傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)注財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而忽略人力資本風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)，縱觀企業(yè)成敗，人力資本風(fēng)險(xiǎn)比比皆是，最大的風(fēng)險(xiǎn)則在于領(lǐng)導(dǎo)力。

　　領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)險(xiǎn)，隨領(lǐng)導(dǎo)崗位的級(jí)別、所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的大小而增長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)業(yè)績(jī)的作用，體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，領(lǐng)導(dǎo)人的決策質(zhì)量；第二，領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)所轄團(tuán)隊(duì)工作能力和工作動(dòng)力的影響。

　　國(guó)際著名領(lǐng)導(dǎo)力機(jī)構(gòu)蓋洛普，每年都在世界范圍內(nèi)做同樣的領(lǐng)導(dǎo)力效果調(diào)查（就是好評(píng)如潮的Q12）。研究發(fā)現(xiàn)：大約只有25%~30%的員工全身心地為企業(yè)效力（engaged）。換言之，大部分員工在三心二意地工作著。如果一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)力很弱，100%的員工不敬業(yè)，也是完全可能的。

　　筆者目睹了一家企業(yè)在某地的分公司的現(xiàn)狀：由于分公司總經(jīng)理是一個(gè)不允許下屬有獨(dú)立思考的暴君，導(dǎo)致該分公司幾乎所有員工都在另謀他就。業(yè)績(jī)“飛流直下三千尺”。從財(cái)務(wù)的角度來(lái)看，在這位領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)下，該分公司每個(gè)月支付大筆的員工薪酬和福利，而員工并沒有在為組織出力。目睹類似案例的人，如果還認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是虛的，那真是頑固不化了。

　　公司并購(gòu)，失敗者十有六七，這還是保守估計(jì)。筆者讀到一個(gè)數(shù)據(jù)，說(shuō)國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)失敗率90%。公司并購(gòu)失敗的原因很多，其中一個(gè)重要原因，是并購(gòu)的雙方，特別是主導(dǎo)并購(gòu)的一方的領(lǐng)導(dǎo)力是否足夠強(qiáng)大，以至于能夠整合不同的文化和業(yè)務(wù)模式，解決預(yù)先計(jì)劃解決的問題，以及解決始料未及的問題。而領(lǐng)導(dǎo)力這一決定并購(gòu)成敗的重要風(fēng)險(xiǎn)，一直被忽視。在due　diligence過(guò)程中，審計(jì)的內(nèi)容大都不包括領(lǐng)導(dǎo)力。聯(lián)想當(dāng)初收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的最大風(fēng)險(xiǎn)就在這里。

　　CEO崗位的人員更替，是另一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。即使是明智的CEO，也難免在選擇接班人上栽跟頭。聯(lián)想的柳傳志在楊元慶和郭為之間，選擇了楊元慶，幾年后，人們開始評(píng)論：如果這是一個(gè)正確的選擇，他老人家就沒有必要重新回來(lái)做董事長(zhǎng)。杰克·韋爾奇在三個(gè)候選人（詹姆斯·麥克納尼、羅伯特·納爾代利、杰弗里·伊梅爾特）中間，選擇了杰弗里·伊梅爾特。很快，股價(jià)下跌，人們開始評(píng)論：杰克選擇的，也許不是一個(gè)最好的接班人。而杰克選擇杰弗里的一個(gè)重要原因，是杰弗里最年輕。杰克希望他的接班人能夠像他自己一樣，在GE連續(xù)做20年CEO。而其他兩個(gè)候選人的年齡顯然不可能滿足這一條。而因?yàn)槟挲g偏大而沒有被杰克選中的詹姆斯·麥克納尼，則成為波音公司的CEO，幾年之內(nèi)取得了驕人業(yè)績(jī)。

　　不難理解，為什么企業(yè)尋找一個(gè)高管，往往愿意付出高管年薪三分之一的獵頭費(fèi)用，年薪五分之一的測(cè)評(píng)費(fèi)用，平均每年年薪十分之一的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展費(fèi)用。企業(yè)這樣做，就是為了管理領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)險(xiǎn)。如果說(shuō)一般崗位用錯(cuò)人，其直接代價(jià)是這個(gè)崗位年薪的5倍，那么，領(lǐng)導(dǎo)崗位用錯(cuò)人，其直接代價(jià)是這個(gè)崗位年薪的5倍，再加上這個(gè)崗位所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)收入的至少2倍。

　　管理領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)險(xiǎn)，常常由獵頭和測(cè)評(píng)者擔(dān)任。獵頭能夠從領(lǐng)導(dǎo)者的資歷角度控制領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)險(xiǎn)，測(cè)評(píng)者則是從品德和能力角度控制領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)險(xiǎn)。獵頭會(huì)包裝他們選出的候選人，而測(cè)評(píng)者則負(fù)責(zé)幫助公司打開包裝驗(yàn)貨。

　　某跨國(guó)化工企業(yè)E集團(tuán)的經(jīng)理人招聘和選拔流程從雇用優(yōu)秀的獵頭公司開始，獵頭公司獲取的候選人具有令人矚目的職業(yè)經(jīng)歷和輝煌的業(yè)績(jī)記錄，但是，這只是風(fēng)險(xiǎn)管理的第一步，這一步只解決資歷問題。E公司把重點(diǎn)候選人送去測(cè)評(píng)，這一步解決的是品德和能力的問題。

　　[作者本名李峰，香港大學(xué)心理學(xué)博士，風(fēng)里企業(yè)管理咨詢有限公司創(chuàng)始人，他剛剛出版了《五大品質(zhì)：卓越領(lǐng)導(dǎo)力心理基因解碼》]