總裁的英文是 CEO，其中的“E”不僅僅是執(zhí)行（Executive），還有一個(gè)更深刻的寓意，那就是教育（Education）?？偛檬且粋€(gè)企業(yè)的首席教育官，如何發(fā)揮好“教”的功能，頗有講究。我們先來看一個(gè)案例。

劉總是位很有耐心的老板。每次和高管們開會(huì)，他都如長者般，苦口婆心、不厭其煩地教授一些他認(rèn)為重要的策略和技巧。我曾經(jīng)問他，為什么每次會(huì)上要講那么多話。他的理由是，公司的高管管理經(jīng)驗(yàn)少，很多東西要由他來教。所以，公司的每一項(xiàng)決策，他不僅要讓高管們知其然，也要知其所以然，這樣才能執(zhí)行到位。然而，劉總的良苦用心收效甚微。許多項(xiàng)目執(zhí)行的結(jié)果離他的要求相差很遠(yuǎn)。劉總為此也很著急，于是變本加厲地開會(huì)。

作為他的教練，在觀察了一段時(shí)間后，我和他有了如下的對(duì)話。

“我發(fā)現(xiàn)你在開會(huì)時(shí)，有些話你已經(jīng)講過不止一遍，為什么還要反復(fù)說？”

“不反復(fù)說怎么行？重復(fù)了那么多遍，他們還是沒記住。比如說，最近的幾次會(huì)上我都強(qiáng)調(diào)，公司的銷售模式要變，未來我們不再以零售為主，而是轉(zhuǎn)向大客戶銷售。針對(duì)像政府、電信這樣的大客戶，是不能坐等的，銷售人員必須登門拜訪，尋找銷售機(jī)會(huì)。我是大會(huì)小會(huì)說了兩個(gè)月，結(jié)果一點(diǎn)變化都沒有。”

“你說的那些話，他們是不是聽進(jìn)去了？真的理解了?”我試圖提醒劉總反省自己講話的質(zhì)量。

“每次問他們聽明白了嗎，都點(diǎn)頭答‘是’，可就是不照著做。這些人啊，悟性太差。”

看到劉總沒有從自身找原因，而是把責(zé)任推到了下屬身上，我就給他講了兩個(gè)馬云與唐駿如何與下屬溝通的故事，然后再給了他一些相關(guān)的材料，建議他好好研究一下。

幾天后，劉總對(duì)我說：“馬云和唐駿都很會(huì)講話。”

“他們講話有哪些特點(diǎn)？和你的講話有什么區(qū)別？”我追問道。

劉總有些茫然地看著我，不知如何回答。

“那就給你自己的講話先打個(gè)分吧。”我把準(zhǔn)備好的一個(gè)影響力等級(jí)量表遞給他，讓他作自我對(duì)照。這個(gè)量表是我在 Hay（合益）集團(tuán)的全球量表的基礎(chǔ)上，根據(jù)“中國國情”改編而成的。它將影響力從低到高分為四級(jí)，每一級(jí)都有具體的行為描述。

哈佛商學(xué)在線觀點(diǎn)

2007 年 1 月 9 日，史蒂夫·喬布斯身著他標(biāo)志性的黑色襯衫和牛仔褲，在 MacWorld 大會(huì)上宣布“今天，我們將推出三款革命性產(chǎn)品。第一款是帶觸摸功能的寬屏 iPod；第二款是一部革命性手機(jī)；第三款是一款劃時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)通信設(shè)備。”聽眾們?yōu)榇藲g呼不已。接著，他打著標(biāo)志性的手勢(shì)，一句一頓地說道：“一款 iPod、一部手機(jī)、一款互聯(lián)網(wǎng)通信設(shè)備。但這并不是三款產(chǎn)品，而是一款產(chǎn)品─ iPhone!”對(duì)于喬布斯出乎意料的演講，聽眾們給予了經(jīng)久不息的掌聲。正是喬布斯獨(dú)特的溝通魅力，為蘋果公司的產(chǎn)品贏得了眾多擁躉。按照張偉俊教練的影響力分級(jí)，顯然，喬布斯所采用的影響力策略屬于第三級(jí)。

