我國零售業(yè)進入了第三次轉(zhuǎn)折期：第一次轉(zhuǎn)折始于30年前，依靠業(yè)態(tài)創(chuàng)新（如超商）與組織創(chuàng)新（連鎖）實現(xiàn)了初步規(guī)?；?jīng)營；第二次轉(zhuǎn)折始于15年前，零售對外資從局部開放轉(zhuǎn)變?yōu)槿骈_放，我國零售業(yè)開始了本土內(nèi)的國際化競爭，產(chǎn)權(quán)變革以及資本市場的開放也極大地推動了我國零售業(yè)的發(fā)展，競爭的結(jié)果是：外資零售由慢變快，內(nèi)資零售由快變慢；第三次轉(zhuǎn)折始于全球金融危機，行業(yè)希望通過贏利模式轉(zhuǎn)型與經(jīng)營管理創(chuàng)新來實現(xiàn)新發(fā)展。

　　中國零售業(yè)的現(xiàn)實病癥

　　在全球金融危機背景下，2009年中國零售業(yè)遇到了一系列問題：客流量減少、銷售額下降、利潤銳減等。如何看待零售業(yè)不景氣的現(xiàn)狀？有人將此歸于大環(huán)境不景氣，有人認為是網(wǎng)店的發(fā)展，有人則認為是價格因素或者促銷力度不夠，還有人認為是買房買車擠壓了日常消費。究其真正的原因，我們還需先從我國零售業(yè)在發(fā)展中出現(xiàn)的種種癥狀入手。

　　1．浮腫癥。中國的零售數(shù)據(jù)經(jīng)過反復的統(tǒng)計加工而越變越大，幾家典型的連鎖 上市公司 的財務數(shù)據(jù)約為統(tǒng)計數(shù)據(jù)的30%，另外的70%基本上是內(nèi)部批發(fā)、加盟銷售以及各種類型的重復計算或非同類業(yè)態(tài)合并計算的結(jié)果，這樣的統(tǒng)計數(shù)據(jù)并不精確與真實，這是典型的浮腫癥狀。

　　2．狂熱癥。中國零售企業(yè)通常在小規(guī)模時都能夠集中精力做營銷，一旦事業(yè)稍具規(guī)模，大多會把“搶地盤、占山頭”看做第一要務，策略是先躍進再后補。實際上，越是躍進就越?jīng)]有時間后補，所以，到最后必然無法自控，只能順著自己發(fā)動的機器慣性繼續(xù)狂熱下去，直到能量自耗殆盡。

　　3．敗血癥。受傳統(tǒng)思想影響，中國企業(yè)都喜歡置地買房這類保值投資，但這很容易使企業(yè)失去商業(yè)機會。在經(jīng)營順利的時候，一切無礙，一旦經(jīng)營失利，企業(yè)馬上面臨生死關頭。如果零售商因經(jīng)營不善或遇到突發(fā)事件而導致信用危機，無論多大多高多強的“零售大廈”都將在瞬時倒塌，供應商將是零售商的終結(jié)者，這就是零售業(yè)面臨的危機，實際上也是供應鏈危機。有些零售企業(yè)的資金來源主要靠發(fā)放消費券，預收消費款，零售業(yè)因此而成了“亞金融產(chǎn)業(yè)”，因此零售業(yè)自身也存在“金融危機”。

　　4.分裂癥。中國很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時齊心協(xié)力，成功后反而四分五裂。很多中國零售企業(yè)沒有敗給競爭對手，而是敗給了自己。分裂使企業(yè)資源分散、力量變小、能量抵消、事業(yè)萎縮，這是中國零售企業(yè)想回避也避不了的一道“生死坎”。

　　從老化中尋求進化

　　正是因為上述種種弊端而使中國零售企業(yè)缺乏核心競爭力，但是以下兩方面也是銷售下滑的重要原因。

　　從投資因素來分析，內(nèi)資零售在經(jīng)歷了快速發(fā)展時期以后，進入了“由快變慢，調(diào)整發(fā)展”時期，新開門店減少，關店數(shù)量增加，這是導致銷售下降的基本原因。由于競爭加劇，顧客分流，很多零售公司的銷售增加，大部分來自新開門店，新店開發(fā)力度減弱以后，銷售額下降是必然的。零售還是需要依靠投資拉動，我國零售市場的發(fā)展?jié)摿艽?，如果不投入就會失去未來市場。而未來的投入與30年前完全不是一個能量級的，光靠自我積累遠遠不夠，所以，未來零售業(yè)的發(fā)展需要與資本市場緊密結(jié)合。

