愛迪思根據(jù)他對企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，歸納出了四種管理角色，并對這四種角色在企業(yè)不同生命階段的作用與表現(xiàn)、常態(tài)與病態(tài)進(jìn)行了詳盡的描述和分析。以此為基礎(chǔ)，建立了他對企業(yè)的診療方法。

　　四種管理角色

　　愛迪思認(rèn)為，管理具有四大職能，管理者因此而承擔(dān)四種角色。首先，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的角色(perform the purpose of the organization)，這就需要明確企業(yè)的目標(biāo)是什么。很多人認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)是利潤，這大錯而特錯。利潤是網(wǎng)球場上的得分，而運(yùn)動員的目標(biāo)是球。所以，這一角色需要弄清楚誰是企業(yè)的顧客，他們的需求是什么，企業(yè)能滿足他們的什么需求，這就叫效益。其次，要實(shí)現(xiàn)效益，還需要效率，這就需要管理角色(administer)，以適當(dāng)?shù)姆绞皆谶m當(dāng)?shù)臅r間做出適當(dāng)?shù)墓ぷ?。上面兩種角色，可以取得短期效益和效率，而要長期有效，還需要主動地而不是被動地為環(huán)境變化做好準(zhǔn)備，對未來具有創(chuàng)造力和承擔(dān)責(zé)任，這就產(chǎn)生出第三種角色，創(chuàng)新(entrepreneur)，即富有遠(yuǎn)見并能形成長期戰(zhàn)略；以及第四種角色，整合(integrating)，即以共同價值觀念塑造組織文化，形成不取決于任何一個個體的有機(jī)整體。這四種角色，簡稱為PAEI.作為管理者，我們不難發(fā)現(xiàn)，有人擅長提供服務(wù)(P角色)，有人善于管理(A角色)，有人著眼未來(E角色)，有人能實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合(I角色)。換一個角度說，就是P貫徹落實(shí)，A規(guī)范管理，E不斷創(chuàng)新，I打造團(tuán)隊(duì)。

　　現(xiàn)實(shí)的管理中，這四種角色的組合不但相互依賴，還會相互沖突甚至互相傷害。例如，P要快速決策，而I要整合意見；P以任務(wù)為導(dǎo)向，需要運(yùn)行的穩(wěn)定，而E一會兒一個創(chuàng)新，總在變化之中；P在極力地產(chǎn)生效益，而A的官僚傾向總強(qiáng)調(diào)以正確的方式行事；雖然A和I都關(guān)注方法，可A在意的是程式，I在意的是人員；E角色的創(chuàng)造性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)會突出個人風(fēng)格，這又會威脅I角色的整體感和親近感。現(xiàn)實(shí)中的管理不當(dāng)，同這種沖突緊密相關(guān)。同時，還要看到，這四種角色，在不同的企業(yè)生命階段比重是不一樣的，理想狀態(tài)是四種角色的均衡，但事實(shí)上只有在盛年期才有可能接近均衡，在其他階段往往是某一兩種角色占據(jù)主導(dǎo)位置，而其他角色是陪襯。對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，最稱職的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該四種角色齊備，各有各的用處。但在現(xiàn)實(shí)中找不到這樣的完人。“由于(PAEI)四大角色是不相容的，所以很少有人同時具備所有這四種角色并精通此道。人性的局限決定了我們都是不同程度的不稱職的管理人員(mismanager)，只不過我們中的一些人比另一些人更不稱職罷了。”

　　從管理者而言，四種角色孤軍奮戰(zhàn)的管理者，會有以下表現(xiàn)：

　　P：這種人是“獨(dú)行俠”(Lone Ranger)，忠心耿耿且任勞任怨。他僅僅忙于生產(chǎn)，處于忙碌之中的他總是忙于解決組織中亟待解決的問題，然而當(dāng)他抱怨工作量過大時也正是他最開心之時，他用工作的努力程度來衡量他的成功，他沒有時間學(xué)習(xí) 下屬也不愿意分派任務(wù)，他的下屬總是在等待他的差遣。他只能是一個操作者而不能成為創(chuàng)業(yè)者，他所在的組織不能成長，因?yàn)樗约阂矝]有成長，獨(dú)行俠一旦離開，留下的都是沒有鍛煉過的員工。他看不起A，避免E而忽視I.

