絕大多數(shù)經(jīng)理人都身兼上司和下屬兩個(gè)角色，對他們來說有兩個(gè)決策至關(guān)重要：我應(yīng)該做怎樣的上司？我應(yīng)該做怎樣的下屬？

要決定做怎樣的上司，先要知道有怎樣的下屬。下屬可以分為四種：一、愛上司的批評者，二、不愛上司的批評者，三、愛上司的不批評者，四、不愛上司的不批評者。

第二種下屬是為了反對而反對，不管你做什么，他都會反對，但是并沒有建設(shè)性意見提出來。第三種下屬恰恰相反，是為了支持而支持，不管你做什么，他都不會反對。在組織中，我們不經(jīng)常見到第二種下屬，他們往往很快就被上司開除掉了。但是第三種下屬可能很多，因?yàn)樗麄兺苡懙蒙纤镜南矚g。

IBM的創(chuàng)始人老沃森手下有個(gè)叫尼科爾的經(jīng)理人，就是第三種下屬。老沃森的兒子小沃森這樣形容尼科爾：“如果父親說要修個(gè)塔通到月亮上去，他會說他下午就去訂購鋼材。”尼科爾后來當(dāng)上了副總裁，IBM公司當(dāng)時(shí)甚至還專門有一首歌獻(xiàn)給他。

第一種下屬盡管最有價(jià)值，但是在組織中并不多見，因?yàn)橥徽`認(rèn)為第二種下屬，因而被被冷落、被排擠、被解雇。而第三種下屬往往被提拔、被表揚(yáng)、被重用，所以在組織中，一般是第三種下屬過剩，而第一種下屬緊缺。

經(jīng)理人要做這樣的上司：保護(hù)、鼓勵(lì)第一種下屬，警惕、遠(yuǎn)離第二種和第三種下屬。如果在組織里沒有第一種下屬，這個(gè)組織是不健康的，其發(fā)展是有局限的。

那么，經(jīng)理人要做怎樣的下屬呢，第一種嗎？不。經(jīng)理人要根據(jù)自己有怎樣的上司，來選擇做怎樣的下屬。前蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人赫魯曉夫在做下屬時(shí)，就懂得其中的道理。

這個(gè)故事是領(lǐng)導(dǎo)力大師本尼斯講的。赫魯曉夫訪美，在華盛頓記者俱樂部演講。翻譯傳來一個(gè)問題：“今天你談到你的前任斯大林的邪惡統(tǒng)治。你當(dāng)時(shí)是他的親密助手和同事。你當(dāng)時(shí)在做什么？”赫魯曉夫臉紅了，咆哮道：“誰問的這個(gè)問題？”500個(gè)聽眾都低下了頭。他再次問：“誰問的這個(gè)問題？”全場依然鴉雀無聲。赫魯曉夫說：“這就是我當(dāng)時(shí)做的。”

上司也有四種：一、愛員工的傾聽者，二、不愛員工的傾聽者，三、愛員工的不傾聽者，四、 不愛員工的不傾聽者。赫魯曉夫當(dāng)時(shí)選擇了做第四種下屬，因?yàn)樗勾罅质堑谒姆N上司。

第一種上司是理想的領(lǐng)導(dǎo)，也是四種上司中唯一能夠認(rèn)清四種下屬并且表彰第一種下屬的。第二種上司是實(shí)用主義者，如果你的批評意見能夠?yàn)樗麕砗锰?，他也愿意采用。你盡管不會因此得到獎(jiǎng)勵(lì)，但是也許也不會受到懲罰。第三和第四種上司都聽不進(jìn)去批評，區(qū)別在于第三種上司不懲罰批評者，而第四種上司會。在組織中，最為常見的是第三種和第四種上司。

經(jīng)理人面對第一種上司，可以做第一種下屬。面對第二種上司，可以選擇做任何一種下屬，當(dāng)然最安全的選擇還是第三種。面對第三種上司（老沃森），選擇做第三種下屬（尼科拉）。面對第四種上司（斯大林），則做第四種下屬（赫魯曉夫）。

顯然，除非你遇上了第一種上司，下屬最好的選擇是不批評。難怪本尼斯發(fā)現(xiàn)：“大多數(shù)組織的一個(gè)悲劇，就是人們即使知道領(lǐng)導(dǎo)是在犯錯(cuò)誤，也會聽之任之。”