郭士納1993年出任IBM的CEO，2002年榮退、改任IBM董事長，其間執(zhí)掌IBM九年，使IBM從病入膏盲的境地起死回生，重振“藍色巨人”雄風。

郭士納雖然出身哈佛商學院MBA，并長期擔任大公司的CEO（其中在RJR食品公司的任職經(jīng)歷使他獲得了“做餅干的郭士納”的雅號），且不懂IT技術，在進入IBM之前也沒有IT企業(yè)的管理經(jīng)驗，那么，勃士納憑借什么力量拯救了IBM，使這頭大象能翩翩起舞呢？

一、以文化變革帶動公司變革
　　
在傳統(tǒng)上，IBM不失為一個具有優(yōu)秀 企業(yè)文化 的公司(比如老托馬斯·沃森提倡的“基本信仰”：精益求精;高品質的客戶服務;尊重個人)，正是這些優(yōu)秀的文化特質保證了IBM的持續(xù)卓越。但到郭士納接任時，IBM實際的組織文化顯然已經(jīng)脫離了這些基本信仰。

唯因郭士納不懂技術，所以他對IBM文化上的缺陷有著更敏銳的感觸。以重塑IBM公司文化為切入點，郭士納開始了他對IBM的整體變革。在上任初期，郭士納通過兩項文化變革使IBM公司風貌煥然一新。

一是消除對客戶需求的冷摸，強化客戶導向文化。郭士納在其到任后的第一次客戶會議上就宣布：“將以客戶為導向著手，實施公司的優(yōu)先性戰(zhàn)略”，同時，“賦予研究人員更多的自由，讓他們放開手腳實施以客戶為基礎的研究方案”。
   
在郭士納的倡議下，IBM還實施了“熱烈擁抱”計劃，要求50名高級經(jīng)理在3個月內(nèi)每人至少拜訪一個最大的客戶。郭士納后來感到，“‘熱烈擁抱’計劃是IBM公司文化變革的第一步”。二是消除官僚習氣和組織惰性，建立市場導向的變革文化。20世紀90年代，IBM的大企業(yè)病已十分嚴重，在復雜的四維矩陣組織結構下，各路諸侯醉心于劃疆而治、熱衷于權力和資源的內(nèi)部爭奪，整個IBM處于“霸權式的封閉狀態(tài)”，員工的工作主動性喪失殆盡。

這種狀態(tài)一方面分散了IBM對市場變化的專注力，使藍色巨人對市場反應遲緩，另一方面，由于經(jīng)營單元各自為政，不溝通、不協(xié)作，不僅出現(xiàn)了內(nèi)部相互爭奪客戶甚至相互低毀的惡劣現(xiàn)象，而且極大地限制了為客戶提供“整合的服務”的能力。針對這種狀況，郭士納采取的措施是“整合”。“整合”的思想貫穿于郭士納統(tǒng)治IBM的始終，是郭士納最根本的領導思想，也是郭士納在IBM推行力度最大的管理思想。

它是一套完整的體系，包括服務整合、技術整合、技術-服務整合、組織整合等，其中服務整合是整合的關鍵。重要的是，郭士納不僅把整合作為一種追求的 商業(yè)模式 ，一種戰(zhàn)略方法，而且使整合成為IBM一種突出的公司文化。現(xiàn)在我們看到，基于整合思想的“系統(tǒng)解決方案”已經(jīng)成為眾多企業(yè)所追求的商業(yè)模式和公眾耳熟能詳?shù)恼Z匯。正是從變革公司文化人手，郭士納亦步亦趨地重建著IBM的大廈，不斷地將文化的力量轉化為他及他的團隊的領導力，從而走出了一條通過文化實施領導的創(chuàng)新之路。
　　
二、以文化為本打造領導團隊
　　
領導者團隊是領導力的最重要載體。郭士納實施文化領導的另一個重要手段是：以文化(價值觀)為本打造領導團隊。郭士納通過在“領導能力標準”中滲入所倡導的價值理念，使認同、恪行這些價值理念的合格 經(jīng)理人 優(yōu)先進人領導崗位，從而形成發(fā)揮文化領導力的核心力量(這一點與韋爾奇在GE推行的領導素質模型高度一致)。

一方面，郭士納十分重視領導團隊的建設，他曾說“如果你今天問我，什么是我在IBM任職期間自認為做得最出色的事，我會告訴你，這件事就是：打造IBM的領導班子。”另一方面，郭士納顯然是在“以文化取人”，他說：“我把提升和獎勵擁護新公司文化的高層經(jīng)理當作我的最首要的任務。”在郭士納親自起草的《IBM領導模式》中，不乏價值理念的內(nèi)容(見下表)。在《IBM的CEO所必須具備的條件》中，也包括“堅持以客戶為中心”等價值理念內(nèi)容。
　　
三、原則替代規(guī)則
　　
郭士納發(fā)現(xiàn)：所有高 績效 的公司都是通過原則而不是程序來進行領導和管理的。組織決策者應該能夠根據(jù)具體情況，“聰明、靈活和因地制宜地” 將這些原則應用到實踐中去。為此，郭士納對整個IBM的組織程序進行了大刀闊斧的變革 ，只保留了寥寥幾條組織程序、條例和指導，而代之以嶄新的“IBM8條原則”：
　　
1. “市場是我們一切行動的原動力”