喬布斯的例子清晰地傳遞著一個(gè)觀點(diǎn)：現(xiàn)在不再是一個(gè)“只要告訴他人應(yīng)該怎么做，就能夠獲得想要的結(jié)果”的時(shí)代。美國前國務(wù)卿賴斯在總結(jié)自己的從政經(jīng)驗(yàn)時(shí)說道：“權(quán)力如果無法轉(zhuǎn)換成影響力，就一點(diǎn)用也沒有。”對(duì)于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也同樣如此?，F(xiàn)在的員工不僅要知道“我要做什么”，他們更要問“為什么要做”。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者采用不同策略的影響力去說服下屬，而不是簡(jiǎn)單地下達(dá)命令。1998 年，南加州大學(xué)教授杰伊·康格（Jay Conger）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《說服的藝術(shù)》，把依靠影響力去說服他人的過程總結(jié)為四個(gè)步驟。

首先，建立信任。他把信任感的來源歸結(jié)于兩個(gè)方面：專業(yè)度和人際關(guān)系。如果他人能夠認(rèn)可你的學(xué)識(shí)和決策的準(zhǔn)確性，同時(shí)也知道你在工作中能夠考慮到各方的利益，就能很快建立信任。其次，找到共同的利益點(diǎn)。你需要告訴聽眾支持你的方案可獲得哪些收益。推動(dòng)孩子去超市購物的最好方法，就是告訴他結(jié)賬的時(shí)候會(huì)給他買放在收款臺(tái)旁的棒棒糖─這不是欺騙，而是說服。第三，使用數(shù)據(jù)、生動(dòng)的比喻或者富有啟發(fā)性的故事、案例來加強(qiáng)說服力。第四，發(fā)動(dòng)情感攻勢(shì)。讓你的語調(diào)更富有感情，讓聽眾更容易接收你所要傳遞的觀點(diǎn)，試圖和聽眾發(fā)生情感上的聯(lián)系，甚至“化學(xué)反應(yīng)”。

不論是領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理人，還是普通職員，其成就的大小與各自的影響力成正比。我們部分節(jié)選了哈佛商學(xué)在線中根據(jù)杰伊·康格的理論設(shè)計(jì)的影響力水平測(cè)試，有興趣的讀者不妨對(duì)自己的影響力做個(gè)評(píng)價(jià)。

影響力水平小測(cè)試

請(qǐng)根據(jù)你在工作中的實(shí)際情況，用 1 至 5 分對(duì)以下 8 項(xiàng)描述進(jìn)行自評(píng)。1 分表示你的實(shí)際情況與描述完全相反，5 分表示你的實(shí)際情況與描述完全一致。

0我知道其他人如何評(píng)價(jià)我的個(gè)性和為人

0我向我信任的同事征求對(duì)我的看法來了解其他人如何看待我的專業(yè)性

0我在溝通前會(huì)思考我的建議能為對(duì)方帶來哪些益處

0我會(huì)向聽眾清楚地解釋我的建議如何讓所有參與者受益

0我常常會(huì)利用故事、隱喻和類比的方式讓聽眾更好地理解我所用到的各種數(shù)據(jù)

0我常常會(huì)運(yùn)用視覺圖片去說明所用的各種數(shù)據(jù)

0我在給出建議之前會(huì)想辦法測(cè)試出重要人物對(duì)于這些建議的反應(yīng)

0在闡明建議時(shí)，我會(huì)根據(jù)聽眾的特點(diǎn)，調(diào)節(jié)情緒和語氣，讓他們更容易接受

得分說明：

8–16 分之間，表面明你需要投入更多的精力去提升個(gè)人影響力。

17–27 分之間，表明你能夠在某些場(chǎng)合運(yùn)用有限的策略影響他人，并能取得一定效果，但還有提升空間。

28–40 分之間，表明你能夠很好地根據(jù)不同的說服對(duì)象，組合性地使用不同的策略，有效達(dá)成目標(biāo)。

等劉總看完，我又和他做了兩個(gè)“角色扮演”練習(xí)，然后問：“你給自己平常的講話評(píng)幾級(jí)？”