　　從心理因素來分析，金融危機首先影響的是消費者的心理預期，由于對環(huán)境與未來的擔憂，使消費更為理性與保守。這一點從銷售數(shù)據(jù)下降的業(yè)態(tài)差異來看就很明顯：折扣店銷售上升，大賣場與標準超市和便利店相比，銷售下降幅度最低，標準超市其次，便利店下降幅度最大。心理預期對消費行為的影響很大，心理預期最后影響到實體經(jīng)濟。另外，電視銷售、電話銷售、網(wǎng)絡銷售等無店鋪銷售方式的盛行，培育了一大批“宅男宅女”，由此也派生出新的經(jīng)濟形態(tài)——宅經(jīng)濟。

　　很多人認為內(nèi)資零售企業(yè)受困的原因是因為外資零售企業(yè)的侵入，其實，內(nèi)資企業(yè)相比外資企業(yè)目前仍具有三大優(yōu)勢：一是地盤優(yōu)勢，近水樓臺先得月；二是應變性，國家對外資企業(yè)的管制相對較多，內(nèi)資企業(yè)的應變能力與應變條件都應該更好；三是獲取資源的途徑更廣泛。我國零售業(yè)過去的發(fā)展，一靠膽子大，迅速占領地盤，迅速擴張規(guī)模；二靠社會經(jīng)濟的發(fā)展與壓抑了幾十年的消費需求的集中釋放。這兩點雖然也離不開戰(zhàn)略的指導，但更多的是機遇性成功，而不是戰(zhàn)略性成功。即使有戰(zhàn)略，也不是有效的戰(zhàn)略管理的成功，而是市場推動型的成功，外力拉動多于內(nèi)力推動。

　　現(xiàn)在進超市如進菜市場，商場廣播震天動地，視頻廣告混淆視聽，促銷人員吆喝四起。店雖然越開越多，生意手法卻沒有根本性突破，甚至變本加厲忽悠顧客。我們的零售企業(yè)領導人有沒有感覺到：自己正在老化，需要進化？從現(xiàn)實問題來觀察，我國零售企業(yè)目前存在三大缺陷。

　　1．店鋪老化。尤其是贏利占大部分的“標準超市”的老化程度就更甚。一大一小的兩種業(yè)態(tài)（大賣場與便利店）雖然也存在老化現(xiàn)象，但由于開店較晚，設備設施比“標準超市”稍好。

　　2．職員老化。店鋪內(nèi)很難看到年輕而有活力的服務人員。有些公司抱怨：新進大學生當年就流失90%，而且這些大學生都不希望長期從事店鋪的營運管理工作。那為什么同樣的人到外資零售企業(yè)就會充滿服務熱情與激情，在內(nèi)資零售企業(yè)卻總是無精打采?？荚u導向是關鍵，有什么樣的考評就有什么樣的員工。要改變這一現(xiàn)象，關鍵是要改變內(nèi)資零售企業(yè)的人力資源管理思路，建立新的員工業(yè)績考評體系，更重要的是要把對顧客的尊重納入到考評體系。

　　3．干部老化。許多成功的零售企業(yè)都是最近15年內(nèi)白手起家的，他們也是從不懂零售開始的，靠的是實踐與經(jīng)驗的積累。但這些經(jīng)驗是在特定的、機遇性成功的背景下積累起來的，很多規(guī)則已經(jīng)不合時宜。在新技術(shù)、電子流通、虛擬經(jīng)濟、宅經(jīng)濟等一系列新環(huán)境下，如何才能把握新機遇，實現(xiàn)新發(fā)展，常常感到無所適從。這些由外行轉(zhuǎn)變而來的內(nèi)行，又回歸到了“外行”，于是出現(xiàn)了“外行領導內(nèi)行”，甚至“外行領導外行”的新格局。有些從外資零售企業(yè)流入內(nèi)資零售企業(yè)的專業(yè)干部，若干年以后想離開內(nèi)資企業(yè)回到外資企業(yè)，發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)落伍，當然也就無法回歸，這就是干部的老化與退化，這些現(xiàn)象將直接威脅到企業(yè)的生存。