2. “從本質上說，我們是一家科技公司，一家追求高品質的科技公司”
　　
3. “我們最總要的成功標準，就是客戶滿意和實現(xiàn)股東價值”
　　
4. “我們是一家具有創(chuàng)新精神的公司。我們要盡量減少官僚習氣，并永遠關注生產(chǎn)力”
　　
5. “決不要忽視我們的戰(zhàn)略性遠景規(guī)劃”
　　
6. “我們的思想和行動要有一種緊迫感”
　　
7. “接觸的和有獻身精神的員工將無所不能，特別是當他們團結在一起作為一個團隊開展工作時更是如此”
　　
8. “我們將關注所有員工的需要以及我們的業(yè)務得以開展的所有社區(qū)的需要”
　　
郭士納把他親自起草的這“8條原則”視為“IBM新文化的核心支柱”，以掛號信的形式郵寄給了IBM遍布全球的所有員工。為了將這些原則付諸實施 ，郭士納采取了三方面的有力措施。

一是提出了《行為變革要求》，明確了實施原則的目標導向。

二是成立了“高級領導集團(SLG)”，為那些堅持“原則”的員工提供成為領導者的通道。該集團是一種柔性組織，成員資格不是基于職位，而是按照員工對IBM的實際貢獻，“一個優(yōu)秀的設計師、一個優(yōu)秀的 市場 營銷 人員、一個優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)人員，或許就可以和一個高級副總裁一樣，成為一個領導人”?？梢?，“高級領導集團(SLG)”的組建，本身就是原則性領導的產(chǎn)物。

三是建立了新的績效評價系統(tǒng)，所有員工每年圍繞體現(xiàn)“8條原則”的“力爭取勝、快速執(zhí)行、團隊精神”三個方面制定“個人業(yè)務承諾(PBCs)”，并制定具體行動計劃。需要闡明的是，原則隱含著價值判斷，或者說原則本身就是一套理念體系，因而原則性領導是基于價值理念體系的，在本質上是一種文化領導。郭士納通過原則性領導的方式，將客戶導向、創(chuàng)新、追求高績效等理念融入執(zhí)行之中，極大地提升了IBM的核心競爭力和實際績效。
　　
四、激勵取代強制
　　
在以文化為基礎的領導方式中，下屬的理念認同是領導有效性的關鍵。因此，溝通、授權等領導技巧具有比在傳統(tǒng)領導方式下更加重要的意義。郭士納非常注重溝通，他說：“公司的變革需要CEO投入巨大的精力用于溝通、溝通、再溝通。如果沒有CEO多年持續(xù)地致力于與員工進行當面溝通，而且是用樸素、簡單易懂和有說服力的語言去說服員工讓他們行動起來，公司就不會實現(xiàn)根本的變革。”甚

至在他的自傳中，郭士納還不惜篇幅地收錄了歷年來他與員工們溝通的許多記錄。郭士納也非常注重授權等領導方式，正是他在這方面的苦心孤詣，才使彭明盛等一代新的領導者獲得快速成長。

郭士納始終清醒地認為：個人領導魅力是“組織變革過程中最為重要的因素”，因而他能夠持之以恒地注意個人領導魅力的修煉和提高。郭士納對個人領導魅力的內(nèi)涵也有著深刻的見解，他認為：個人領導魅力是一種溝通、開放的態(tài)度，是一種經(jīng)常性地、誠實地與自己的讀者或聽眾交談的意愿和智慧;最重要的是，個人領導魅力是一種激情，是追求事業(yè)的激情。為了加強自身及他的領導團隊的領導魅力修養(yǎng)，郭士納親自制訂了《IBM的CEO所具備的條件》，并堅持身體力行。
　　
五、文化領導的新階段
　　
特質理論認為領導力來自于領導者的某些個體特質，諸如自信、誠實與正直、智慧、領導愿望等。因為一方面領導者的個性迥異，無從科學歸納，另一方面擁有上述特質的個體未必都能成為有效領導者，特質理論被很快淡忘。隨著研究的深入，人們發(fā)現(xiàn)領導力可能來自領導者風格和情境(situation)的匹配，于是形成領導力理論的第二階段，即權變理論。

學者們設置了許多變量和指標體系用于對領導風格和情境進行描述或測度，進而用實證方法研究各種匹配下的領導有效性(比如將領導風格分為專職型、權威性、關系型、民主型、教練型等，將情境因素分為組織的任務結構、職位權力特征、領導—成員關系等)。

近年來，隨著像郭士納、韋爾奇、錢伯斯、菲奧麗娜等一批操縱著世界級企業(yè)的企業(yè)家個人作用的凸現(xiàn)和被廣泛宣傳，人們認識到，領導者個人的力量終究還是領導力最重要的來源，于是人們的視野又回到領導者個人身上。

與特質理論不同的是，這一次人們不再看中那些純粹的個體特質，而是關注領導者身上那些與組織文化相聯(lián)系的特質，如領導者對組織文化的塑造、掌控、變革的能力等。大量的理論研究和實踐證明，這些因素是產(chǎn)生卓越領導力的最核心來源。這預示著領導力理論進入了文化領導的新階段。