　A：這種人是職業(yè)官僚(Bureaucrat)。他會密切注視組織發(fā)展，按“常規(guī)”行動，關(guān)注“如何做”，只要是沒有允許的就是禁止的。他上班按時 ，辦公室井然有序，喜歡各種手冊，不喜歡變動，有等級傾向。他不會創(chuàng)新，關(guān)注程序，以追求最大程度的確定性。官僚喜歡學(xué)習(xí) ，因?yàn)樗Ｍ磺惺虑槎家?guī)規(guī)矩矩，程序嚴(yán)密，所有的事都有章可循，有據(jù)可查。他們批評P，不喜歡E的創(chuàng)新與變化，懷疑I.

　　E：這種人是“縱火犯”(Arsonist)，天知道他什么時候蹦出個新奇想法來。他將自己的全部精力投入變革之中，挑戰(zhàn)組織難以達(dá)到的目標(biāo)。他喜歡利用機(jī)會卻不關(guān)注威脅，把組織卷入變化后他很快又帶著新點(diǎn)子要求改變?nèi)蝿?wù)，這會讓下屬無所適從。他不關(guān)心具體事項(xiàng)，只沉浸在新奇點(diǎn)子的狂熱中，這種個人主義會導(dǎo)致決策集權(quán)。他會有條件地贊同P，厭惡A也會怨恨和他們一樣的E，卻喜歡I的隨大流。

　　I：這種人是“跟屁蟲”(Super Follow)。他最擅長隨大流，沒有切實(shí)的目標(biāo)，沒有觀點(diǎn)，也不關(guān)心生產(chǎn)，只要大多數(shù)人意見一致，他總是響應(yīng)別人的想法，為了不被人反對他也不反對別人。他不制造矛盾但也不看長遠(yuǎn)利益，他總在取悅別人，就算是學(xué)習(xí) 也是為了拉關(guān)系。他不喜歡A但能接受P，對E投其所好，也懷疑I本身，但是他更喜歡木魚式管理者。

　　木魚管理者：這是處在管理位置上但卻不履行任何管理職能的人，只能對別人的敲擊發(fā)出回聲。他對什么都不感興趣，等待別人告訴他該做什么，他在組織中最關(guān)心的就是如何生存而不被辭退。經(jīng)歷過失敗的管理者很可能變成木魚，他的全部努力就是表現(xiàn)出自己還有用，實(shí)際上他是管理中的廢物，廢物最多的企業(yè)大多是年輕并經(jīng)歷了大變革的企業(yè)。

　　實(shí)際上，P、A、E、I都是四分之三的木魚管理者，在現(xiàn)實(shí)的管理中，四種角色盡管不一定均衡，但都不可缺少，少了任何一種都會造成管理失當(dāng)。沒有人完全具備這四種沖突的管理能力，因此，好的管理需要一個互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，互補(bǔ)就有差異，差異就意味著潛在的沖突。然而沖突并不可怕，只要具有協(xié)同性，沖突就是建設(shè)性的，它們通過不同意見形成整體。因此，管理的質(zhì)量取決于四大角色是否齊全，他們能否在沖突中做到相互尊重與協(xié)同。沒有互補(bǔ)，決策就會有偏見；沒有互相尊重，沖突就是破壞性的。

　　企業(yè)生命周期和管理角色——舞蹈場次

　　企業(yè)的發(fā)展過程，就是P、A、E、I四大角色按照一定順序發(fā)展并漸漸得到平衡的過程?？梢詫⑵髽I(yè)經(jīng)營比喻成一場需要P、A、E、I角色的舞蹈，他們四個的舞蹈風(fēng)格不同，組合方式不同，表演出企業(yè)生命的不同場次。

