李嘉誠

在創(chuàng)業(yè)的初期，很多人也許會一頭扎進類似機場候機廳熱銷的商業(yè)勵志書中尋找可供借鑒的經(jīng)驗：如何做非常之人、如何遠見卓識、如何堅毅無比、如何高尚、如何堅守等。但大商家大多是從小生意做起，在創(chuàng)業(yè)階段可能需要的能力剛好與這些命題宏大的勵志書相反：生存第一、賺錢第一、機會主義等。

比如觀察像野草一樣四處蔓延但卻生生不息的潮汕老板群體如何運營，也是一件對創(chuàng)業(yè)很有啟發(fā)的事情。

潮汕人愛當老板，很多人是初中畢業(yè)就出來混生活，也有許多白領(lǐng)即使有穩(wěn)定的工作，業(yè)余也喜歡與朋友合作做各種小生意。今天在深圳各個標志性的商業(yè)市場如華強北的手機批發(fā)，水貝的珠寶批發(fā)，東門和國貿(mào)的服裝批發(fā)市場等，這些年 銷售 額從數(shù)百億元到上千億元元的商圈中，據(jù)說有超過70%是潮汕人在經(jīng)營。

他們的特征非常明顯，例如華強北電子市場，潮汕老板的柜臺、店鋪幾乎清一色地擺上了功夫茶具，從老板到店員都是說一口帶潮汕口音的普通話。他們善于變化經(jīng)營內(nèi)容、善于換貨經(jīng)營、善于為經(jīng)營氛圍造勢。

按中國坐商的傳統(tǒng)經(jīng)營觀念，一間商店做開了某種生意，考慮的就是怎樣把生意做大做長久，一般不輕易改變經(jīng)營內(nèi)容和經(jīng)營定位。但許多開店的潮汕人卻喜歡不斷轉(zhuǎn)軌，而生意卻照樣長久。因為他們善于跟著當?shù)氐氖袌鲂枨笞兓１热缫粋€樓盤剛落成，潮汕人會聯(lián)合一起在附近開裝修店、五金店、窗簾店等。一兩年后，他們又會改為餐廳、藥店、煙酒店。

比如我認識的一位年輕媽媽本身是幼師，21歲結(jié)婚生子，22歲就在所住新樓盤樓下開了一家送水店，2年后生意穩(wěn)定了又開了一家五金店。今年因為兒子去讀私立幼兒園摔到頭，她打算在家里請個鐘點工幫忙帶，順便在家中針對周邊小區(qū)幼兒多的情況在家中開了一個托管班，招了7個小孩，月入近8000，可謂不放過任何賺錢機會。

其次，潮汕人善于利用人際關(guān)系進行“換貨”來實現(xiàn)薄利多銷乃至平價出貨。換貨是指利用各自從廠家拿到的最低價格的商品與別的商家進行換貨，這便獲得了更多的價格優(yōu)惠商品。而作為 零售 的技巧手段，故意將一兩種最暢銷的產(chǎn)品低于成本價銷售，給顧客造成整店價格便宜的印象，也就帶動了其他高利潤產(chǎn)品的銷售。比如賣手機的店也許他們某種熱銷型號的手機會是最便宜的，但是在配件如電池、貼膜、耳機等方面把利潤賺了回來。

而潮汕人的店鋪往往會因不同的經(jīng)營內(nèi)容而營造不同的氛圍。比如批發(fā)類店鋪會堆滿貨物，善于通過空間狹小造成人頭攢動、貨物選擇多的印象；而潮州菜則環(huán)境富麗堂皇，通過包裝能把一個鹵水鵝頭賣出過千元的高價。

一些杰出的潮汕人即使在成為富豪后，其經(jīng)營特色也會帶著明顯的潮汕傳統(tǒng)經(jīng)商智慧烙?。荷陶邿o域、善用財技。

近日，李嘉誠旗下的和記黃埔正在為旗下創(chuàng)立了40年的百佳超市尋找買家，已設(shè)定8月16日為 (ParknShop)第一回合競購截止日，其估值最高達40億美元。英媒稱感興趣的潛在買家包括全球最大零售商沃爾瑪、美國老牌 私募 基金KKR和德州太平洋集團(TPG)，以及黑石集團(百仕通)在內(nèi)的股權(quán)收購公司等。李嘉誠出售這一銷售情況穩(wěn)健的老牌超市的舉動，曾經(jīng)令外界十分不解。

另一方面，華人新首富李澤鉅最近斥資77.53億港元收購了英國天然氣供應(yīng)商WWU，從此將有英國四分之一人口將使用李家的天然氣。自從2011年李澤鉅從父親李嘉誠那里繼承了家族資產(chǎn)后，個人名下的總資產(chǎn)達2900億港元。而在過去短短24個月內(nèi)，“長和系”一躍成為英國最大的單一海外投資者；歷史投資總額超過300億英鎊（折合3720億港元）。