　　行業(yè)面臨的五大問題

　　除上述三大缺陷外，我國零售企業(yè)還存在五大現(xiàn)實問題需要解決。

　　1.跨地區(qū)發(fā)展遇到越來越強勁的區(qū)域性連鎖企業(yè)的圍攻。區(qū)域性連鎖企業(yè)通過向大型連鎖企業(yè)學習，青出于藍而勝于藍，“徒弟打垮師傅”的事情已不鮮見。大型連鎖企業(yè)把連鎖店發(fā)展到外地，能樹立什么優(yōu)勢？現(xiàn)實情況是：劣勢比優(yōu)勢更明顯。

　　2．地盤優(yōu)勢因合同到期有可能即刻消失。早期以低成本租賃的店鋪，一個大賣場年租金僅一二百萬元，這樣的租金在租約到期后將很難續(xù)租，新租金將幾倍甚至十幾倍增加，零售業(yè)低成本的美夢就此終結(jié)。但零售業(yè)面臨的現(xiàn)實問題是：含商品毛利、其他收入與其他收益的綜合收益率一般難以在現(xiàn)有模式下突破25％的界限?？梢?，賣場經(jīng)營客觀上已經(jīng)不具備低成本經(jīng)營的條件，越是低成本，賣場環(huán)境設施就越糟，顧客的抱怨就越多，低成本與顧客滿意度成反比。

　　3.“零售定價權(quán)”日益喪失。據(jù) 上海 財經(jīng)大學陳信康教授分析，今年以來，之所以服飾銷售有較大幅度的增長，原因是服飾等產(chǎn)品主要是在百貨公司、購物中心等可以吸納外來客流的店鋪實現(xiàn)的，而超市、大賣場、便利店等店鋪主要的消費對象是本地消費群，本地消費飽和后，銷售就難以提高，所以，這些業(yè)態(tài)只有走出去，才是唯一的發(fā)展方向。另一方面，客流是可以通過商業(yè)活動而增加的，百貨公司今年以來就通過一系列大型促銷活動而維持了銷售總量的上升，雖然這樣做的結(jié)果是利潤下降。促銷不僅能夠增加客流量，更有價值的是增加客單價，在總體不景氣的情況下，增加每一位進店顧客的客單價，應該成為零售促銷活動的基本目標。超市在以通道費為導向的經(jīng)營模式下，由于自主經(jīng)營能力日益弱化，“零售定價權(quán)”正在日益喪失，促銷活動常常被供應商所控制，零售商促銷能力差，被動應對促銷活動成為普遍現(xiàn)象。只有轉(zhuǎn)變贏利模式，提高自營能力，才能重新獲得“零售定價權(quán)”。

　　4.農(nóng)村市場進入難，堅持更難。我國流通的關鍵問題是農(nóng)村問題。前幾年大型連鎖企業(yè)開設的鄉(xiāng)鎮(zhèn)級超市，雖然耗費了大量的資源，目前仍然處于極度艱難的境地。大企業(yè)的連鎖店面對當?shù)匦〉?，照樣缺乏足夠的?yōu)勢?？傮w來說，商品優(yōu)化、組織優(yōu)化、物流優(yōu)化是三個內(nèi)部問題，而外部問題主要是我國增值稅稅制制約著小店的發(fā)展。開拓農(nóng)村市場最簡單可行的辦法是“大篷車下鄉(xiāng)”，這在國外叫流動批發(fā)商。如果可以在農(nóng)村發(fā)展目錄商店，將電子流通、目錄銷售、特許加盟這三個模式組合起來也許可以有所突破。

　　5.電子流通與現(xiàn)有零售網(wǎng)絡的互動發(fā)展問題。淘寶等網(wǎng)絡零售新模式正以前所未有、難以想象的速度迅猛發(fā)展。在淘寶網(wǎng)開店的店主們，對“顧客評價”的關心程度甚至超過了贏利目標，之所以店主如此重視“顧客評價”，是因為這些評價將會在網(wǎng)絡中直接發(fā)布，并由此影響網(wǎng)店信譽度和口碑，從而會直接決定網(wǎng)店的生意。以顧客滿意度評價為導向的網(wǎng)店，從一開始就讓店主們在實踐中體驗到顧客導向與顧客滿意的重要性。網(wǎng)店發(fā)展初期，很多人覺得網(wǎng)店缺乏誠信，實際上，網(wǎng)店從流程、模式、技術(shù)、觀念等四個方面保障著經(jīng)營誠信，比實體店更有條件實現(xiàn)經(jīng)營誠信。實體店的服務評價體系實際上是封閉的一對一，網(wǎng)店則是公開的多對一，所有買家的評價都公開針對著特定的店鋪，從而構(gòu)成特定的網(wǎng)絡口碑。所以，B2C比C2C更誠信的說法是有問題的。