　　1.在企業(yè)的孕育期，E先走進(jìn)舞池，因?yàn)樗碇髽I(yè)未來，確定著企業(yè)存在的理由，他的企業(yè)家精神表演出創(chuàng)新設(shè)想與責(zé)任承諾，其他三個舞者在旁邊觀看并模仿，他們有一定程度的參與，因而此時的風(fēng)格是paEi而不是ØØEØ(字母大寫表示主角，小寫表示配角，Ø表示缺位或消失)，目標(biāo)是找到對需求的反應(yīng)。

　　2.接下來請P加入，因?yàn)锳的規(guī)范經(jīng)營與E最不相容，而I也不能在短期內(nèi)取得效益，都不能應(yīng)對急需，只有P能在短時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)效益，“干、干、干”的快速行動要求非P莫屬，因此P進(jìn)入舞池領(lǐng)舞，e也會留下觀看并提出糾正意見，此時進(jìn)入嬰兒期，風(fēng)格為Paei，目標(biāo)是獲得資金。

　　3.如果P一直領(lǐng)舞，就會停留在病態(tài)的嬰兒期，只有代表創(chuàng)新精神的E重新進(jìn)入舞池與P共舞，才能進(jìn)入學(xué)步期。學(xué)步期的舞蹈風(fēng)格是PaEi.因?yàn)镻、E所追求的效益是相容的，在學(xué)步期后期他們都是驅(qū)動力量。目標(biāo)是銷售份額。

　　4.時間長了便發(fā)現(xiàn)，場上全是功能，沒有形式，即只有靈活性而沒有可控制性。除非有A加入確定邊界，否則太多的E，P會受不了。因此，先請E到后排休息，由于P、A都有短期導(dǎo)向，因此需要請A進(jìn)來和P共舞，培養(yǎng)A角色，i準(zhǔn)備自律和尊重的氣氛，才能融洽A和E.學(xué)步期向青春期轉(zhuǎn)化時應(yīng)該形成的風(fēng)格為PAei.沒有這個轉(zhuǎn)化，就會停留在學(xué)步期。

　　5.當(dāng)A融合了一些P的特質(zhì)以后，P先休息，再請E進(jìn)來和A共跳，這樣雖然會犧牲一些效益，但運(yùn)作起來容易得多，進(jìn)入青春期的風(fēng)格是pAEi.如果P不休息，繼續(xù)由P和A主導(dǎo)舞池，那么就會完全陷入短期行為，進(jìn)入青春期病態(tài)。正常的青春期應(yīng)該減少P的作用，目標(biāo)由銷售轉(zhuǎn)向利潤。

　　6.企業(yè)的制度到位、管理健全之后，會把為顧客服務(wù)再次提上日程，于是就需要把擔(dān)負(fù)執(zhí)行功能的P請回舞池，盛年初期的風(fēng)格會變?yōu)镻AEi.目標(biāo)也會調(diào)整為利潤與銷售兼顧。

　　7.如果維持長期的盛年期，I一定不能遲于青春期加入，因?yàn)锳E之間的沖突過于突出，幾乎是格格不入，他們的爭斗需要I來協(xié)調(diào)，I越來越重要。持久盛年期的風(fēng)格為PAEI.

　　8.因?yàn)锳和I造成的控制力增加，E被包圍，不再強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新精神，而更為重視人際關(guān)系的協(xié)調(diào)融洽，在這種情況下，E會最先被請出舞池。穩(wěn)定期的風(fēng)格為PAeI.目標(biāo)為維持利潤。

