我們中的大多數(shù)人會將大型企業(yè)的生命力與其新產(chǎn)品推出的成功與否聯(lián)系在一起，例如，汽車制造商顯然每年都會推出重大創(chuàng)新；消費(fèi)品公司甚至?xí)l繁地推出“經(jīng)過改良的新產(chǎn)品”；而對技術(shù)性企業(yè)而言，快速創(chuàng)新和加大性價比已經(jīng)成為了它們的“定律”。摩爾定律（即集成電路板的性能和成本之間成反比）畢竟是一種管理決策，而非自然規(guī)律。從現(xiàn)實(shí)角度來說，眾多大型企業(yè)的商業(yè)模式經(jīng)過了一系列演變，從而能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新的持續(xù)性。換而言之，當(dāng)此點(diǎn)出現(xiàn)嚴(yán)重問題時，也就是企業(yè)最重要的核心流程發(fā)生問題時，企業(yè)營業(yè)收入增長將會出現(xiàn)持續(xù)多年的嚴(yán)重低迷。

　　在50年的當(dāng)代商業(yè)發(fā)展史中，創(chuàng)新管理問題是導(dǎo)致營業(yè)收入增長危機(jī)的第二大因素。讓我們感到最為擔(dān)憂的是，眾多企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新作為營業(yè)收入增長的核心和重點(diǎn)。在他們看來，創(chuàng)新就像一種神秘因素，能夠與產(chǎn)品定價管理、收購行為和擴(kuò)大市場份額等因素，共同保證企業(yè)未來多年的增長勢頭。

　　停滯的根源

　　在因?yàn)閯?chuàng)新管理問題所導(dǎo)致的增長停滯中，我們注意到，根源顯然并非所推出的單個或多個新產(chǎn)品本身存在問題。例如，可口可樂公司新品上市偶爾也會遭遇失敗，但其結(jié)果通常只是讓企業(yè)增長的腳步踉蹌一下，并不會導(dǎo)致企業(yè)財富增長出現(xiàn)長期的轉(zhuǎn)折。相反，導(dǎo)致長期增長停滯的原因在于從基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品研發(fā)到產(chǎn)品商業(yè)化這一系列產(chǎn)品創(chuàng)新的環(huán)節(jié)中，出現(xiàn)效率低下或失效的問題。

　　我們通常認(rèn)為根基牢固、歷史悠久和注重創(chuàng)新的企業(yè)其生命力相對更為旺盛，因?yàn)闀r間證明它們具有不斷獲得增長和發(fā)展的能力。而我們所找到的停滯因素顯示，創(chuàng)新管理流程實(shí)際上“危機(jī)四伏”，這點(diǎn)也讓人震驚。

　　在進(jìn)行案例研究時，我們注意到，有些停滯可以歸因于企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)職能的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)。施樂帕洛阿爾托研究中心就是一個好例子：20世紀(jì)70年代，施樂帕洛阿爾托研究中心遠(yuǎn)離公司總部，與總部隔著美國大陸東西相望。由于距離相隔太遠(yuǎn)，它與企業(yè)的銷售和營銷團(tuán)隊(duì)缺乏有效互動，因而不能將研究中心在個人計算機(jī)技術(shù)領(lǐng)域的突破性研究成果有效地商品化。在一些因?yàn)閯?chuàng)新而備受推崇的企業(yè)內(nèi)，如蘋果公司，過度設(shè)計導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)周期延長，從而使得公司難以針對快速變化的市場環(huán)境及時做出反應(yīng)，保證營業(yè)收入的增長。產(chǎn)品商品化的問題、新業(yè)務(wù)部門的設(shè)置問題以及爭相設(shè)定新技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致兩敗俱傷的問題等，這些都導(dǎo)致了企業(yè)營業(yè)收入增長出現(xiàn)多年停滯，有些甚至導(dǎo)致公司破產(chǎn)。

　　雖然這些問題非常復(fù)雜，但卻存在一個共同點(diǎn)：它們都是有意識的管理決策所造成的后果，而并非技術(shù)發(fā)展或自然科學(xué)所帶來的問題。

　　在對因創(chuàng)新管理失效所導(dǎo)致的增長停滯現(xiàn)象進(jìn)行分析時，我們發(fā)現(xiàn)了其中 6大根本性原因：產(chǎn)品研發(fā)投入縮減 /不穩(wěn)定、產(chǎn)品研發(fā)過于分散、產(chǎn)品研發(fā)速度緩慢、無法制定新標(biāo)準(zhǔn)、與核心技術(shù)相沖突、創(chuàng)新過度。

　　創(chuàng)新失效的背后

　　創(chuàng)新管理流程中的許多問題最終都可能導(dǎo)致公司的增長陷入嚴(yán)重的停滯（盡管方式各有不同）。在對此進(jìn)行分析時，我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，公司的創(chuàng)新活動鏈非常脆弱，整個流程極易受到管理層決策的影響，盡管這些決策是為了實(shí)現(xiàn)完全合理的公司目標(biāo)而制定。在因?yàn)閯?chuàng)新問題所導(dǎo)致的增長停滯中，錯誤決策所依據(jù)的是一系列對競爭對手、客戶和企業(yè)自身能力的假設(shè)，而這些假設(shè)的有效性正在減弱（并最終背離了實(shí)際情況）。以下列出了這 4種危險的假設(shè)：