單在基建方面，長江集團為英國1/4的人口提供配氣服務(wù)，旗下的英國電網(wǎng)掌控英國30%的電力供應(yīng)；去年收購的英國水務(wù)公司(Northumbrian Water)則為超過7%的英國人口提供食水。英國媒體稱李澤鉅“幾乎買下了英國”。而去年和黃年報中，歐洲區(qū)貢獻了集團35%的利潤，比香港和內(nèi)地的利潤總和還要高出7個百分點。

百佳雖然是和黃旗下的知名品牌，目前在香港、澳門和中國南部共擁有345家超市門店，在香港占有33.1%的市場份額。但是，和黃年報也顯示，2012年其零售業(yè)稅前利潤年增速已從2010年的38%跌至8%，百佳超市的毛利僅2-3%，尚不及國內(nèi)銀行一年定期存款利率。而這又是一個勞動及資金密集型，要與世界排名前三的巨頭（沃爾瑪、家樂福、TESCO）直接面對面比拼的高競爭行業(yè)。競爭壓力大、資產(chǎn)回報率過于低廉，這也許是李嘉誠斷然舍棄擁有40年品牌歷史、217億港元年銷售額的百佳超市的主因。

而早在兩年前李嘉誠布局投資英國之始，和記黃埔曾在兩年前拆售其在新加坡的和記港口信托，一次性獲利443億港元。當時，和記黃埔集團認為香港及中國南部港口業(yè)務(wù)已失去增長動力。

一直以來，李嘉誠的過人之處，是他總能在一項業(yè)務(wù)的極盛時期迅速套現(xiàn)并部署新的投資方向，而且從無執(zhí)著于建設(shè)百年老店的情結(jié)。比如李嘉誠在上個世紀八十年代趁港人對香港前途失去信心時大力投資地產(chǎn)，成為香港富豪，但是從1997年的樓市高峰期開始他不斷出售手上的物業(yè)，把資金分投于電訊、基建、服務(wù)、零售等多個領(lǐng)域，使集團避過了金融風暴中樓價大跌的重大打擊。

這一次的轉(zhuǎn)變，也許是因為去年年中通過的《香港競爭法》，矛頭直指市場壟斷行為，李嘉誠旗下的眾多在香港占據(jù)壟斷地位產(chǎn)業(yè)，都將成為該法規(guī)生效后，首當其沖的調(diào)查對象，從而令精明的李嘉誠作出“脫港入歐”的決定。

李嘉誠可以說是全球知名度的潮汕商人，而他的種種投資思維也有著潮汕人傳統(tǒng)經(jīng)商的思維特點——商者無域，也即什么賺錢做什么，不會死守固定的主業(yè)或自主品牌，而且在實際的經(jīng)營中非常注重現(xiàn)金流，擅長財技運作而不是創(chuàng)新研發(fā)，并且熱衷于在與同鄉(xiāng)打成一片的關(guān)系網(wǎng)中發(fā)現(xiàn)商機信息。

在內(nèi)地，國美電器創(chuàng)始人黃光裕與合生創(chuàng)展創(chuàng)始人朱孟依也是典型的潮汕老板的經(jīng)營特色。

國美創(chuàng)始之初，以潮汕老板最擅長用的一招突圍而出：薄利多銷乃至平價出貨。當時國美的電器從廠家進貨價是多少，就以多少價出貨，一分錢都不加價，人氣旺盛之后國美靠賣周邊配件如電池、天線、耳機、磁帶、機柜等利潤賺錢。

而由于銷量上升快并迅速形成規(guī)模，年末家電廠商有返點獎勵。到了后期，國美已經(jīng)是家電商場連鎖的龍頭，長期占用供應(yīng)商的大量應(yīng)收賬款作為流動資金，并通過香港借殼 上市 的國美，在A股市場上市的*ST金泰、中關(guān)村等上市公司，將投資范疇擴展到 房地產(chǎn) 、家電 營銷 、股權(quán)基金等領(lǐng)域，國美系成為一家“類金融”公司。但是2008年12月，黃光裕及其兄黃俊欽被捕入獄，黃光裕的主要罪名是非法經(jīng)營罪、內(nèi)幕交易罪等。

而在黃光裕案發(fā)后，曾經(jīng)被萬科王石稱為“內(nèi)地房地產(chǎn)航母”的合生創(chuàng)展董事長朱孟依被也被牽涉其中。朱孟依十幾歲即外出闖蕩，1980年代從廣東豐順建筑一個商業(yè)街成功起步，用不到20年時間創(chuàng)造了中國第一家銷售額過百億的房企。