　　9.E先是旁觀，繼而發(fā)現(xiàn)舞蹈中已經(jīng)沒有自己發(fā)揮的余地，他跳不下去了。E走后，最終因?yàn)閯?chuàng)新的缺乏，產(chǎn)品的陳舊，使P得不到激勵，他也抽身了，企業(yè)開始有形式而無功能，吃過去的老本。值得強(qiáng)調(diào)的是，凡是盛年期發(fā)育充分的企業(yè)，到貴族期的財(cái)務(wù)數(shù)字往往比盛年期還要好，其原因在于貴族期不再冒險(xiǎn)，而且更為注重?cái)?shù)字化導(dǎo)向和企業(yè)安全。貴族期與盛年期的最大區(qū)別，就是到了貴族期，企業(yè)有著充裕的資金，但是不知道該用這些資金干什么。此時的風(fēng)格為pAeI.目標(biāo)為追求投資回報(bào)。

　　10.由于功能一直下降，再豐厚的老本也有吃光的時候，企業(yè)遭到社會拋棄，資金開始枯竭，裁員、虧本甩賣等救急措施，充其量只能短暫生效，而且會極大削弱P的功能，內(nèi)部矛盾開始顯現(xiàn)，高管陷入揪出罪魁禍?zhǔn)椎臓幎?，I也隨之下降。企業(yè)進(jìn)入了官僚化早期，此時的風(fēng)格為？A？i.目標(biāo)為追求個人在企業(yè)中的生存。

　　11.隨著企業(yè)內(nèi)部矛盾的激化，在i最終消失后，就剩A了，企業(yè)變成了一個吞噬自己的怪物，完全官僚化，此時的風(fēng)格為ØAØØ。目標(biāo)是用政治手段求生。

　　12.當(dāng)企業(yè)對任何人都沒用而且也不能得到政府救助的時候，A也消失了，企業(yè)宣告死亡，風(fēng)格為ØØØØ。此時，除非出現(xiàn)奇跡，誰也無力回天。

　　組織診療

　　為了進(jìn)行組織診療，愛迪思專門創(chuàng)立了一套以他的姓氏命名的方法，其中有不少具體方法還注冊了商標(biāo)。所謂愛迪思法，是一種基于管理實(shí)踐的企業(yè)診療方法，它是愛迪思以企業(yè)生命周期為基礎(chǔ)進(jìn)行管理咨詢的產(chǎn)物和工具。與其他咨詢方法的不同在于，愛迪思法既不提供變革方案，也不拿出咨詢報(bào)告，而是給企業(yè)家和經(jīng)理人提供一個分析模式，并訓(xùn)練他們自己使用這個模式，做到自診自治。如果說，其他管理學(xué)理論提供的是醫(yī)學(xué)教科書，那么，愛迪思法提供的則是實(shí)用保健手冊

　　在組織診療中，首先要識別企業(yè)所處的生命階段。在識別時，不但要把握整個企業(yè)處于哪一生命階段，還要把握不同部門的生命階段差別。其次，按照一定的步驟和要素來進(jìn)行組織診斷，并確定相應(yīng)的治療措施。組織診斷和治療的要素包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、人員配備、報(bào)酬、制定計(jì)劃和目標(biāo)。根據(jù)組織診療的需要，愛迪思提出了包括結(jié)構(gòu)和過程兩個方面內(nèi)容的愛迪思法A‘S/M(Adizes Synergetic Method)。因?yàn)槠拗?，本文從略?br />
　　組織診療的目的，是優(yōu)化PAEI模式，發(fā)現(xiàn)不同生命階段企業(yè)存在的病態(tài)問題，采取對應(yīng)措施。具體如下：