　　1、產(chǎn)品多元化：像樂柏美這樣堅(jiān)持不懈的成功創(chuàng)新者會發(fā)現(xiàn)，對自身核心產(chǎn)品線越來越多的更新?lián)Q代和改進(jìn)已經(jīng)超出了市場需求。它曾經(jīng)認(rèn)為，市場對產(chǎn)品差異化和產(chǎn)品性能的需求是無止盡的，而這種假設(shè)已經(jīng)出現(xiàn)錯誤。

　　2、投入要求：眾多公司曾經(jīng)通過削減或調(diào)整研發(fā)投資和創(chuàng)新投入來提高利潤數(shù)字。福特、亨氏、家樂氏（ Kellogg）、迪士尼、蘋果和眾多其他企業(yè)都曾認(rèn)為，短時期內(nèi)對創(chuàng)新投入的削減不會對長期的營業(yè)收入增長帶來實(shí)質(zhì)性的影響，但這種假設(shè)頗值得質(zhì)疑。

　　3、組織架構(gòu)：出于種種原因，一些公司在研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新活動上采取高度分散的策略。它們認(rèn)為研發(fā)活動應(yīng)該與事業(yè)部的工作重點(diǎn)緊密地聯(lián)系起來，這樣才能獲得更高回報。但3M公司的例子充分證實(shí)，過度放權(quán)讓事業(yè)部來控制公司創(chuàng)新，這的確可以提高創(chuàng)新活動的回報，但代價就是公司整體會逐漸缺乏新的增長平臺。

　　4、顛覆性新業(yè)務(wù)的定位：當(dāng)新的產(chǎn)品可能會替代目前的核心產(chǎn)品時，企業(yè)傾向于將它們放在同一個事業(yè)部中。管理層認(rèn)為，事業(yè)部可以處理這種“自相殘殺”，順利完成核心產(chǎn)品的過渡。但這種假設(shè)存在一定的風(fēng)險?？逻_(dá)、IBM、西門子和其他技術(shù)驅(qū)動型的創(chuàng)新者的經(jīng)歷告訴我們，為了維護(hù)當(dāng)前的技術(shù)，既有的事業(yè)部會找到眾多原則性的理由來延緩新的顛覆性產(chǎn)品的發(fā)展。

　　創(chuàng)新失效度自測

　　創(chuàng)新管理失效是第二大導(dǎo)致增長出現(xiàn)停滯的原因，其權(quán)重占到 13％。創(chuàng)新管理失效指公司內(nèi)部負(fù)責(zé)現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)和新產(chǎn)品開發(fā)的業(yè)務(wù)流程在管理上出現(xiàn)了長期的問題。創(chuàng)新管理失效中最普遍的根本性原因在于公司對研發(fā)投入的性質(zhì)確定（以及研發(fā)資源和研發(fā)重點(diǎn)在老產(chǎn)品更新和突破性創(chuàng)新之間的分配），以及當(dāng)創(chuàng)新與現(xiàn)有技術(shù)和商業(yè)模式之間存在沖突時，公司如何應(yīng)對這種“自相殘殺”的挑戰(zhàn)。以下為高管層自我測試問題：

　　1、公司一級是否會對研發(fā)和其他創(chuàng)新活動進(jìn)行預(yù)算？其流程是否獨(dú)立于事業(yè)部一級的（漸進(jìn)式）創(chuàng)新資金規(guī)劃？

　　2、事業(yè)部一級在就資金計劃 進(jìn)行決策時，是否保證了足夠的參與度，以確保漸進(jìn)式產(chǎn)品改良和下一代產(chǎn)品創(chuàng)新之間的投入達(dá)到均衡？

　　3、在對創(chuàng)新資金進(jìn)行分配時，除了對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行加強(qiáng)和改進(jìn)以獲得溢價之外，是否還考慮到在現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上開發(fā)低成本的產(chǎn)品和服務(wù)？

　　4、市場調(diào)研部門和研發(fā)部門的工作之間是否保持了有效的實(shí)時溝通和協(xié)作？

　　5、高管層是否能定期并直接了解到顧客和產(chǎn)品的最新動向與趨勢？

　　上述問題分為兩類，一類是關(guān)于資金的水平和流向（第1～3題），另一類關(guān)于內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)（第4～5題）。在關(guān)于資金的問題中，如果第4題的回答為否，那么問題最為嚴(yán)重。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)告訴我們，在這種情況下，極少有企業(yè)能堅(jiān)定地執(zhí)行其確定的創(chuàng)新資金計劃 的流程。問題4所探討的是一個僅從表面看來具有難度的挑戰(zhàn)：企業(yè)在檢查中經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，在研發(fā)部門和市場調(diào)研部門之間缺乏正式或非正式的聯(lián)系。最后一點(diǎn)，高管層在對定價、價值轉(zhuǎn)移和創(chuàng)新進(jìn)行思考時，關(guān)于顧客和產(chǎn)品趨勢的直接信息和體驗(yàn)會對他們大有裨益。