在不確定的外部環(huán)境下，人們需要信息、目標(biāo)和清晰的計劃來指導(dǎo)行動。假如領(lǐng)導(dǎo)者無法提供這些東西，員工就會自然而然地把事情想象成最壞的情況。于是，團(tuán)結(jié)與合作——這些對組織生存至關(guān)重要的因素，就會被人們的自衛(wèi)本能和私心所取代。結(jié)局無疑是使對整體組織的關(guān)注度下滑，使生產(chǎn)力和盈利水平下滑，而這些恰恰是所有企業(yè)都希望極力避免的。

　　企業(yè)要避免員工對整體組織的關(guān)注度下滑，使生產(chǎn)力和盈利水平下滑結(jié)局的發(fā)生，在不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存和繁榮，領(lǐng)導(dǎo)者就必須運用三項策略：承認(rèn)現(xiàn)實，確立目標(biāo)，管理員工能量。

　　其一，要承認(rèn)現(xiàn)實。

　　時局不穩(wěn)定使人們情緒緊張。因此，在困難和不確定的時期，員工需要更多的信息，而非更少。與員工分享當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢的真實情況。要誠實地告訴員工，領(lǐng)導(dǎo)者對當(dāng)前形勢的看法是怎樣的?，F(xiàn)在不是粉飾太平的時候。風(fēng)險太高了。需要讓員工明白，企業(yè)是值得他們信賴的，要做到這點，首先需要與他們分享信息。重要的是，即使不清楚全部的答案，也必須將已知的與員工分享?，F(xiàn)在絕對不是“等等看看”的時候，要主動溝通戰(zhàn)略決策，也絕對不能到逼不得已的時候才給員工提供信息。相反的，公司內(nèi)需要保持定時溝通的機(jī)制，確保組織上下所有的領(lǐng)導(dǎo)者——包括部門領(lǐng)導(dǎo)、中層經(jīng)理、主管、團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，都能這么做。要確保所有人都努力增加與員工溝通的頻率。

　　其二，要確立目標(biāo)。

　　員工希望了解高層領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)評估過公司所處的地位，并已經(jīng)制定了解決的計劃。他們也需要了解自己在整個計劃中的角色和作用。一些公司在制定周全的計劃，能凝聚員工，并獲得他們的反饋。然而許多公司仍然無助地?fù)u擺于危機(jī)之中，員工不清楚該做些什么才能獲得工作上的成功。企業(yè)要畫出一幅行動圖，讓員工能積極地工作，而不是坐著、焦慮和等待。

　　其三，也是最關(guān)鍵的是管理員工能量。

　　領(lǐng)導(dǎo)力就是管理能量，而現(xiàn)在恰恰是每一位經(jīng)理的職責(zé)去盡可能有效地管理員工的能量。假如領(lǐng)導(dǎo)無法管理員工的能量、情感和恐懼，那么后果是可以預(yù)見的，員工將花費更多的能量來擔(dān)憂他們所無法控制的事情，而不是將能量聚集到自己能控制的范圍內(nèi)，盡可能地促使事情往最好的方向發(fā)展。

　　上述三項策略是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)并運用于管理實踐中的。而在非常時期，領(lǐng)導(dǎo)者需要采取不同的思考方式，也需要采取不同的行動模式，而且要立即采取行動，而不是被動地坐著，等著，放任事端發(fā)展。首先要關(guān)注積極面。機(jī)會就是預(yù)測的現(xiàn)實比謠傳的要好。找到那些光明點，告訴員工，抵消悲觀想法。讓員工了解依舊有好的情況在不斷發(fā)生。其次引用過往的經(jīng)歷。機(jī)會就是，假如所在的公司已經(jīng)運行了一段時期，那么肯定已經(jīng)成功地度過一些困難的時期。用這些歷史勝利來激勵員工。最后要向前展望。外部環(huán)境順利的時候，運行一家公司已經(jīng)相當(dāng)困難了，況且在外部環(huán)境惡劣的情況下，運營公司就變得逾發(fā)艱難。現(xiàn)在所處的形勢是，壓力不斷上漲，緊張情緒也不斷上漲，需要走到一起，將精力全部集中起來，共同努力工作來解決這些艱巨的問題。

　　總之，當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)衰退情況是短期的，很快就會度過。現(xiàn)實是，當(dāng)前的衰退需要公司持續(xù)努力才能度過。這是一個挑戰(zhàn)——但是對那些有實力的公司而言也是一個機(jī)會，企業(yè)有員工的實踐支持，可以取得成功?；谒鎸Φ默F(xiàn)實，執(zhí)行戰(zhàn)略行動，管理員工的能量，使關(guān)注度和生產(chǎn)力水平不下滑，這樣就能提升公司在來年中繼續(xù)生存和繁榮的機(jī)會值。