　　嬰兒期：因?yàn)榇藭r企業(yè)缺乏資金有沒有經(jīng)驗(yàn)，需要管理者的耐心，所以，治療者需要幫助它形成穩(wěn)定機(jī)制和呵護(hù)式監(jiān)督機(jī)制，認(rèn)清什么是不該做的，要讓企業(yè)明白現(xiàn)實(shí)，且不能手把手地教它如何做，要幫助它培養(yǎng)長遠(yuǎn)眼光和看問題的方法。這時組織的任務(wù)是分析環(huán)境，擬定對現(xiàn)金流的需求，預(yù)測銷售量、生產(chǎn)能力和人力需求，強(qiáng)化E功能，補(bǔ)充P角色。但必須注意到，嬰兒期如果采取了過多的結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化措施，常常是有害的，這會降低嬰兒期的靈活性，甚至給他帶來危險(xiǎn)。大規(guī)模的制度建設(shè)和套裝的企業(yè)規(guī)程，以及為了閃亮登場而準(zhǔn)備的豪華辦公場所，都會傷及嬰兒期企業(yè)的元?dú)?。愛迪思認(rèn)為，嬰兒期一般不宜進(jìn)行企業(yè)診療，因?yàn)閶雰浩诘⒄`不起時間。所謂診療，在這一階段僅僅具有防范價值。

　　學(xué)步期：學(xué)步期的企業(yè)創(chuàng)新能力很強(qiáng)，而且具有初生牛犢的勇氣，往往會覺得沒有什么是自己不能做的，而麻煩也就是這樣來的。這時要更多的A角色來穩(wěn)定組織，明確什么不能做，謹(jǐn)防攤子鋪得過大，戰(zhàn)線拉得太長。組織要學(xué)會列出行動計(jì)劃，學(xué)會優(yōu)先篩選計(jì)劃，明白魚與熊掌不可兼得。還要建立細(xì)節(jié)性的目標(biāo)和原則，以保證不破壞優(yōu)先目標(biāo)。由于管理團(tuán)隊(duì)小，治療任務(wù)要能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)。在學(xué)步期的高級階段，pAeI風(fēng)格很有效，應(yīng)不失時機(jī)地讓A融入企業(yè)，進(jìn)行組織化的起步工作，以擺脫創(chuàng)業(yè)者陷阱和家族陷阱。

　　青春期：青春期最常見的問題是創(chuàng)業(yè)者被排擠出局，過早地循規(guī)蹈矩，變成小老頭；或者陷入創(chuàng)業(yè)者陷阱而無法規(guī)范化。青春期企業(yè)的病態(tài)在一定意義上是精神分裂癥，在少兒的自由和成年的穩(wěn)定之間徘徊，因此，企業(yè)診療也很可能兩面不討好。對付青春期企業(yè)，同對付人類的青少年叛逆表現(xiàn)幾乎一樣，要有極大的耐心才行。診療者如果在規(guī)范管理和創(chuàng)新精神二者之間搖來擺去，只會加劇病態(tài)。診療者要耐心適應(yīng)企業(yè)，在靈活和規(guī)范之間尋得微妙平衡，定期調(diào)整治療方法與內(nèi)容，一方面要保持穩(wěn)定，一方面要走出盲目發(fā)展的誤區(qū)。這個階段的企業(yè)不能進(jìn)行簡單的“管理移植”，更不能與貴族期企業(yè)“聯(lián)姻”。

　　盛年期：這一時期是最不需要診療的，因?yàn)檫@一階段的企業(yè)蒸蒸日上，管理人員都充滿了自信。即便診療，也針對的是隱患而不是針對顯疾。應(yīng)該采取的措施是加快企業(yè)權(quán)力下放，引領(lǐng)新的利潤增長點(diǎn)，可以采用新建嬰兒期企業(yè)和購并擴(kuò)展的方法形成“企業(yè)家庭”，即能夠規(guī)避企業(yè)殖民風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)集團(tuán)。所謂殖民風(fēng)險(xiǎn)，是指以榨取兼并對象為目的的企業(yè)擴(kuò)張。