“好像也就一級(jí)水平。”劉總有些不好意思地笑著說。

“你覺得馬云和唐駿的講話能達(dá)到幾級(jí)？”我繼續(xù)問道。

“他們的水平確實(shí)高，我看大多數(shù)在三級(jí)。”劉總的語氣里透出由衷的佩服。

從那以后，劉總開始研究自己每日 的講話。他對(duì)自己與下屬、員工和客戶交往時(shí)的談話進(jìn)行錄音，不僅回來自己作分析，還請(qǐng)其中的一些談話對(duì)象提出中肯的反饋意見。隨著時(shí)間的推移，他的談話水平越來越高，第三級(jí)水平出現(xiàn)的頻率越來越多。當(dāng)然，偶爾在壓力大的情況下，他也會(huì)忘了要求自己，影響力又停留在第一級(jí)水平上，甚至還出現(xiàn)粗暴壓制、簡(jiǎn)單命令的做法，但往往他事后能意識(shí)到，并努力去改進(jìn)。

像劉總這樣的 CEO 不在少數(shù)。他們好為人師，卻又不大懂得通過發(fā)揮個(gè)人影響力來教育下屬。從某種意義上說，影響力就是領(lǐng)導(dǎo)力。要想讓公司的高管和知識(shí)型員工心悅誠服、心甘情愿地追隨自己去實(shí)現(xiàn)公司的愿景，總裁就必須在自己的影響力方面多下功夫。以下給出幾個(gè)問題，幫助總裁們反思自己的影響力水平。

0猜測(cè)一下下屬們之所以對(duì)你言聽計(jì)從，多大程度上是因?yàn)槟阄桓邫?quán)重，多大程度上是因?yàn)槟阕阒嵌嘀\？

0如果你現(xiàn)在的位置從總裁變成外部顧問，你估計(jì)有多少人仍然聽從你的意見？

0如果讓你離開公司另起爐灶，你估計(jì)你的下屬中有多少人愿意追隨你去創(chuàng)業(yè)？

0如果你是下屬，你希望上級(jí)如何與你溝通？你是這么做的嗎？

建議總裁們把以上四個(gè)問題轉(zhuǎn)化成一個(gè)民意測(cè)試，在外部第三方的協(xié)助下讓下屬以匿名的方式對(duì)你做個(gè)評(píng)價(jià)，然后與自評(píng)的結(jié)果做個(gè)對(duì)比，估計(jì)不少人會(huì)汗顏……

編者按：20 多年前，張偉俊先生從西方引進(jìn)咨詢心理學(xué)，成為中國心理咨詢行業(yè)的“拓荒者”。 10 多年前，他又從國外帶來領(lǐng)導(dǎo)力及人力資源管理咨詢，成為中國這一領(lǐng)域的“領(lǐng)頭羊”。 8 年前，他“競(jìng)爭(zhēng)上崗”，成為國有系統(tǒng)內(nèi)第一個(gè)“年薪百萬”的 CEO。 5 年前，他開始為民企董事長和外企總經(jīng)理提供“一對(duì)一貼身服務(wù)”，成為中國以“總裁教練”為專職的“第一人”。從本期開始，他將為《財(cái)富》（中文版）獨(dú)家撰寫“總裁教練”專欄，與我們分享他 20 多年所積累的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)和為中國企業(yè)的最高決策者服務(wù)所獲得的洞見。同時(shí)，凱洛格咨詢領(lǐng)導(dǎo)力中心總監(jiān)趙實(shí)將就張先生討論的同一主題，根據(jù)哈佛商學(xué)在線的內(nèi)容提供國際視角的觀點(diǎn)。