　　三力合一支撐未來零售業(yè)

　　針對上述問題，中國零售業(yè)的戰(zhàn)略性思考應該關注以下幾點：一是要樹立更尊重顧客的商業(yè)精神；二是要考慮我國消費者的多樣化與多變化的需求特征；三是要關注金融零售、地產(chǎn)零售、品牌零售、自營零售以及零售附加價值的獲?。凰氖且芯苛鶄€基本問題：網(wǎng)商與傳統(tǒng)零售的結(jié)合方式、零售贏利模式轉(zhuǎn)型、鞏固地盤優(yōu)勢、人力資源政策調(diào)整、顧客滿意度調(diào)查、提升大賣場與便利店的贏利能力。

　　要持續(xù)關注上述問題，必須建立新企業(yè)運作機制，關鍵是零售企業(yè)的領導人要實現(xiàn)根本性轉(zhuǎn)折。零售企業(yè)的領導人應該具備“三力合一”的素養(yǎng)，即創(chuàng)新力、控制力、影響力。不過，對這三力的要求是不斷發(fā)生變化的。過去的創(chuàng)新在于膽子大，以后的創(chuàng)新要求尊重顧客；過去的控制在于控制他人，未來的控制要求控制自己；過去的影響在于個人影響，未來的影響要求團隊影響。

　　1.創(chuàng)新力。創(chuàng)新是為了迎合顧客的需求，因為零售業(yè)直接面對多樣化、多變化的最終消費者。尤其是最終消費者不像企業(yè)用戶那樣理性，其消費行為不僅受經(jīng)濟因素的支配，復雜多變的心理因素才是決定消費者購買行為的最重要、最直接、最關鍵的影響因素。如這次席卷全球的金融危機，導致了諸如投資減少、店鋪擴張謹慎、就業(yè)不充分、工資報酬收入減少等一系列經(jīng)濟現(xiàn)象。面臨危機，消費者緊縮消費，降低購買奢侈品的意愿或偏好質(zhì)量保證但價格更低廉的商品。危機改變著人們的心理預期，從而影響經(jīng)濟實體的運行，再從經(jīng)濟上強化了人們的不良預期，結(jié)果是零售業(yè)的總體不景氣與結(jié)構(gòu)性的不景氣同時并存。

　　零售業(yè)從計劃經(jīng)濟的籠子里跳躍出來的時候，首先面臨的并不是來自消費者的挑戰(zhàn)，相反是從狂熱的消費熱情中獲得了零售業(yè)發(fā)展的大好機遇。變革 開放初期，由于外商發(fā)展受到多方面的控制，對中國零售業(yè)的影響雖然巨大但并不是替代，總體來說，外資零售企業(yè)是作為一種競爭的促進因素而發(fā)揮著作用。這一時期的我國零售業(yè)，尚缺乏嚴謹?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃，是在“非戰(zhàn)略性應變”的“短期戰(zhàn)略路線”指導下，走一步看一步快速發(fā)展起來的。

　　未來30年，無論外資零售企業(yè)還是內(nèi)資零售企業(yè)，都將在一個混合、開放、互動的經(jīng)濟體中競爭與發(fā)展，這將會是一個全新的空間。在這個空間中，最值得關注的并不是供方競爭者以及競爭格局的變化，更大的挑戰(zhàn)將來自消費者。未來的營銷創(chuàng)新或零售企業(yè)領導人的創(chuàng)新力，將會具有一系列新的特點，這也是一個漸進的過程，但至少應包括以下三點：（1）基于責任的營銷。（2）基于長期戰(zhàn)略的營銷。（3）基于核心競爭力的營銷。其實質(zhì)是要回歸營銷的本質(zhì)，并重塑零售的價值。