但在朱孟依家族的事業(yè)版圖上，地產(chǎn)只是其中的一小部分。其控股的珠江投資集團是廣東省首家本土壽險公司珠江人壽最大股東，其他產(chǎn)業(yè)包括高速公路、鐵路、煤礦與電廠等。在整個集團的布局中，地產(chǎn)相當于為其他業(yè)務(wù)發(fā)展提供資金的現(xiàn)金奶牛。在地產(chǎn)屢遭調(diào)控毛利率逐步走低之后，接近朱孟依的人士透露，“老朱覺得做房地產(chǎn)賺的是辛苦錢”，希望將珠江系打造為類金融公司。而今年珠江人壽董事長汪群透露，珠江系的目標是把金融業(yè)打造成集團新的業(yè)務(wù)增長點，將借助珠投控股旗下的商業(yè)地產(chǎn)項目進行 創(chuàng)新營銷 并大力發(fā)展養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)與健康產(chǎn)業(yè)。

傳聞中的朱孟依善于長期培養(yǎng)人脈關(guān)系，并因此具備超前的眼光通過協(xié)議低價拿地，因此在早期合生創(chuàng)展囤積了大量一二線城市的中心地塊，成本優(yōu)勢讓朱孟依家族在過去三十年混亂無序、缺乏基本規(guī)則的商業(yè)環(huán)境中如魚得水。然而在走過草創(chuàng)期之后，朱氏家族似乎變得力不從心。

但也是從2008-2009年為分界線，合生創(chuàng)展似乎逐步進入衰落期。這與時勢造英雄有關(guān)，也許也和朱孟依一葉知秋后怕做行業(yè)出頭鳥的韜光養(yǎng)晦心態(tài)也有關(guān)。

2008年合生啟動高端戰(zhàn)略，全面提升高端地產(chǎn)的開發(fā)量，而大部分樓盤落成之時卻在2010年起樓市調(diào)控進入限購限價階段，合生創(chuàng)展正中調(diào)控靶心。而在金融海嘯來臨期間，據(jù)媒體報道，2008年年底，朱孟依受黃光裕案牽連被協(xié)助調(diào)查，消失了長達9個月，有關(guān)商業(yè)銀行一度停止對合生創(chuàng)展放貸。

當時臨危受命的合生第三任總裁陳長纓帶領(lǐng)全公司在春節(jié)期間加班賣樓，并在 北京 及上海地區(qū)大幅降價，個別項目降價近40%。當年上半年合生創(chuàng)展銷售將近100億，從財務(wù)及運營上平穩(wěn)過渡。

當朱孟依回歸后，據(jù)知情人透露，他開始因黃光裕的案例而對 職業(yè) 經(jīng)理人 制度產(chǎn)生懷疑感，而2009年下半年樓市行情的突然反轉(zhuǎn)，讓朱孟依認為他不在期間公司將房子賣便宜了。而且朱氏家族多年來一直無法與職業(yè)經(jīng)理人磨合良好，據(jù)知情人透露，很多高管都透露，朱孟依從來沒有和他們詳細說過合生的愿景與未來規(guī)劃，在合生創(chuàng)展內(nèi)部，高層也只能被動接受指令成為“傳聲筒”。

2010年1月，陳長纓以“希望有更多時間處理個人事務(wù)”為由辭去總裁一職。2012年曾算得上合生創(chuàng)展開國元老之一的第四任總裁薛虎辭職，朱孟依幼女朱桔榕隨即就任常務(wù)副總裁。從08年開始至今合生創(chuàng)展先后有4任總裁離職，以及不少各地中層的離開，人事動蕩令合生在過去五年錯失最后的轉(zhuǎn)型機會。

“2005年錯過布局二線的最佳時機，2007年錯過布局商業(yè)地產(chǎn)的最佳時機，2009年錯過布局二線商業(yè)地產(chǎn)的最后時機，合生創(chuàng)展的頹勢早已注定。”有地產(chǎn)界人士評論。

早在2004年，合生創(chuàng)展已是內(nèi)地首家銷售額超過100億元的房企，讓萬科、恒大等甘拜下風。但遺憾的是，9年過去了，在曾經(jīng)的追隨者均已跨越1000億元銷售額門檻時，合生創(chuàng)展仍舊在為150億元的年度銷售目標苦苦掙扎。最新銷售數(shù)據(jù)顯示，萬科2013年前七月累計實現(xiàn)銷售金額976.5億元，恒大這個數(shù)字是527億元，而合生創(chuàng)展僅為62.8億元。

畢竟在富豪群中，擁有李嘉誠一樣的全球化眼光并擅長時機抉擇的人才也是少數(shù)，而類似朱孟依這樣的保守富豪更不幸的是——他無法像李嘉誠找到霍建寧那樣，遇到一個有能力而自己又能信任的職業(yè)經(jīng)理人，也容易在中國目前現(xiàn)實的掣肘中為了落袋為安而失去銳氣。