物科技可以使人類擺脫燃料化石能源耗盡的困境。

他曾與孟山都接觸商談合并事宜，2000年，杜邦用一種名為3GT的技術，從生物質中生產出一種纖維，不久后就轉向了一些出人意料的收購和出售業(yè)務。杜邦相繼出售：大陸石油公司（Conoco），制藥企業(yè)，以及公司神圣的核心業(yè)務——尼龍和紡織（出售業(yè)務金額達60億美金的英威達）。取而代之的是投資或者收購而來的：種子生產商先鋒良種公司（Pioneer），生產大豆蛋白的舒萊，位于田納西州的生物基材料基地等。賀利得的CFO Jeffrey表示從1997年到2004年的8年時間，杜邦買賣業(yè)務的金額達到600億美元。

杜邦借助它們進入到一個全新的業(yè)務領域——農業(yè)與營養(yǎng)（包括現(xiàn)在的農業(yè)、營養(yǎng)與健康事業(yè)部）。2002年，賀利得將“農業(yè)與營養(yǎng)”定為當時的五大“增長平臺”之一（另外四個分別是：安全與防護業(yè)務，柯愛倫一手創(chuàng)建了這個平臺；涂層與顏料技術，包括汽車面漆；電子與通訊技術，其中包括太陽能電池板的組件材料；以及高性能材料，如樹脂和層壓玻璃）。

賀利得推動公司發(fā)生了如此翻天覆地的變化，但投資人并不領情。雖然糧食價格開始連年上漲，但以先鋒種業(yè)為核心的農業(yè)業(yè)務，難以避免自然氣候和全球糧食價格波動的影響。油頁巖技術的日趨成熟，緩解了美國人的高油價焦慮。樂觀的美國人又有了可供揮霍的低價能源。這會影響工業(yè)生物科技的商業(yè)化。根據(jù)杜邦的計劃，生物乙醇生產技術的商業(yè)化將始于2013年，問題是如若油價上漲的預期消失了，生物乙醇較之傳統(tǒng)制法乙醇有著明顯的價格劣勢時，此項技術購買者的心理價位又會發(fā)生怎樣的變化？對于這個問題，杜邦公司負責應用生物科技的執(zhí)行副總裁兼首席創(chuàng)新官唐樂年（Thomas M. Connelly Jr.）認為政府會扶持這項新技術，就像過去幾年支持光伏產業(yè)的發(fā)展。

即便是最具遠見卓識的投資者，也是厭惡創(chuàng)新衍生的不確定性。在賀利得擔任首席執(zhí)行官的近11年間，杜邦公司的股價從57美元緩慢下跌，2008年的金融危機加大了跌幅，杜邦股價跌落到25美元。豐厚的股息（一個多世紀以來杜邦從未漏過一次股息分配）部分緩解了股價下跌帶來的損害，但并不足以治愈傷痛。

跟隨者的魄力

跟隨還是調整，身為繼任者，柯愛倫需要思考。

柯愛倫的選擇是順著“賀利得大道”，繼續(xù)奔跑，這種決策不難從三項新“買賣”看出。

第一筆交易是2011年杜邦決定斥資70億美金收購丹麥的丹尼斯克公司。后者是全球最大的食品配料和全球第二大工業(yè)酶制劑公司，丹尼斯克旗下的杰能科（Genencor）是生物乙醇生產過程中主要的酶制劑提供商。“現(xiàn)在杜邦成了全球唯一一家能夠提供生物乙醇整套生產解決方案的公司”，唐樂年認為并購丹尼斯克進一步強化杜邦在工業(yè)生物科技的領先地位。

“在收購丹尼斯克之前，我們跟他們在青霉素乙醇領域的一個部門已經合作了很多年。丹尼斯克和我們的業(yè)務是非常匹配的，他和我們的戰(zhàn)略選擇也非常一致，無論是食品配料，還是工業(yè)用的生物產品都很匹配。”杜邦公司負責農業(yè)與營養(yǎng)相關業(yè)務的執(zhí)行副總裁詹博瑞說。