　　長期戰(zhàn)略與核心競爭力是相互關聯(lián)的兩個方面，過去30年的消費水平以及零售企業(yè)的運行機制與經(jīng)濟實力，都決定了中國當時的零售業(yè)只能采取走低成本、短期贏利戰(zhàn)略。但未來30年，這一戰(zhàn)略需要進行適度的調(diào)整。這里所指的適度包含四層含義：一是主要的轉(zhuǎn)變不是在低成本，而是要根據(jù)顧客需求的變化來規(guī)劃服務提供的質(zhì)量，但并不放棄有差異的服務配置與提供；二是從投資的長遠效應來規(guī)劃預算，但并不放棄節(jié)儉原則；三是從經(jīng)營的長遠發(fā)展來規(guī)劃贏利模式，但并不放棄短期贏利機會；四是從智力型核心優(yōu)勢來保證贏利模式的持續(xù)有效，但并不放棄資源型比較優(yōu)勢的有效利用。總之，未來的創(chuàng)新力主要應該體現(xiàn)在對消費者的尊重、關注與研究，更需要專業(yè)團隊的支持，更依靠數(shù)據(jù)的支撐。

　　2．控制力?？刂屏κ侵袊闶燮髽I(yè)的領導人有沒有領導能力的重要表現(xiàn)?，F(xiàn)在的大型零售企業(yè)，其領導人一般都具有較強的控制力，是企業(yè)的發(fā)展、個人的風格以及員工的順從相互作用造就了企業(yè)領導人的控制力。

　　過去30年，零售企業(yè)領導人的控制力主要體現(xiàn)在對企業(yè)發(fā)展方向的控制、營運成本的控制以及對企業(yè)內(nèi)部人的控制。經(jīng)濟的快速發(fā)展把企業(yè)的領導人推到了浪尖，很多人像牛市中失去理智、無法自控的股民，他們普遍缺乏的是自控能力。實際上，在外力推動的企業(yè)發(fā)展過程中，他們往往處于很被動的境地。從未來發(fā)展的角度來思考，最重要的并不是控制他人的能力，而是控制自己的能力以及控制誘惑的能力。

　　3．影響力。具有外在控制力和個人影響力的企業(yè)領導人，不一定就具有內(nèi)在控制力與團隊影響力。如何從容經(jīng)商？如何做到先義后利，不言利而利自生？這還需要零售企業(yè)的領導人不斷自我修煉。

　　控制力不等于影響力，如果說控制力主要表現(xiàn)為有形的力量，那么，影響力則是一種無形的力量。這種影響力的形成不是基于畏懼，而是源于對傳統(tǒng)的敬仰、對體系的敬畏、對領導的敬重。領導的影響力如果僅僅表現(xiàn)為他的個人權(quán)威，那至多是一種控制力。領導影響力的最高境界是：通過培育自己的人格魅力，把個人影響力轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊影響力，從而轉(zhuǎn)化為團隊執(zhí)行力。

　　零售企業(yè)領導人的生命力來源于創(chuàng)新力，沒有創(chuàng)新，一切的一切都是無米之炊，零售企業(yè)營運質(zhì)量來自于控制力，影響力則是零售企業(yè)領導人思想的延伸、傳播與升華。零售的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新方案只能在實踐中誕生，在這一過程，中國零售企業(yè)需要特別關注戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略環(huán)節(jié)必須由企業(yè)內(nèi)部緊緊把控。當我們的店長、我們的員工都能以自己的職業(yè)為榮，以服務顧客為榮時，才可能創(chuàng)造零售業(yè)的未來。

　　結(jié)語

　　中國零售業(yè)的未來發(fā)展是一個漸進的過程，更是一個多樣化發(fā)展的過程，但以下幾點是共同的要求。

　?。?）零售要關注環(huán)境變化，要有中長期發(fā)展的戰(zhàn)略思考。（2）低成本運營模式正在失去存在的基礎，所以要轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新模式。（3）大型零售公司必須繼續(xù)加大投資力度，店鋪資源仍然是未來發(fā)展的核心資源之一。（4）零售不僅要搭建店鋪網(wǎng)絡平臺，還要搭建虛擬網(wǎng)絡平臺和商品資源供應鏈平臺。（5）零售業(yè)的一切變革與發(fā)展都要求企業(yè)領導人適時調(diào)整自我。（6）人力資源政策的調(diào)整是經(jīng)營業(yè)務轉(zhuǎn)型的前提，店長以及中層、基層管理人員和一般員工應該獲得更多的尊重與回報。

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