　　穩(wěn)定期：這時的企業(yè)缺乏開拓精神，創(chuàng)新功能下降，整合功能發(fā)展起來了。診療的對策與貴族期相似，不過比貴族期用藥要和緩一些。應(yīng)該幫助企業(yè)規(guī)劃未來發(fā)展，分析生存環(huán)境，預(yù)見機(jī)遇和威脅，調(diào)整權(quán)力結(jié)構(gòu)，加速權(quán)力下放，刺激E角色。管理移植不適合穩(wěn)定期及其以后階段的企業(yè)，因?yàn)樗麄円呀?jīng)有了穩(wěn)定的套路。這一階段最重要的是激發(fā)和重塑企業(yè)的創(chuàng)新精神，這需要分析導(dǎo)致老化的主要原因是什么。如果是高管層心智年齡老化，就要重組高管隊(duì)伍；如果是因?yàn)樗兄南鄬κ袌龇蓊~而自滿，就要重新界定市場范圍(因?yàn)槭袌龇秶缍ㄟ^小是不思進(jìn)取的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自我陶醉的捷徑)；如果是組織結(jié)構(gòu)或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的呆板，就要重新激活組織系統(tǒng)或者改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

　　貴族期：貴族期企業(yè)的診療，首先要防止企業(yè)中對問題不負(fù)責(zé)任和期望外部環(huán)境改變來解決問題的態(tài)度，應(yīng)舉行為期三天的“協(xié)作參與診斷會”(Syndag，這是愛迪思創(chuàng)立的專用方法名)，深層次揭示企業(yè)面臨的問題，重新界定企業(yè)的使命，制定強(qiáng)有力的變革 方案，確定期限以增加壓力感，要求各層管理者都參加，培養(yǎng)I角色；拉出有活力的學(xué)步期和嬰兒期子公司，重組為平等的家庭式結(jié)構(gòu)而避免過去的殖民化結(jié)構(gòu)；開辟新的短期任務(wù)，由組織內(nèi)的E型管理者來主持這種P型工作，刺激E角色，P也會漸漸回來；通過權(quán)力下放，短期內(nèi)形成Paei風(fēng)格(一般一年內(nèi)可回到PAEI)。對于瀕臨破產(chǎn)的貴族期企業(yè)，則需要以“外科手術(shù)”更換管理層。

　　官僚化早期：這種企業(yè)一般要盡快進(jìn)行必要的外科手術(shù)，解聘在勾心斗角中上躥下跳者。而且這種手術(shù)要徹底根除病灶，不能多次采用，一旦連續(xù)使用外科手術(shù)，就可能使企業(yè)陷入癱瘓。然后賣掉不贏利的單位，權(quán)力集中于一個人之手，精簡機(jī)構(gòu)，采用類似嬰兒期的重建措施，如現(xiàn)金流量預(yù)測和成本會計(jì)等手段，堵塞漏洞，再輔之以治療貴族期企業(yè)的同樣措施，而且力度要加大許多，進(jìn)行長時間的恢復(fù)治療。

　　官僚期和死亡期：這個階段無藥可醫(yī)，愛迪思法已經(jīng)不再適用。

　　企業(yè)生命周期對應(yīng)的診療方案

　在組織診療中，很多人推崇外科醫(yī)生。有些人可能認(rèn)為，下刀子穩(wěn)準(zhǔn)狠的人才不愧變革 家稱號，這種認(rèn)識是有問題的。有點(diǎn)醫(yī)療常識就知道，外科手術(shù)下刀子是最容易的，弄清病因和病灶就要復(fù)雜得多，更難的是術(shù)后并發(fā)癥的監(jiān)控、護(hù)理和康復(fù)。因?yàn)槭中g(shù)方案時間短暫，有利可圖，所以往往被咨詢公司采用，現(xiàn)有的管理咨詢模式最大缺陷就是切一刀走人，壓根兒不管術(shù)后護(hù)理。愛迪思強(qiáng)調(diào)，優(yōu)秀的咨詢者，首先要能盡可能避免手術(shù)方案，在企業(yè)的上升期，一般都不需要動手術(shù)。真正需要動手術(shù)的情況主要在官僚化早期階段及其以后。愛迪思還建議說，如果企業(yè)正處在貴族期，建議不采取解雇人員的手術(shù)方案。這些經(jīng)驗(yàn)之談，看起來很簡單，卻指出了管理咨詢業(yè)的真實(shí)軟肋。