并購丹尼斯克，令杜邦得以從農業(yè)與營養(yǎng)平臺下分拆出一個新的名為“營養(yǎng)和健康”的部門，后者把杜邦原有的營養(yǎng)和健康業(yè)務和丹尼斯克的食品配料業(yè)務合并在一起。同時，杜邦的應用生物科學業(yè)務與丹尼斯克旗下的酶業(yè)務合并在一起。

第二個收購標的是舒萊。2012年5月，杜邦公司宣布從邦基公司（Bunge）購入大豆原料食品配料領導者舒萊公司的全部股權。此前，杜邦公司擁有該合資公司72%的股權，邦基公司則擁有另外的28%。當時詹博瑞正在領導杜邦全球“農業(yè)與營養(yǎng)”平臺，玉米與大豆是杜邦農業(yè)的兩項重點，“舒萊公司在大豆領域內專業(yè)的科技優(yōu)勢和市場領導地位，對于我們通過提高食物質量和數(shù)量養(yǎng)育全球激增人口的整體計劃至關重要。” 詹博瑞強調。

舒萊公司總部位于美國密蘇里州圣路易斯，作為一家全球性的公司，舒萊在大豆蛋白的研究、銷售上名列前茅，年銷售額超過10億美元。舒萊主要產品是大豆分離蛋白、大豆?jié)饪s蛋白以及植物組織蛋白、卵磷脂和濃縮異黃酮，這些大多是一些食品的添加成分。

詹博瑞認為，今后不到10年，全球將會有10億人口成為新型的中產階級。到2023年，全球中產階級的人數(shù)將達到30億。“當人們的收入超過一定水準后，就會期待在膳食結構中有更多樣的選擇，同時他們也會需求更多動物蛋白。所以現(xiàn)在的問題不光是關注卡路里的攝入，更多的是關注營養(yǎng)問題。”

第三筆交易是在2012年8月，杜邦以49億美金的價格，出售主要應用于車身的高性能涂料業(yè)務，接盤者是 私募 股權基金凱雷集團。

杜邦的高性能涂料部門是全球汽車業(yè)最大的油漆和表面處理劑供應商之一。 去年該部門的銷售額達到了43億美元，在截至6月30日的六個月中，該部門實現(xiàn)營收21億美元。這段時間內產品價格的上漲彌補了銷量的小幅下跌。

就像英威達一樣，高性能涂料業(yè)務的出售，再次讓人大跌眼鏡。杜邦給出的理由，正如其執(zhí)行副總裁馬維諾所說的，“我們決定出售高性能涂料，是因為我們當時已經不知道怎么能夠用科技再去發(fā)展這一塊業(yè)務。我們衡量一個業(yè)務（去留）就是要看如何能夠通過加大科技的投入，讓它做得更好。”

而當一項業(yè)務或者產品線發(fā)展到無法再依靠杜邦的技術實現(xiàn)新的跨越時，杜邦往往會考慮結束這部分業(yè)務從而專注更有生命力的核心業(yè)務。比如高性能涂料，馬維諾表示，在出售前杜邦給了業(yè)務團隊非常清晰的業(yè)績指標，他們在改善這個業(yè)務品質方面有了很大的進展。但是長期看來，這部分業(yè)務還是無法達到公司對它的期望，“所以從長期來看，為了這個業(yè)務好，為了做這塊業(yè)務的人好，我們不如把它轉給對它投資方式不同的人來經營。”

杜邦決定將出售高性能涂料的收益，投入到它認為更有利可圖和高增長的領域。“很多人喜歡抓住過去不放，但杜邦一直喜歡抓住未來。” 柯愛倫有些感慨。

6月初，柯愛倫帶著她的高管團隊，出現(xiàn)在 北京 ，他們要趕往成都參加財富全球 論壇 。短暫停留在北京的時間里，他們見了不同的政府官員、媒體和內部員工?？聬蹅惖膱F隊就像復讀機一樣反復強調：杜邦所做的不過是貼合了“全球正面臨的三大發(fā)展趨勢”：食物保障、能源供應和人與環(huán)境保護，它們對應的正是新世紀杜邦的三大業(yè)務支柱：農業(yè)與食品、工業(yè)生物科技以及新型防護業(yè)務，三大業(yè)務吸納了杜邦85%的研發(fā)投入。

執(zhí)行女王

柯愛倫需要做的不僅僅是跟隨，她還需要恢復這家公司的聲望。杜邦擁有美國商界最豐富的歷史，并在很長的時間內，被視為美國最杰出也是最具創(chuàng)新精神的公司。經過十年再造，再有耐心的投資者都希望看到它呈現(xiàn)與之匹配的財務表現(xiàn)，負責這一工作的必須是2008年9月上任的柯愛倫。

也許沒有一個時間點能夠比2008年9月份更差，如果你被任命為一家美國 上市 公司CEO，因為你不知道情況是否會變得更糟。也許也沒有一個時間點能夠比2008年9月份更好，如果你要成為一位“長期任職”的CEO，這基本就是反彈的基點。

2009年11月， 在位于特拉華州威爾明頓市的杜邦總部，面對分析師和投資者，柯愛倫出人意料地承諾一個漂亮的增長計劃。在此之前，她將杜邦23個事業(yè)部精簡到13個，并裁減了4500名左右的員工，“對于杜邦這樣一個多產品線的公司來講，過去十年里，我們的業(yè)務系統(tǒng)架構發(fā)展得有些復雜。金融危機正好給我們一個機會來簡化組織，同時理清各方面的權責。我們通過把業(yè)務決策權下移到地區(qū)，能更貼近客戶。”在此前另一次接受本報記者專訪時，柯愛倫闡釋她發(fā)起的杜邦瘦身計劃，旨在發(fā)現(xiàn)不同業(yè)務之間存在一些共同的機會。與其放任各個部門單打獨斗，不如整合起來抓住共同機會。“從而在全球范圍內，能夠使我們更好地實現(xiàn)創(chuàng)新和市場雙貼近的目標。”

在持續(xù)瘦身的同時，柯愛倫開始強調“市場驅動型創(chuàng)新”。在這方面，她得到了首席創(chuàng)新官唐樂年（Thomas Connelly）的全力支持。多年來，唐樂年一直致力于加快杜邦創(chuàng)新產品從實驗室到市場的轉化步伐，他甚至提出一個口號“快速推出，奮力推進”（Launch hard and ramp fast）。據(jù)統(tǒng)計，杜邦公司近40％的收入來自在過去5年內推出的產品。

柯愛倫和唐樂年都熱衷于“市場驅動型創(chuàng)新”，即創(chuàng)造客戶需要的產品，他們推動杜邦公司上上下下不僅僅只專注于實驗室里的科學。杜邦全球副總裁兼大中國區(qū)總裁蘇孝世分享過一個案例，是杜邦如何為全球最大的PC廠商定制外殼特殊材料?！敦敻弧冯s志的一篇報道曾經談及一個故事，當杜邦的客戶提出他們需要月亮時，雖然不確定是否能夠得到，但是他們相信柯愛倫是在認真傾聽的。

柯愛倫做的第三項工作是推進為她贏得聲譽的“提升杜邦定價技能運動”。

在21世紀的頭幾年，柯愛倫發(fā)現(xiàn)杜邦在定價方面存在“根本性的技能缺陷”，在向客戶提供創(chuàng)新產品時未能獲得充分的回報，這蠶食了杜邦的利潤。

于是，她利用早年在凱洛格商學院學到的知識，與另一位同事發(fā)起了提價運動，并為公司制定了全球性的學習 計劃。

柯愛倫發(fā)起的運動取得了理想的成效，杜邦的定價技能大幅提升，即便整體經濟仍在苦苦掙扎。2008年，公司提價的速度超過了當時原材料價格上漲的速度，在過去四年間，杜邦實現(xiàn)持續(xù)的價格上漲。即便是在成本下降的年份，它也能成功地維持價格水平。

這些舉措推高杜邦股價，重返50美元以上的區(qū)間。不過柯愛倫認為，杜邦的轉型還在進行中，這是一個過程，不會那么快。“把生物技術融入到工業(yè)技術當中，是我們在推進可持續(xù)發(fā)展、創(chuàng)造公司未來的過程當中必然的一個舉措。我們認識到，自身在20世紀的優(yōu)勢未必能讓我們在21世紀依舊有一席之地。”但，不論她還是她的高管團隊，都沒有告訴投資者，從何時開始，還處于發(fā)展的嬰兒期的生物技術會給杜邦帶來未來幾十年的增長。